Анализ стратегических групп – это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на ос
Сильные стороны и преимущества анализа стратегических групп
Слабые стороны и ограничения анализа стратегических групп
Для идентификации прямых конкурентов можно использовать модель стратегических групп, предложенную Хантом. Определение положения конкуре
Для анализа была выбрана Академия IT, расположенная в городе Москва. Из всех имеющихся. рандомно были выбраны 15 конкурентов: Обучение бизнес
493.50K
Категории: ФинансыФинансы МенеджментМенеджмент

Анализ стратегических групп

1.

Министерство образования и науки РФ
ФГБОУ ВПО «Ивановский государственный химико – технологический университет»
Институт управления, финансов и информационных систем
Кафедра Экономики и финансов
Презентация по дисциплине: Современный стратегический анализ
На тему: «Анализ стратегических групп»
(Объект исследования – Академия IT)
Выполнила: студентка (магистр)
1 курса 119 группы
Маркова Наталья Руслановна,
направление подготовки «Менеджмент»,
магистерская программа «Международный менеджмент»
Принял: к.х.н., доцент
Цветков Геннадий Алексеевич
Иваново – 2015 г.

2. Анализ стратегических групп – это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на ос

Анализ стратегических групп – это подраздел отраслевого анализа,
который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на
основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций.
Анализ
стратегических
групп
используется
для
определения:
1) различных конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами;
2) интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между
отраслевыми группами;
3) потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли;
4) статичного и динамичного стратегического применения к конкурентной
позиции фирмы в соответствии с анализом.

3. Сильные стороны и преимущества анализа стратегических групп

Сильные стороны
анализа
Обобщение
однородных
отраслей из
разнородных
Комплексность
Стратегическое
направление
отраслевого
развития
Ориентирование
на предложение
Выявлены три типа положительных эффектов от фирм, работающих в надежном
сообществе, как части стратегической группы:
1)Эффекты координации;
2)Эффект эффективности;
3)Эффект репутации.

4. Слабые стороны и ограничения анализа стратегических групп

Слабые стороны
анализа
Ограниченное
указание на
способности,
необходимые
для
практического
применения
Отсутствие чёткого
утверждения
воздействия
социополитической
стратегии
Наличие у
фирмы
умственных
способностей и
способностей к
обучению
Определяют три типа негативных эффектов со стороны фирм,
ассоциирующихся в качестве части стратегической группы:
1) Сниженная подвижность;
2) Стратегическая близорукость;
3) Частично оптимизированное поведение.

5. Для идентификации прямых конкурентов можно использовать модель стратегических групп, предложенную Хантом. Определение положения конкуре

Для идентификации прямых конкурентов можно использовать
модель стратегических групп, предложенную Хантом.
Определение положения конкурентов на рынке осуществляется с
помощью инструмента (метода) – карты стратегических групп.
Для составления карты стратегических групп и определения
принадлежности компании, работающих в отрасли, к той или иной
группе необходимо следующее:
1) Установить критерии дифференциации компании в отрасли.
2) Составить графики по двум избранным критериям, нанести точки,
обозначающие местоположение каждой компании.
3) Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно
совпало, в одну стратегическую группу.
4) Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого
соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

6. Для анализа была выбрана Академия IT, расположенная в городе Москва. Из всех имеющихся. рандомно были выбраны 15 конкурентов: Обучение бизнес

Для анализа была выбрана Академия IT, расположенная
в городе Москва. Из всех имеющихся. рандомно были
выбраны 15 конкурентов:
Обучение бизнесc-профессиям: 101 курс (учебный центр);
Business People Training (образовательный центр); RMA
(инновационно – образовательная компания); MBA Consult
(учебный
центр);
University
Business
School.
Компьютерные курсы: 1С-учебный центр №3; Fast Lane
(образовательный центр для IT специалистов); iProClass (центр
цифрового творчества); Emotion School (школа компьютерной
графики);
Giusto
Consulting
(IT
компания).
Институты повышения квалификации: 100 профессий
(городской центр профессиональной подготовки); Armo (учебный
центр); CiBest (консалтинговая комgания); 1С-Papyc (учебный
центр);
B
and
G
Group,
LTD
(бизнес-школа).

7.

СТРАТЕГИЧЕСКИХ
C
ГРУПП
А
Средние
В
E
Низкие
Уровень цена/качество
Высокие
КАРТА
D
Узкий
Средний
Спектр предлагаемых услуг
Широкий

8.

На карте показано, что компании разделились на 5
стратегических групп:
В группу А (высокие цена/качество, широкий – средний спектр
предлагаемых услуг) вошли консалтинговая компания CiBest,
образовательный центр Fast Lane, инновационно-образовательная
компания RMA.
В группу С (высокие цена/качество, узкий спектр услуг) вошли
Emotion School (школа компьютерной графики), MBA Consult (учебный
центр); University Business School.
В группу E (низкие – средние цена/качество, узкий спектр услуг) –
100 профессий (городской центр профессиональной подготовки); 1Сучебный центр №3.
В группу D (средний – широкий спектр услуг, низкие
цена/качество) – Armo (учебный центр); Business People Training
(образовательный центр).
Все остальные компании вошли в группу В (средние – высокие
цена/качество, средний спект предлагаемых услуг).

9.

На основании карт стратегических групп определяется:
Какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на
какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных
негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более
благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров
вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую
стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то
компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте
стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.
От каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных
стратегических групп. К каким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление
со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из
других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп
и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.
В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная
борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании
одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это компании из
ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на
карте, обычно не конкурируют друг с другом.
English     Русский Правила