Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

1. Тема 3.

Стратегические и тактические
планы в системе менеджмента

2. Планирование - процесс определения целей организации и средств их достижения

• НАЗНАЧЕНИЕ планирования как функции управления
состоит в стремлении заблаговременно учесть по
возможности все внутренние и внешние факторы,
обеспечивающие благоприятные условия для
нормального функционирования и развития предприятий
• ФОРМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
стратегическое или перспективное планирование;
среднесрочное планирование;
текущее (бюджетное, оперативное) планирование

3. Этапы развития корпоративного планирования:

• Бюджетирование - распределение
внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей
деятельности.
• Долгосрочное планирование - составление
прогноза продаж на несколько лет вперед.
• Стратегическое планирование - улучшение
реакции предприятия на динамику рынка и
поведение конкурентов. Опирается на комплексный
анализ сильных и слабых сторон организации и
внешних возможностей и угроз.
• Стратегическое управление - комплекс конкретных
действий, обеспечивающих быстрое реагирование
на изменение внешней среды.

4. Основные этапы стратегического менеджмента:

1. Определение миссии и
целей организации
2. Анализ среды
3. Выбор стратегии
4. Выполнение стратегии
5. Оценка результатов и
обратная связь

5. Первый этап Определение стратегического видения, миссии и целей организации

Стратегическое видение – это состояние
бизнеса, которое может быть достигнуто в
долгосрочном периоде при самых
благоприятных условиях и отражает
устремления владельцев, менеджеров,
потребителей, государственных структур и
других стейкхолдеров (заинтересованных
лиц)
Миссия – это главная цель организации,
определяющая причины её существования

6. Формулировка миссии должна отвечать на вопросы:

• Что мы производим?
• Для кого мы
производим?
• Как мы производим?

7.

•Формирует взгляды руководства
на долгосрочные планы по
дальнейшему процветанию
Хорошо
обоснованная
миссия
•Снижает риск недальновидного
управления и принятия
необоснованных решений
•Выражает цели организации и
служит сотрудникам стимулом к
выполнению работы
•Помогает менеджерам
среднего звена сочетать
политику отделов с
направлением развития всей
компании

8. Миссия банка

• Мы даем людям уверенность и надежность,
мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать
устремления и мечты.
• Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности
Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике
России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть
основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка
также устанавливает амбициозную цель наших устремлений —
стать одной из лучших финансовых компаний мира —
и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его
сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без
реализации их личных и профессиональных целей. Высокие
цели достигаются командой единомышленников, которых
объединяет общая система ценностей.

9. Миссия IBM:

• «Лидировать в изобретении,
развитии и производстве
информационных технологий, в
том числе программного
обеспечения, компьютеров, систем
хранения информации и
микроэлектроники. И помогать с
помощью передовых технологий
улучшать бизнес наших клиентов
по всему миру»

10.

Миссия Coca-cola:
«Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать
оптимизм с помощью наших напитков и наших
дел; Привносить смысл во все, что мы делаем»
Миссия Pepsi: «Быть лучшей в мире
компанией-производителем продуктов питания,
сфокусированной на готовых продуктах и
напитках. Во всем, что мы делаем,
руководствоваться тремя принципами –
честность, последовательность и
справедливость».

11. Цель - это идеальное описание будущего желательного состояния объекта управления. Они должны быть

• конкретными
• измеримыми
• реальными
• гибкими
• знакомыми членам
коллектива и партнерам
• признанными большинством
работников
• стимулирующими активные
действия по их достижению
• сопоставимыми и взаимно
поддерживающими

12. Пример формулировки цели

Первоначальная
формулировка
“ К заданному числу улучшить методы
Замечания
Цель должна быть ориентирована на
желаемый результат, а не на критику
существующей системы.
Окончательная
формулировка
распределения нарядов на работу, чтобы
уменьшить затраты на работу”
“ Разработать систему распределения
нарядов на работу, которая позволит к
заданному числу сократить на Х затраты
времени на выдачу каждого наряда при
трудовых затратах, не превышающих Y челчас.”

13. Второй этап. Анализ среды

Анализ среды включает в себя:
- исследование внешней среды
организации с точки зрения возможностей
и угроз,
- внутреннюю диагностику – оценку
сильных и слабых сторон организации.
При комплексном анализе организационной
среды обычно используют SWOT анализ.

14. SWOT-анализ

Потенциальные
внутренние
сильные стороны (S)
Strengts (силы)
Потенциальные внешние
благоприятные
возможности (О)
Opportunities
(возможности)
Потенциальные
внутренние слабости(W)
Weaknesses
(слабости)
Потенциальные
внешние угрозы (Т)
Тhreats (угрозы)

15. Третий этап. Выбор стратегии Можно выделить четыре уровня разработки стратегии:

Корпоративная
Деловая
Функциональная
Оперативная

16. Корпоративная (портфельная) стратегия

Показывает как управлять
различными видами
бизнеса, чтобы
сбалансировать портфель
товаров и услуг

17. Корпоративная стратегия включает:

•Распределение ресурсов между
хозяйственными подразделениями
на основе портфельного анализа
Корпоративная
стратегия
включает:
•Решения о диверсификации
производства с целью снижения
хозяйственного риска и получения
эффекта синергии
•Изменение структуры корпорации
•Решения о слиянии, приобретении,
вхождения в ФПГ или другие
интеграционные структуры
•Единую стратегическую
ориентацию подразделений

18. Деловая стратегия конкуренции

Показывает как
предприятие будет
конкурировать на
конкретном товарном
рынке

19. К базовым деловым стратегиям относятся:

• Стратегия лидерства по
издержкам
• Стратегия широкой
дифференциации
• Сфокусированные стратегии:
- низких издержек
- дифференциации

20. Функциональные стратегии

Целью является
распределение ресурсов
отдела (службы), поиск
эффективного поведения
функционального
подразделения в рамках
общей стратегии

21. Стратегии, разрабатываемые отделами и службами:

• Стратегия маркетинга
Стратегии,
• Стратегия управления
разрабатываемые
персоналом
отделами и
• Стратегия финансовая
службами:
• Стратегия производственная
и т. д.

22. Четвертый этап: Реализация стратегии

Ключевые задачи:
• Построение организации
• Бюджет
• Административные системы
• Система оплаты
• Корпоративная культура
• Стиль руководства

23. Четвертый этап: Реализация стратегии

создание организационной структуры
управления, способной успешно
выполнять стратегию;
пересмотр бюджетов для того, чтобы
направлять достаточно ресурсов в те виды
деятельности в цепочке ценностей,
которые определяют стратегический
успех;
установление соответствующих
стратегии правил и процедур;

24. Четвертый этап: Реализация стратегии

увязывание систем мотивации с
выполнением стратегии на высоком уровне
и достижением поставленных целей;
создание корпоративной культуры,
поддерживающей стратегию;
обеспечение внутреннего руководства
(лидерства), необходимого для реализации
стратегии и ее совершенствования в
процессе реализации.

25. Пятый этап. Оценка и контроль

Система стратегического контроля включает
в себя четыре основных элемента:
1. Установление показателей, по которым
будет проводиться оценка реализации
стратегии.
2. Система измерения и отслеживания
состояния параметров контроля.
3. Сравнение реального состояния
параметров контроля с их желаемым
состоянием.
4. Оценка результата сравнения и принятие
решения по корректировке.

26. Тема 4.

Организационные
отношения в системе
менеджмента

27. Организация

Процесс создания структуры предприятия,
дающей людям возможность эффективно
работать вместе
Основные
аспекты
организационного
процесса:
• Деление организации на
подразделения
соответственно целям и
стратегиям
• Делегирование

28. Организационные полномочия- Ответственность- Делегирование-

• Ограниченное право
использовать ресурсы
организации и направлять
усилия ее сотрудников на
выполнение определенных
задач
• Обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за
их удовлетворительное
разрешение
• Передача задач и полномочий
лицу, которое принимает на
себя ответственность за их
выполнение

29. Полномочия

Делегируются должности, а не индивиду,
занимающему эту должность
Всегда ограничены правом использовать
ресурсы и командовать людьми
Типы полномочий:
• Линейные
• Штабные

30. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия

представляют
руководителю узаконенную власть для
направления своих прямых подчиненных на
достижение поставленных целей.
Последовательная цепочка
возникающих линейных
полномочий создаёт
иерархию уровней
управления
Процесс создания
иерархии называется
скалярным процессом.

31. Штабные полномочия - это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии

решений.
• Штабные полномочия
основаны на
выполнении
определенной
функции
Виды штабных
полномочий
определяются типом
штабного аппарата и
силой его властных
полномочий и влияния в
организации.

32. Виды административного аппарата :

• Консультативный аппарат (консультирование
линейного руководства; используется в
области права, новейшей или специальной
технологии, повышения квалификации)
• Обслуживающий аппарат (выполнение
различных видов услуг; например, кадровая
работа, материально-техническое снабжение
и т.д.);
• Личный аппарат (исполнение того, что требует
руководитель; например, секретарь,
помощник).

33. Существует два момента, которые должны учитываться при делегировании полномочий: принцип единоначалия и необходимость

ограничения нормы
управляемости.
Согласно принципу Норма
единоначалия
управляемости работник должен
это количество
получать
работников,
полномочия только
которые
от одного
непосредственно
начальника и
подчиняются
отвечать перед
данному
ним.
руководителю.

34. Принципы эффективного делегирования:

Принцип диапазона контроля
Принцип фиксированной ответственности
Принцип соответствия прав и
обязанностей
Принцип передачи ответственности за
работу на возможно более низкий
уровень
Принцип отчетности по отклонениям

35. Организационные формы управления предприятием

36. Организационная структура

упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в
устойчивых отношениях,
обеспечивающих их развитие и
функционирование как единого
целого

37. Этапы организационного проектирования

1.
2.
3.
деление организации по горизонтали на
широкие блоки, соответствующие
важнейшим направлениям деятельности по
реализации стратегии; распределение
видов деятельности между линейными и
штабными подразделениями;
установление соотношения полномочий
различных должностей;
определение должностных обязанностей
как совокупности определенных задач и
функций и поручение их выполнения
конкретным лицам.

38. Принципы построения организационных структур:

• Простота
• Адаптивность
Принципы
построения
организационных
структур:
• Самостоятельность
подразделений при принятии
решений
• Кратчайшие пути прохождения
информации
• Рациональная степень
централизации
• Разделение стратегических и
оперативных функций
• Сочетание вертикальных и
горизонтальных связей в
управлении

39. Виды организационных структур

Бюрократические
(механистические)
адаптивные
(органические)
• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональные
• проектная
• матричная

40. Бюрократические структуры

41. Линейная структура

Недостатки:
Преимущества:
Высокие требования к
руководителю
Перегрузка менеджеров
высшего уровня
Тенденция у волоките
Единство и четкость
распорядительства
Согласованность действий
исполнителей
Четкая система взаимных связей
между руководителями и
подчиненными
Руководитель
компании
Руководитель
отдела1
Сотрудник
отдела 1
Сотрудник
отдела 1
Руководитель
отдела 2
Сотрудник
отдела 2
Сотрудник
отдела 2
Быстрота реакции в ответ на
прямые указания
Личная ответственность
руководителя за конечные
результаты деятельности своего
подразделения

42. Линейно-функциональная структура

Преимущества:
Руководитство
компании
Линейные
службы
Производственные
звенья
Функциональные
службы
Маркетинг
Стабильность
Экономия на управленческих расходах
Специализация и компетентность
Быстрое решение простых проблем, находящихся в
компетенции одной функциональной службы
Ориентация на технологии и сложившийся рынок
Бизнес-план
Учет
Финансы
Недостатки:
Каждое звено заинтересовано в достижении своей
узкой цели, а не общей цели фирмы
Отсутствие тесных горизонтальных взаимосвязей
между подразделениями
Чрезмерно развитая система взаимодействия по
вертикали
Аккумулирование на верхнем уровне не только
стратегических проблем, но и множества
оперативных задач
Экономика
Персонал

43. Дивизиональная структура

Принципы выделения
дивизионов:
Руководитство
компании
Дивизиональная
служба
Функциональные
службы
Линейная
служба
Маркетинг
Функциональные
службы
Бизнес-план
Функциональные
службы
Учет
Дивизионы
Продуктовый
Географический
Клиентский
Преимущества:
Более тесная связь потребителя с
производителями
Улучшение координации работ в
подразделениях
Быстрое решение сложных
межфункциональных проблем
Недостатки:
Финансы
Рост иерархичности вертикали
управления
Дублирование функций управления
Дублирование работ для разных
подразделений
Экономика
Персонал

44. Адаптивные структуры

45. Проектная структура

Временная организационная структура,
формируемая для достижения конкретной
четко очерченной цели
Руководство
компании
Линейные
службы
Производственные
звенья
Функциональные
службы
Маркетинг
Проект
Учет

46. Матричная структура

Преимущества:
Позволяет достичь определенной цели
Дает возможность координации работ
Недостатки:
Сложность
Фирма
"Юнивесал Продактс"
Отдел изделий
автомобильной
промышленности
Отдел изделий
элеткротехнической
промышленности
Авиакосмичекий
отдел
Проекты
Отдел
химических
продуктов
Производственные
отделы
Исследования и
разработки
Мат. техничекоеснабжение
Кадры
Контроль
и бух.учет
Производственная
группа
Группа
конструкторов
Группа
МТС
Кадровая
группа
Бухгалтерская
группа
Производственная
группа
Группа
констркуторов
Группа
МТС
Кадровая
группа
Бухгалтерская
группа
Производственная
группа
Группа
конструкторов
Группа
МТС
КАдровая
группа
Бухгалтерская
группа
Проект
"Венера"
Проект
"Сатурн"
Проект
"Марс"

47. Тема 5. Мотивация

Это процесс побуждения людей к деятельности для
достижения целей организации. В процессе мотивации
создаются условия, оказывающие воздействие на поведение
человека. Мотивация необходима для продуктивного
выполнения принятых решений и намеченных работ.
Две группы теорий
мотивации:
Содержательные
Процессные

48. Содержательные теории мотивации

Делают упор на определение
перечня и структуры потребностей
людей:
Потребности. Это осознанное отсутствие чего-либо,
вызывающее побуждение к действию.
Вознаграждение. То, что человек считает для себя ценным.
Содержательные
теории:
Теория Маслоу
Теория Дэвида МакКлелланда
Теория Фредерика Герцберга

49. Теория Маслоу

Потребность
развития
Потребность в
признании
Стремление к
контактам
Потребность в защищенности
Основные потребности:
Питание, одежда, жильё

50. Теория Дэвида МакКлелланда

Делает основной упор на потребности высших уровней:
• Власти
• Успеха
• Причастности

51. Теория Фредерика Герцберга

Мотивирующие факторы «удовлетворенности»
Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов работы
Степень ответственности
Успех
Возможность творческого и делового роста
Стиль руководства
Условия труда
Оплата
Отношения к коллегам
Степень контроля работы
Гигиенические факторы «неудовлетворенности»

52. Процессные теории мотивации

Основываются на восприятии и ожиданиях, связанных с
избранным типом трудового поведения
Процессные
теории:
Теория ожидания
Теория справедливости
Модель Портера-Лоулера

53. Процессные теории мотивации

Основываются на восприятии и ожиданиях, связанных с
избранным типом трудового поведения
Процессные
теории:
Теория ожидания
Теория справедливости
Теория Портера-Лоулета

54. Теория ожидания

наличие активной потребности не является
необходимым единственным условием
мотивации человека на достижение
определенной цели.
работник должен надеяться, что выбранный им
тип трудового поведения действительно
приведет к удовлетворению или приобретению
желаемого.

55. Теория справедливости

люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения
к затраченным усилиям и затем
соотносят его с вознаграждением
других людей, выполняющих аналогичную
работу.

56. Тема 6. Контроль как функция менеджмента

57. Контроль

Контроль – это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей.
Контроль – деятельность по проверке состояния подготовки,
а также хода и результатов работы организации.
Почему необходим
контроль?
Наличие факторов
неопределенности
Необходимость предупреждения
возникновения кризисных ситуаций
Для поддержания успеха

58. Предварительный контроль- Текущий контроль- Заключительный контроль-

Предварительный
контроль-
Оценка готовности
организации к работе
Текущий
контроль-
Контроль хода работы
Заключительный
контроль-
Проверка результатов
работы организации

59. Этапы процесса контроля:

Установка
стандартов.
Измерение
результатов и
оценка
Контроль
эффективен, если:
Корректировка
процессов
Он имеет стратегический
характер
Нацелен на достижение
конкретных целей
Своевременен
Гибок
Прост
экономичен

60. Контроль решает следующие задачи:

Обнаружение во внутренней и внешней среде
организации факторов, влияющих на ее
деятельность и обеспечение своевременного
реагирования на них.
Отслеживание нечетко выраженных
тенденций.
Вскрытие нарушений, изъянов, ошибок и
помощь в принятии оперативных мер по их
устранению.
Создание основы для оценки эффективности
функционирования организации.

61. Ошибки процесса контроля !

Контроль по случаю
Контроль вдогонку
Тотальный контроль
Проведение контроля из
недоверия
Отсутствие информации о
результатах контроля