Управление бизнес-процессами и инновационными проектами

1. Управление бизнес-процессами и инновационными проектами

Дмитрий Хомутский
Часть 1
Понятие об инновациях. Инновации в бизнесе как управленческая дисциплина.
Мотиваторы и барьеры для инноваций. Мифы об инновациях. Ценностная
концепция в инновационном менеджменте. «Три арены» компании-инноватора.
Концепция корпоративного управления инновациями. Система управления
идеями.

2. Рекомендуемая литература

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева «Колесо
инноваций», Полиграфические мастерские, 2012.
Дмитрий Хомутский «Управление инновациями в компании», СОЛОНПРЕСС, 2008.
OSLO Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data,
Third edition, OECD, 2005. (Руководство Осло, Рекомендации по сбору
и анализу данных по инновациям,Москва 2006.)
Роберт Такер «Инновации как формула роста», Олимп-Бизнес, 2006.
Джеймс Эндрю, Гарольд Сиркин «Возврат на инновации», Гревцов
Паблишер, 2008.
Тони Давила и др. «Работающая инновация», Альпина Бизнес Букс,
2006.
2

3. Основные проблемы организации инновационной деятельности

Неоднозначность восприятия инновационной деятельности и
термина «инновации»
Высокие риски (выбор моделей управления рисками)
Слабые коммуникации между различными уровнями
менеджмента и различными функциональными подразделениями
Мотивация управленцев и сотрудников
«Не то чтобы мы не хотим верить – просто у нас еще
никому не удалось сделать себе карьеру на инновациях,
зато причиной краха карьеры инновации послужили не
один раз».
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

4. Как определяют инновации мэтры менеджмента

Инновации – это усилия по созданию целенаправленных
изменений в экономическом и социальном потенциале
компании.
Peter Drucker
Инновации – это преобразование знаний в новые продукты,
процессы и услуги.
Mikhael Porter
Инновация – это созданное осознанное преимущество или
ценность для клиентов, сотрудников или собственников
компании.
Thomas Kuczmarski
4
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

5. Категории новых продуктов

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Новые продукты для рынка (Sony Walkman, 3M Post-It Notes).
Новые продукты для компании (лазерный принтер Canon для
офиса).
Дополнения к существующей продуктовой линейке (принтер
LaserJet 7P).
Улучшения к существующим продуктам.
Репозиционирование существующих продуктов (новое
применение Аспирина: для профилактики сердечнососудистых заболеваний).
Аналоги существующих продуктов, производство которых
требует меньших издержек.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

6. Что новые продукты дают компании?

1.
Компания получает временный статус монополиста, что
позволяет аккумулировать сверхприбыль и диктовать свои
условия.
Вовремя заполненное рыночное окно становится нишей, где
спрос и предложение сбалансированы, а у потребителей
формируется приверженность к новому продукту.
2.
Компания приобретает репутацию гибкой и инновационной
фирмы, а новый продукт стимулирует спрос на товарный
ассортимент фирмы в целом, часто продлевая жизненные
циклы других продуктов на стадии зрелости или даже спада.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

7. Анализ содержания работы участника рабочего процесса

Чистые операции
(например,
обработка детали)
-Точить
-Пустить под пресс
-Сварить
-Провести
термообработку
-Покрасить
-Присоединить
То, от чего можно
сразу отказаться
Чистая работа
(формирует зарплату)
Действия,
необходимые в
текущих рабочих
условиях
-Сходить за деталью
-Распаковать детали
поставщиков
-Забирать детали со
стеллажей по мере их
накопления
-Прилагать усилия при нажатии
кнопок и рычагов
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Действия
участника
рабочего
процесса
Лишнее
-Простой
-Бессмысленная
перевозка
-Скопление
промежуточного
продукта
-Перекладывание из
одной руки в другую
-Удаление стружки
-Снятие упаковки
Работа, не формирующая
добавленную стоимость
7

8. Стратегические эксперименты (Новые бизнес-модели)

Способы создания нового организационного пространства для
реализации новой бизнес-модели:
1.
Новая организационная структура с новыми бизнес-процессами внутри
существующей организации.
2.
Выделение независимой организации из существующей со своими
процессами и ценностями.
3.
Приобретение другой организации, в которой процессы и ценности
совпадают с требуемыми для решения новой задачи.
8
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

9. Стратегические эксперименты: совместимость NewCo и CoreCo

CoreCo
NewCo
Специалисты по операциям
Созидатели, вдохновители
ПЕРСОНАЛ
Иерархия
«Плоская» организация
СТРУКТУРА
Фокус на подотчетности,
з/п: больше постоянная часть
Фокус на обучении,
з/п: больше переменная часть
МОТИВАЦИЯ
Избегание рисков
Терпимость к рискам
КУЛЬТУРА
9
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

10. Организационная модель инноваций

Новые
продукты/
услуги
Новые
маркетинговые
инструменты
Новые
процессы
Новые
организационные
методы
Мотиваторы
ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ КОМПАНИИ
НА РЫНКЕ
Барьеры
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Организационная модель инноваций
10
Copyright © 2017by Dmitry Khomutsky

11. Мотиваторы для инноваций, или Зачем ими заниматься?

Финансовый прессинг: снизить издержки, повысить эффективность
процессов, делать больше с меньшими ресурсами
Возросшая конкуренция
Снижение жизненного цикла продукта
Ужесточение регулирующих требований (экологических,
санитарных, правовых и др.)
Миграция потребительской ценности от продуктов к услугам
Растущий потенциал новых технологий, полезных для потребителя
Растущие ожидания потребителей в отношении функциональности
и качества товаров и услуг
11
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

12. Какие доходы приносят инновации компании?

ПРЯМЫЕ:
Дополнительная прибыль, зафиксированная в отчете о прибылях и
убытках
Увеличение рыночной капитализации компании
КОСВЕННЫЕ:
Приобретение знаний: новые знания, которые используются для
получения прибыли
Усиление бренда: упрочение позиций бренда привлекает новых
клиентов и дает возможность повышать цены
Усиление экосистемы: инновационные компании добиваются
лучших условий отношений с поставщиками, дистрибуторами,
инвесторами, потребителями, прессой и проч.
Повышение качества персонала: возможность привлекать,
удерживать и поощрять людей, обладающих требуемыми
компетенциями
12
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

13. Мифы об инновациях

Миф #1. Инновации делают персоналии.
Реальность: Инновации – это командная работа.
Миф #2. Инновации начинаются с брейнсторминговых сессий.
Реальность: Инновации начинаются с понимания нужд и
ожиданий потребителей.
«Ты движешься в правильном направлении, когда начинаешь
понимать, что точка зрения покупателя важнее точки зрения
твоей компании».
Джон Ромеро,
программист и дизайнер компьютерных игр
13
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

14. Мифы об инновациях

Миф #3. Для инноваций нужны «креативные» люди.
Реальность: Для инноваций нужны эффективные «решатели
задач».
Миф #4. Управляемый инновационный процесс принесет
результаты, которые мы ожидаем.
Реальность: Управляемый инновационный процесс – это лишь
один из инструментов для эффективных инноваций.
14
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

15. «Три арены» компании-инноватора

ОБУЧЕНИЕ
Техники
креативного
мышления и
творческого
решения
задач
Проектные
команды (рабочие
группы), единые
бизнес-процессы
КОМПАНИЯ-ИННОВАТОР
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Инновационный климат
в организации
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
15
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Источник: Charles W. Prather “Blueprints For Innovation”

16. Пирамида инноваций (House of Innovation)

ИННОВАЦИОННАЯ
СТРАТЕГИЯ
ИННОВАЦИОННАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ
Управление
идеями
Управление
инновационными
проектами
Запуск проектов,
метрики
инноваций
16
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

17. Цикл управления инновациями в компании

Инновационная стратегия компании
1
2
Система
управления
идеями
Формирование
инновационных
концепций
3
Управление
инновационными
проектами
* цели и задачи
* бюджет
* отв. исполнители
* сроки
4
Запуск
(коммерциализация)
инновационных
проектов
* корректировка
параметров после
запуска
5
Оценка работы
инновационного
цикла
* метрики
инноваций
поощрение инноваторов
корректирующие действия
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

18. Модель инновационной деятельности компании

19. Инновационные риски

Маркетинговый (рыночный) риск
Будет ли новый продукт (услуга) принят потребителями в тех
объемах, по тем ценам и в те сроки, на которые рассчитывает
компания?
Технический (технологический) риск
Будет ли работать новый продукт (услуга) в соответствии с
ожиданиями его разработчиков?
Исполнительский риск (человеческий фактор)
Способны ли человеческие ресурсы компании разработать,
произвести, вывести на рынок и поддерживать новый продукт (услугу)
в соответствии с графиком?
Финансовый риск
Будет ли у компании достаточно финансовых ресурсов для
выполнения в соответствии с графиком всех работ по разработке,
выводу на рынок и дальнейшей поддержки нового продукта (услуги)?
19
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

20. Типичная модель Stage-Gate© процесса

Генерация
идей
ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
Послепроектные
мероприятия
ОТБОР ИДЕЙ
Gate 1
РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»
ОТБОР
КОНЦЕПЦИИ
Stage 1
КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА
Gate 2
Stage 2
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Gate 3
РЕШЕНИЕ
«НА ТЕСТИРОВАНИЕ»
Stage 3
РАЗРАБОТКА
Gate 4
РЕШЕНИЕ
«НА ЗАПУСК»
Stage 4
ТЕСТИРОВАНИЕ
И
УТВЕРЖДЕНИЕ
Gate 5
Stage 5
ЗАПУСК
ПРОЕКТА
Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001

21. Определение Stage-Gate© процесса

Stage-Gate процесс – это операционная основа, или шаблон,
для управления инновационными проектами в сфере
новых продуктов и услуг с целью повышения
эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие
проекта.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

22. Краеугольные камни Stage-Gate© процесса (концепция Innovation Diamond)

1.
Четко сформулированная инновационная стратегия компании в
отношении разработки новых продуктов и услуг.
2.
Наличие ресурсов для достижения поставленных целей
(персонал, время, финансы).
3.
Инновационный климат в организации, командная работа и
лидерство
4.
Эффективный процесс разработки и вывода на рынок новых
продуктов и услуг.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

23. Инновационная стратегия

1.
Доля продаж новых продуктов в % относительно суммарного
объема продаж.
2.
Стратегические сектора
3.
Горизонт планирования
4.
Четкое понимание стратегии всеми сотрудниками во всех
подразделениях компании.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

24. Главный фокус усилий компаний инновационных лидеров в настоящее время

Выявление невыраженных или четко не сформулированных
потребностей своих клиентов (front end)
Управление процессами генерирования и оценки идей в компании
(front end)
Выбор правильной концепции нового продукта или услуги (front end)
Управление процессом вывода новых продуктов на рынок (back end)
Управление портфелем инновационных проектов
24
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

25. Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают?

9 параметров описывают идеальную физическую атмосферу
для творчества:
освещенность
уровень шума
дизайн окружающей обстановки
температура
наличие рядом коллег по работе
присутствие начальников
уровень мобильности
совмещение/несовмещение с приемом пищи
время суток
…но у всех сотрудников свои предпочтения…
Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать
физическую среду для их рождения!
25
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

26. Ящики для предложений: что в них плохого?

Не мотивируют и не «зажигают» персонал на собирание идей
Часто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и
предложений»
Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров,
поставщиков, клиентов из-за статичности своего места
расположения
Отклик инициаторам предложений может прийти через
несколько месяцев, а может и не прийти вовсе
Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с
коллегами
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
26

27. Зачем нужно управлять идеями?

Очень часто хорошая идея может открыть компании новые
возможности: используя их, компания опережает конкурентов,
повышает свою капитализацию и приобретает удовлетворенных
лояльных клиентов
Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний
в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в
компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные
возможности для бизнеса будут упущены
Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом
пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и
ресурсной поддержки, т.к. в компании нет бизнес-процессов,
поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

28. Система управления идеями в компании

Обратная связь с инициаторами идей
Рождение
идей
Формирование
первичного
банка идей
Обратная связь
с инициаторами
идей
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Развитие и
обогащение
идей
Управленческая
оценка идей
Реализация проекта
Отбор идей для
практической
реализации
Идеи к
реализации в
статусе проекта

29. Формирование первичного банка идей

Первичный контакт с инициаторами идей осуществляет
руководитель инновационной группы. Коммуникации
осуществляются:
o
o
o
Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи:
o
o
o
на инновационных сессиях
по телефону
по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте
Название
Краткое описание
Полезность для компании
Окончательная формулировка идеи согласуется с ее
инициатором.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

30. Развитие и обогащение идей

Анкета идеи размещается на корпоративном web-портале и в
офлайновом доступе.
Дополнения к идее фиксируются модератором, а
первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных
изменениях.
Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее
развития – от 2 недель до 1 месяца.
Инновационная группа регулярно информирует сотрудников
компании (например, по электронной почте) о новых идеях,
поступивших в первичный банк идей.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

31. Управленческая оценка идей

Единая система координат для сравнения идей: «полезность –
усилия». Значения каждого параметра изменяются в пределах
от 1 до 5.
Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные
показатели, составленные на основе нескольких критериев.
Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый
стратегическим органом управления компании.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

32. Пример расчета интегрального показателя «полезности»

РАСЧЕТ ИНТЕГРАЛЬНОГО ПОКАЗАТЕЛЯ "ПОЛЕЗНОСТИ"
Вес
Идея #
Идея #
Идея #
Идея #
1
2
3
4
Соответствие
миссии
Экономический
эффект
Лидерство в
отрасли
10%
1
1
4
3
50%
5
4
3
2
20%
1
3
2
3
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Вероятность
успешной
реализации
20%
1
3
2
4
Интегральный
показатель
"полезности"
3,0
3,3
2,7
2,7

33. Матрица «полезность - усилия»

МАТРИЦА "ПОЛЕЗНОСТЬ - УСИЛИЯ"
5.0
УСИЛИЯ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ
низкая полезность - большие усилия
высокая полезность - большие усилия
4.0
B
C
3.0
низкая полезность - малые усилия
высокая полезность - малые усилия
2.0
A
D
1.0
1.0
2.0
3.0
ПОЛЕЗНОСТЬ ДЛЯ КОМПАНИИ
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
4.0
5.0

34. Вердикты инновационного комитета

Идея принимается к исполнению с назначением ответственных
исполнителей и сроков
Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на
уточнение и сроком следующего ее представления на
заседание инновационного комитета
Идея отправляется в архив
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

35. Важные «детали» работоспособной системы управления идеями

В компании работает аналитическая группа, которая фиксирует
внешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли,
положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и
госрегулировании, развитие региональных и зарубежных
рынков и т.д.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает
идеи, состоит из членов с различными компетенциями из
разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения
до приобретения ими статуса проекта документируются.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
35

36. Основные требования к системе управления идеями

Обозначение ключевых областей, в которых компания намерена
сделать улучшения.
Открытость и доступность для всех сотрудников компании.
Быстрая обратная связь с инициаторами идей.
Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс
реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату.
Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности
творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов.
Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам
успешных идей.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
36

37.

ВОПРОСЫ
37