Инновации отношение и сопротивление персонала

1. ИННОВАЦИИ ОТНОШЕНИЕ И СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И. ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием и кадрового менеджмента
Инновационный менеджмент в управлении персоналом
ИННОВАЦИИ ОТНОШЕНИЕ И
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
[email protected]
1

2. Диаграмма жизненного цикла большинства инноваций

3. Четыре основных урока по поводу сопротивления изменениям:

1.
2.
3.
4.
Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое
серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу
собственного будущего, сопротивление возникает как в случае
негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного.
Формы сопротивления переменам существенно отличаются
друг от друга и зависят от негативного либо позитивного
восприятия.
Сопротивление может принимать явную или скрытую форму.
Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.
То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом
деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя
комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей
руководства относительно предстоящих изменений.

4. Требования к руководителю по Э. А. Искандерову

1. Адекватность статуса руководителя нововведению как
в смысле уровня должности, так и содержания
должностных обязанностей. Неадекватность статуса
нововведению — одна из причин трудностей инновации.
2. Вовлеченность руководителя в свою работу. Она
отражает личностную значимость для него
управленческой деятельности.
3. Отношение руководителя к воспитанию, к
воспитательным инновациям вообще и к данной
инновации в частности.
4. Уверенность педагога-руководителя в достижении
успеха и стремление к этому успеху. (За этим феноменом
прячется развитость одной из фундаментальных
человеческих потребностей — потребности в
достижении.)

5. Объяснение феномена сопротивления изменению Коттер и Шлезингер (1979)

Эгоистический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение,
власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое
преимущество и неформальные связи.
Неправильное понимание и недостаток доверия. Обычно это происходит,
если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени на налаживание
взаимоотношений с теми, кого коснется изменение, и (или) если изменения не
были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.
Низкий уровень готовности к изменению. Люди имеют значительно
отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное
нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются
чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к
новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения,
которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляется
всему тому, что рассматривается им как требование приспосабливаться к чьим-то
нормам или ожиданиям.
Различные оценки необходимости изменений. Вероятно, менее
эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того,
что люди искренне не могут понять выгоды или видят больше потерь, чем
преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

6. Личные и структурные барьеры

К личным барьерам относятся:
страх перед неизвестным, предпочтение отдается
привычному;
потребность в гарантиях, особенно при угрозе
потери собственного рабочего места;
отрицание необходимости перемен и опасение
явных потерь (например, сохранение той же
заработной платы при увеличении затрат труда);
угроза сложившимся на старом рабочем месте
социальным отношениям;
невовлеченность в преобразования затрагиваемых
переменами лиц;
недостаток ресурсов и времени из-за оперативной
работы.

7. Личные и структурные барьеры

В качестве барьеров на уровне организации
выступают:
инертность сложных организационных структур,
трудность переориентации мышления из-за
сложившихся социальных норм;
взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что
одно «несинхронизированное» изменение тормозит
реализацию всего проекта;
сопротивление передаче привилегий определенным
группам и возможным изменениям в сложившемся
«балансе власти»;
прошлый отрицательный опыт, связанный с
проектами изменений;
сопротивление трансформационным процессам,
навязанным консультантами извне.

8.

С=А•В•D>X
где
• С — вероятность успешности
изменения;
• А — неудовлетворенность статус-кво;
• В — четкое изложение того желаемого
состояния, которое будет достигнуто
после изменения;
• D — конкретные первые шаги к цели;
• X — стоимость изменения5.

9. НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ (Управленческое консультирование: в

2-х т.
Т. I — М.: Ингерэксперт, 1992.)

10.

1. Отсутствие убежденности в необходимости изменений.
Если люда недостаточно информированы, а цель
перестройки не объяснена, они чаще всего рассматривают
существующую ситуацию как удовлетворительную, а
усилия изменить ее — как бесполезные и досадные.
2. Недовольство переменами, насаждаемыми сверху.
Обычно людям не нравится, когда с ними общаются как с
пассивными объектами. Они возмущаются изменениями,
насаждаемыми сверху, относительно которых не могут
высказать своего мнения.
3. Недовольство неожиданностями. Люди не хотят, чтобы
их держали в неведении относительно подготавливаемых
действий, возмущаются решениями руководства
относительно важных перемен, если они принимаются
неожиданно.
4. Страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят
жить в неопределенности и могут предпочесть
несовершенное настоящее неизвестному и
неопределенному будущему.

11.

5.
6.
7.
8.
Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами.
Руководители и другие лица часто стараются избежать
неприятностей реальности и непопулярных действий, даже
если понимают, что не смогут делать этого всегда.
Страх перед неспособностью выполнить что-либо и
неудачей. Многих людей волнует, смогут ли они
приспособиться к изменениям, сохранить и повысить
эффективность своей работы в новой ситуации. Некоторые
чувствуют себя неуверенно и сомневаются, могут ли они
сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения.
Нарушение установленного порядка, привычек и
взаимоотношений. После организационных изменений
установленный и хорошо отработанный порядок и навыки
труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения
трансформироваться или полностью разрушиться. Это может
привести к значительным фрустрации и разочарованию.
Отсутствие уважения и доверия к липу, содействующему
осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к
переменам, предлагаемым руководителем, которому они не
доверяют и которого они не уважают, или внешним лицом,
компетенция и мотивы которого неизвестны или непонятны.

12. Наиболее распространенные мотивировки отказа от нововведений (по Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные

проблемы ииноватики). — М.:
Политиздат, 1989.

13.

1. «ЭТО у нас уже есть». Эта весьма распространенная мотивировка отказа
от нововведения требует от МенИнн. и его соратников умения четко и
доказательно демонстрировать новизну, а главное — реальные
преимущества предлагаемой идеи (подхода, методики и т.п.) по
сравнению со сложившейся практикой.
2. «ЭТО у нас не получится». Преодоление такой мотивировки требует от
организаторов инновационной деятельности хорошего знания реального
потенциала организации, участников инновационного процесса,
имеющихся ресурсов.
3. «ЭТО не решает наших главных проблем». Выдвижение такой
мотивировки отказа от освоения тех или иных новшеств, во-первых,
позволяет МенИнн. провести дополнительное обсуждение приоритетов
развития организации (что никогда не является лишним), а во-вторых,
показать место этого новшества в решении главных проблем
организации, отвергая, как неконструктивную, логику «все или ничего».
4. «ЭТО требует доработки». Такая мотивировка выдвигается, когда
противники изменений не могут доказать ненужность нововведения и
пытаются доказать, что оно является «сырым», негодным к освоению. В
случае уверенности МенИнн. в демагогичности этой мотивировки в
конкретной ситуации ему следует продумать и предложить реальные
меры (может быть, с участием самих оппонентов), направленные на
доводку нововведения в процесс его освоения.

14.

5. «Здесь не все равноценно». Коварство такой мотивировки
чревато тем, что вместо системного эффекта от внедрения
будет получен частичный, иногда «копеечный» эффект,
который поставит под сомнение идею нововведения. В этих
случаях МенИнн. должен показывать бесперспективность
«кусочного» или искажающего главную идею новшества
освоения.
6. «Есть и другие предложения». Эта весьма правдоподобная
мотивировка отказа от нововведения под предлогом наличия
целого ряда более предпочтительных альтернатив опасна тем,
что идея обновления того или иного участка организации
окажется «утопленной в дискуссиях ». Именно, эта мысль
может быть использована МенИнн. в полемике для
преодоления названного барьера на пути нововведений.
7. «В идее есть очевидные изъяны». Эта мотивировка может
приводить к зачеркиванию под предлогом критики
недостатков идеи новшества (реальных иди выдуманных)
того ценного, что является в нем преобладающим, к
«выплескиванию вместе с грязной водой и младенца».
Отстаивание главного в предлагаемом к освоению новшестве
— естественная задача МенИнн..

15. МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЮ

16.

Подход
Этот подход обычно
используется
Достоинства
Недостатки
Образование +
предоставление
информации
При недостаточном
объеме информации
или неточной
информации и анализе
Если Вам удалось
убедить людей, они
будут помогать Вам
при осуществлении
изменений
Подход
может
потребовать очень
много
времени,
если
вовлекается
большое
количество людей
Люди,
которые
принимают
участие,
будут
испытывать
чувство
ответственности за
осуществление
изменения, и любая
соответствующая
информация,
которой
они
располагают, будет
включаться в план
изменения
Подход
может
потребовать много
времени,
если
участники
проектируют
неподходящие
изменения
Участие + вовлечение Когда инициаторы
изменений не обладают
всей информацией,
необходимой для
планирования
изменений, и когда
другие имеют
значительные силы для
сопротивления

17.

Подход
Этот подход обычно
используется
Достоинства
Недостатки
Помощь +
поддержка
Когда
люди
сопротивляются
изменениям
из-за
проблем адаптации
к новым условиям
Ни один другой
подход
не
срабатывает так
хорошо
при
решении проблем
адаптации
к
новым условиям
Подход может быть
дорогостоящим
и
потребовать
большого количества
времени; тем не
менее
при
его
использовании
можно
потерпеть
неудачу
Переговоры
+
соглашение
Когда
отдельный
служащий
или
группа явно теряют
что-то
при
проведении
изменений и когда
группа
обладает
значительными
силами
для
сопротивления
Иногда это
сравнительно
легкий способ
избежать
основного
сопротивления
Подход может быть
слишком
дорогостоящим
во
многих
случаях,
может
настроить
других
добиваться
согласия уговорами

18.

Подход
Этот подход
обычно
используется
Достоинства
Недостатки
Манипулиров Когда другие
ание +
тактики не
кооптация
срабатывают или
являются слишком
дорогостоящими
Подход может
быть
сравнительно
быстрым и
недорогим
решением
проблем
сопротивления
Подход
может
привести
в
будущем
к
возникновению
проблем, если люди
почувствуют, что
ими манипулируют
Явное и
неявное
принуждение
Подход
отличается
быстротой и
позволяет
преодолеть
любой вид
сопротивления
Рискованный
способ, может
вызвать у людей
недовольство
инициаторами
изменений
Когда необходимо
быстрое
осуществление
изменений и когда
инициаторы
изменений
обладают
значительной
силой

19. Типы негативного отношения к изменениям и способы их преодоления

Типы негативного отношения
РАЦИОНАЛЬНЫЙ
Непонимание деталей плана, уверенность в том,
что перемены не являются необходимыми, неверие
в планируемую эффективность перемен, ожидание
негативных последствий
Способы преодоления
ЛИЧНЫЙ
Страх потери работы, беспокойство по поводу
будущего, обида на получаемую в ходе
осуществления
перемен
критику,
страх
вмешательства со стороны руководства
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ
Общая склонность к активному или пассивному
сопротивлению любым переменам, недостаток
вовлеченности, апатия к инициативам, шок,
недоверие к мотивам, вызвавшим перемены
объяснить план более ясно и подробно;
описать, что бы случилось, если бы программа
изменений не была начата;
вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы
продемонстрировать эффективность изменений;
создать действующую снизу вверх программу для
реорганизации систем и процессов
сделать акцент на заметное улучшение перспектив
работы на будущее для каждого;
представить планы, которые люди с большой
вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими;
принять ответственность за прошлые неудачи;
представить сценарий предполагаемых выгод как
результат основных изменений
показать на примерах, почему старые способы больше не
работают;
организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана
перемен;
продемонстрировать, что новая политика не является
просто «изюминкой» месяца;
объяснить
причины
изменений
и
пообещать
включенность в их процесс;
быть полностью искренним и ответить на все вопросы

20. МОДЕЛЬ БОЛМЭНА И ДИЛА

ФРЕЙМ
Барьеры на пути перемен
Важнейшие стратегии
Человеческие ресурсы тревога, неопределенность; Подготовка, направленная на
люди
чувствуют
себя развитие новых навыков; участие
некомпетентными
и вовлеченность;
и
нуждающимися
в психологическая поддержка
поддержке
Структурный
Потеря ясности и
стабильности;
неразбериха, хаос
Коммуникация, выравнивание и
переговоры о пересмотре
официальных моделей и
стандартов
Политический
Потеря власти и полномочий;
конфликт
между победителями и
проигравшими
Создание арен, на которых могут
быть заново обсуждены спорные
вопросы и сформированы новые
коалиции
Символический
Потеря смысла и цели;
цепляние за прошлое
Создавайте ритуалы переходного
периода; скорбите о прошлом,
прославляйте будущее