Бизнес как система

1. Бизнес как система

Александр Чернов [email protected]
ИМИСП 2015

2. Цели курса

1. Составить системное представление о
бизнесе и менеджменте
2. Ознакомиться с основными концепциями
менеджмента
3. Понять функции и роли менеджера в
современном бизнесе
2

3. Темы курса

1. Основные понятия
2. Структурная эволюция компании
3. Компания и рынок
4. Функции управления и эффективный
менеджмент
3

4. Тема 1

Основные понятия
4

5. Определения

• Система – совокупность взаимодействующих элементов (или
объектов), реализующих общую функцию (функции)
• Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный
вид, устраиваю) – объединение индивидов в единое целое
для совместного труда
Часто употребляют для обозначения совокупности процессов и
действий, ведущих к образованию и совершенствованию
взаимосвязей между частями целого, а также для внутренней
упорядоченности автономных частей целого
5

6. Кто такой менеджер?

• Это человек, который обеспечивает
выполнение работы, организовывая труд
других людей
• Об успехе менеджера судят не только по
тому, что он делает, но и потому как он
вдохновляет на работу других, принимая по
этому поводу соответствующие решения
6

7. О какой системе (подсистемах) идет речь

• Система отношений
с внешней средой
Конкуренты
Поставщики
Клиенты
Государство
компании
Компания
Технологии
Рынок труда
+
Инвесторы
Фондовые рынки
• Система управления
внутренней средой
Mngt
компании
Fin
F1
F2
F3
7

8. Открытая система

ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА
Вход
(ресурсы)
Обработка
преобразование
ресурсов
Выход
(товары и услуги)
Обратная связь
8

9. Закон синергии

Для любой системы
(технической, биологической или социальной)
существует такой набор ресурсов, при котором
потенциал системы будет
существенно больше (или существенно меньше)
простой суммы потенциалов
входящих в набор ресурсов
2 +2 = 5? 1?
9

10. Закон самосохранения

Каждая система (биологическая или социальная)
стремится сохранить себя (выжить) и использует
для достижения этого весь свой потенциал
10

11. Закон фон Берталанфи

Конечное состояние открытой системы не зависит
от ее исходного состояния
• Согласно этому закону, для открытых систем не существует
единственного способа достижения одного и того же результата
• Важные следствия для менеджера:
• всегда есть несколько вариантов правильного решения
организационных проблем
• задача менеджера не придумать одно решение, а представить все
возможные и выбрать наиболее эффективное
• наиболее короткий путь решения задачи не всегда самый быстрый
• быстрое достижения результата не всегда самое эффективное
11

12. Закон Стаффорда Бира

Улучшение части системы не приводит
к улучшению всей системы
• Логическое продолжение – если части системы требуют улучшения,
значит вся система в целом требует улучшения
• Золотое правило – лучшее враг хорошего. (Не ремонтируй то, что
работает)
12

13. Закон необходимого многообразия Эшби

Только многообразие способно поглотить многообразие
• Несколько правил для менеджмента:
• необходимо выявить максимальный набор действующих на
организацию внешних и внутренних факторов
• используется простой прием – а что, если …
• анализируются все возможные исходы и выстраивается
«надежная» защита от среды
13

14. Тема 2

Структурная эволюция
компании
14

15. Жизненные циклы организаций

• Основная идея модели заключается в соотнесении развития
организации развитию живого организма
• Два важнейших параметра жизнедеятельности –
• гибкость
• контролируемость (управляемость)
• Жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение
• Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате
разрешения ключевых проблем каждого этапа
15

16. Жизненный цикл

Потенциал
Стабильность
Расцвет
Аристократизм
Юность
«Гражданская война»
Давай
давай
Младенчество
Бюрократизация
Преждевременное старение
«Ловушка основателя»
Выхаживание
Смерть
Смерть во младенчестве
Время
16

17. Выхаживание

• Этап предваряет учреждение компании
• Содержание этапа – подготовка
уникального коммерческого предложения
17

18. Младенчество

• Компания методом проб и ошибок оценивает свои
ресурсы в конкретных условиях внешней среды (рынка,
отрасли и т.п.)
• Смерть во младенчестве наступает по двум причинам:
– Незрелость основателя, т.е. эмоциональная стоимость ведения
бизнеса оказывается выше ожидаемой
– Некомпетентность основателя, т.е. ресурсы компании
оказываются неадекватны требованиям внешней среды
18

19. «Давай-Давай»

• Компания получает результаты освоения рыночной ниши
своего уникального предложения, снижая риски
незрелости и некомпетентности основателя
• «Ловушка основателя» – физическая потеря компанией
лидера в условиях отсутствия организационной структуры
и системы делегирования власти
19

20. Юность

• Операции компании достигают критической величины, поддающейся
неструктурированному единоличному управлению
• Компания, отказавшаяся от структурных реформ ради консервации
объема власти основателя, утрачивает перспективы роста, переходит
в состояние преждевременного старения
• «Гражданская война» - разрушительный для бизнеса конфликт между
основателем и реформатором, подрывающий конкурентную позицию
компании
20

21. Расцвет

• Компания увеличивает объем продаж за
счет не полностью реализованного
потенциала уникального коммерческого
предложения и доходность за счет
горизонтального разделения труда и
делегирования власти
21

22. Стабильность

• Начало стагнации бизнеса из-за утраты
перспектив роста в обслуживаемых
сегментах рынка
• Компания располагает средствами для
структурных реформ, генерирования новых
коммерческих предложений и
диверсификации
22

23. Аристократизм

• Компания фокусируется на сохранении и
совершенствовании активов, а также на
экстенсивном росте
• Корпоративная культура становится
главным «бастионом» консерватизма
23

24. Бюрократизация

• Компания сознательно отказывается от
проявлений экспансионизма,
концентрируясь на проблемах ликвидности
• Активы компании при продаже приносят
больший доход, чем при эксплуатации
24

25. Смерть

• Компания прекращает существование как
стратегически независимая организация
• При этом часть ликвидных активов
(лицензии, брэнды и т.п.) может
продолжать существование в структурах
других компаний
25

26. Проблемы и стили менеджмента

• Каждая из проблем роста требует для успешного решения
определенных навыков, знаний и способностей
• Различия в личных качествах менеджеров определяют
различные стили менеджмента
• На каждом этапе развития бизнеса своеобразие проблем
роста обуславливает наиболее эффективные стили
менеджмента
26

27. PAEI

P
Исполнитель (Performer)
A
Администратор (Administrator)
Не склонен к рефлексии
Заинтересован в самом процессе
работы
Ключевой вопрос: «Что следует
делать?»
Склонен к анализу
Заинтересован в процессе выработки
и реализации технологий
Ключевой вопрос: «Как это следует
делать?»
E
Предприниматель (Entrepreneur)
I
Интегратор (Integrator)
Генератор идей
Не заинтересован в деталях
Ключевой вопрос: «Почему именно
это?»
Создатель команд
Заинтересован в обеспечении
технологий людьми
Ключевой вопрос: «Кто должен это
делать?»
27

28. Управленческие портфели

Потенциал
P A E I
P A E I
P A E I
Командная
структура
Функциональная
структура
P A E I
Диверсифицированная
структура
P A E I
Стабильность
Расцвет
Аристократизм
Юность
«Гражданская война»
Бюрократизация
«Давай-давай»
Младенчество
Выхаживание
Преждевременное старение
Ловушка основателя
Смерть
Смерть во младенчестве
Время
28

29. Совместимость стилей

Совместимость различных стилей
менеджмента обусловлена
психологическими особенностями их
обладателей
P
A
A
E
I
E
Структура управленческого портфеля
определяет конфликты или синергию в
корпоративной среде
Фундаментальная разница в стилях
управления A и E порождает
наиболее опасный конфликт роста
29

30. Тема 3

Компания и рынок
30

31. Компания и бизнес окружение

Поставщики
Клиенты
???
Конкуренты
Компания
Государство
Технологии
Рынок труда
Фондовые рынки
Инвесторы
31

32. Компания и бизнес окружение

Микро-уровень
Компания
включает в себя
элементы,
непосредственно
связанные с
деятельностью
бизнесов,
конкурирующих в
конкретной отрасли.
Макро-уровень
набор разнообразных
факторов,
оказывающих влияние
на деятельность
любого бизнеса,
находящегося на
определенной
территории.
32

33. Анализ бизнес окружения: макро-уровень

Экономическое измерение
•Тенденции ВВП
•Процентная ставка ЦБ
•Инфляция
•Предложение рабочей силы
•Доступность и стоимость энергии
Политическое
измерение
Технологическое
измерение
•Политическая ситуация
•Федеральное и местное законодательство
•Отраслевое регулирование
•Внешнеторговое регулирование
•Налоговая политика
•Управленческие технологии
•Отраслевые технологии
•Расходы государства на новые разработки
•Новые открытия / достижения
Социальное
измерение
•Демография
•Распределение дохода
•Социальная мобильность
•Изменения образа жизни
•Уровень образования
33

34. Анализ бизнес окружения: микро-уровень

Потенциальные
конкуренты
Поставщики
Конкуренция
внутри
отрасли
Потребители
Субституты
34

35. Внутренняя среда компании

Материальные и нематериальные ресурсы:
1.
2.
3.
Персонал = Ключевые компетенции – это знания, “вмонтированные” в
технологические и бизнес-процессы, способные создавать ценность,
воспринимаемую клиентами за которую они готовы платить.
Система управления:
1. Цели и задачи – определяются стратегией
2. Структура – распределение функций, власти и ответственности
3. Процессы – связывают элементы структуры
Корпоративная культура – это общие ценности, верования, традиции
(“характер компании”)
35

36. Группы влияния

Группа влияния (stakeholder) – любая группа или отдельная персона, способная ограничить
стратегическую независимость компании.
Стратегические решения, касающиеся структурных изменений, конкурентной стратегии,
инвестиционных проектов, и т.д. принимаются под воздействием групп влияния, судьба
которых, в свою очередь, зависит от результатов реализованной стратегии.
Внутренние группы влияния
Внешние группы влияния
Государство
Инвесторы
Собственники
Наемные
менеджеры
Поставщики
СМИ
Клиенты
Персонал
36

37. Реальная стратегия

Цели
внешних
групп
Цели собственников
Стратегия
удовлетворения
собственников
Реальная
стратегия
Стратегия
видения
Ресурсы
компании
Цели
внутренних
групп
Диапазон
свободного
выбора
Возможности и
угрозы внешней
среды
Стратегия удовлетворения
внутренних групп
Стратегия баланса
интересов
внутренних и
внешних групп
37

38. Тема 4

Функции управления
и эффективный
менеджмент
38

39. Основные функции менеджмента

Планирование
Выбор целей и
способов их
достижения
Контроль
Организация
Результаты
деятельности
Наблюдение и
внесение
корректив
Распределение
ответственности
за реализацию
задач
•достижение
целей
•товары и
услуги
Ресурсы
•люди
•финансы
•материалы
•технологии
•информация
Лидерство
Мотивация
сотрудников
39

40. Планирование

П
• Миссия и формулировка
целей
• Уровни менеджмента и
иерархия целей
• МВО
• Стратегия компании
40

41. Что такое миссия?

Миссия – это бессрочный контракт между
группами влияния компании.
Миссия – это:
• Обоснование существования для внешних
групп влияния
• Источник мотивации для внутренних групп
влияния
41

42. Цели и МВО

Управление по целям (МВО – management by objectives) – метод
планирования, предусматривающий определение менеджерами
целей для каждой организационной единицы, обеспечивающий
пристальный контроль за результатами деятельности компании.
Этапы метода MBO:
Постановка
целей
по
критерию SMART
Разработка
планов
действий по
достижению
целей
Контроль
над движением
к целям
Оценка
результатов
деятельности
42

43. Источники конкурентной силы

Ориентация на персонал
Конкуренция качеством
информации
(knowledge management)
Ориентация на конкурента,
игроков в другой отрасли,
best practices
Конкуренция качеством
управления
(benchmarking)
Ориентация на клиента
Конкуренция качеством
продукта (TQM)
43

44. Организация

• Организационная
структура
О
44

45. Командная структура

Владелецменеджер
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 3
....
Сотрудник …
45

46. Командная структура

• Командная структура необходима и достаточна на ранних
этапах жизненного цикла, поскольку позволяет
– Осуществлять целенаправленную деятельность при
отсутствии управленческого мастерства у руководителя
– Обеспечить производительность, достаточную для
удовлетворения спроса целевой группы
46

47. Функциональная структура

Генеральный
директор
Менеджер по
Менеджер по
Менеджер по
Менеджер по
Финансовый
закупкам
производству
маркетингу
сбыту
менеджер
47

48. Функциональная структура

• Функциональная структура позволяет руководителю
делегировать власть и ответственность, опираясь на
принципы разделения труда
– По вертикали (иерархичность)
– По горизонтали (профессиональная обособленность)
• Функциональная структура эффективна на этапе
специализированного развития компании
48

49. Диверсифицированные структуры

• Диверсифицированные структуры отражают
стратегические решения, принятые компаниями для
обеспечения экстенсивного роста в условиях снижения
эффективности функциональных структур при учете
отраслевой специфики
• Диверсифицированные структуры подразделяются на
– Продуктовые
– Региональные
– Матричные
49

50. Продуктовая структура

Корпоративный центр
Генеральный
директор
Директор
по кадрам
Финансовый
директор
Директор
по продукту 1
Директор
по продукту 2
50

51. Продуктовая структура

• Продуктовая структура – это развитая в направлении
технологической специализации функциональная
структура, позволяющая снизить риски колебаний спроса
по сегментам рынка или по отраслям
• Продуктовая структура снижает издержки за счет
централизации ряда функций
• Продуктовая структура адекватна, если различия между
продуктами более значимы для успешного развития, чем
различия между регионами
51

52. Региональная структура

Генеральный
директор
Директор
по кадрам
Финансовый
директор
Корпоративный центр
Региональный
директор 1
Региональный
директор 2
52

53. Региональная структура

• Региональная структура – это развитая в направлении
региональной специализации функциональная структура,
позволяющая снизить риски колебаний спроса по
сегментам рынка или по отраслям
• Региональная структура снижает издержки за счет
централизации ряда функций
• Региональная структура адекватна, если различия между
регионами более значимы для успешного развития, чем
различия между продуктами
53

54. Матричная структура

Генеральный
директор
Менеджер по
производству
Менеджер по
маркетингу
Менеджер по
сбыту
Финансовый
менеджер
Менеджер
проекта 1
Менеджер
проекта 2
Менеджер
проекта 3
Менеджер
проекта 4
54

55. Матричная структура

• Матричная структура – неиерархическое сочетание
элементов различных (проектной и функциональной)
структур, обеспечивающее эффективное использование
ресурсов и гибкость при колебаниях спроса.
• Позволяет сочетать гибкость и стабильность.
• Основные проблемы:
– Двойное подчинение
– Огромный объем работ по координации
55

56. Лидерство

• Роли менеджера
• Процесс принятия
решений
• Что такое
настоящий лидер?
Л
56

57. Роли менеджера

• Информационно-аналитическая роль
• ____________________?
• ____________________?
• Роль лица, принимающего решения
• ____________________?
• ____________________?
• Роль лидера
• ____________________?
• ____________________?
57

58. Система отношений менеджера и соответствующие обязательства

• Потребители
________________________ ?
• Задачи
________________________ ?
• Организация
________________________ ?
• Люди
________________________ ?
• Сам менеджер
________________________ ?
58

59. Навыки менеджера

Топ менеджеры
Менеджеры среднего
звена
Линейные менеджеры
Рядовые сотрудники
Концептуальные
навыки
Коммуникативные
навыки
Технические навыки
Время задействования навыков
(доля от общего объема рабочего
времени)
59

60. Компетентность - 5С = competitive

• Creative – ??????
• Confident – уверенность в себе
• 1. Публичное выступление
• 2. Решение сложных задач
• Committed – приверженность взятым на
себя обязательствам
• Communicative
• Credible – вызывающий доверие, надежный
60

61. Стили принятия решений

Самостоятельное
принятие
решения
1. Директивный
2. Административный
3. Концептуальный
Коллективное
принятие решения
4. Поведенческий
Простые быстрые
решения
Решения, основанные на
анализе
Решения =
анализ + мнения
Решения =
баланс интересов
61

62. Контроль

К
• Финансовый
контроль
• Тотальное
управление
качеством (TQM)
62

63. Интегральные финансовые показатели

Оценка финансового положения
Прибыльность
Деловая
активность
Ликвидность
Платежеспособность
Достигает ли компания своих целей?
Какие части бизнеса лучше или хуже ожиданий? Почему?
Где требуется улучшение?
Как результативность компании выглядит на фоне конкурентов?
Как текущая результативность компании выглядит в сравнении с ее прошлой
результативностью?
63

64. Total Quality Management

Качество – не результат, а процесс.
4 элемента концепции:
1.
Вовлечение каждого работника
2.
Фокус на клиента
3.
Контрольные сравнения (бенчмаркинг)
4.
Постоянные улучшения:
Кружки качества
Сокращение длительности цикла
64

65. Литература

Питер Сенге Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации.
Издательство: Олимп-Бизнес, 2009
М.А. Иванов, Д.М. Шустерман Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и
практика бизнеса. М.: Альпина-Паблишер, 2003
Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес – процессы. Практика построения карт потоков
создания ценности. М.: Альпина, 2005
И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989
Уильям Райс-Джонсон, Тактический менеджмент. Методы управления в меняющемся мире.
Питер, 2001
«Просто лучше», П. Бервайз, 2006
Питер Дракер. «Классические работы по менеджменту» М, Альпина Бизнес Букс , 2008
Эдерсхейм Э. «Лучшие идеи Питера Друкера», СПб, Питер, 2008
65