Консультирование организаций

1. Консультирование организаций

Организация как система
Двойная структура
Консультанты как часть системного управления
Консультирование как задача
Что делают консультанты?
Кто такие консультанты?
Сложности работы консультанта
Потребность в организации непрерывного процес
Внутренние и внешние консультанты

2. Организация как система

ГОрганизация,
как и любая
система, стремится к
снижению степени
неопределенности (энтропии )
Проблема организационной
гибкости побуждает
организацию периодически
обращаться за услугами к
консультантам
часто самолечение вредно,
хотя умный больной намного лучше знает свой организм, чем врач

3.

Энтропия внутри системы, микро- и макротенденции
Социум
Политика
Экономика
Политика
Технологии
Гос-во, мир
Социум
Регион, отрасль
Экономика
Управление
Технологии
Персонал
Переработка
ресурсов
Технологии
Организация

4. Двойная структура

Противоречие снимается привнесением знаний и опыта
стратегического управления извне - консультантами
Консультанты готовят почву, оттолкнувшись от которой,
работники могут:
•двигаться вперед
•системно изменять свою организацию и самих себя

5. Двойная структура

Организация
должна работать
стабильно, без
изменений
противоречие
Организация должна
меняться, должна
развиваться, оставаясь
стабильной
ВЫХОД
одна часть структуры организации обеспечивает
механическое зарабатывание денег
вторая – тратит часть этих денег на развитие
организации, создание потенциала будущей
прибыли

6.

Двойная структура (контур страт. управления)
В основе стратегического контура управления лежат политики (называемые
также) функциональными стратегиями
Политика – это система принципов принятия решений
сформированная либо по функциональному признаку (кадровая
политика), либо для решения системной задачи (политика
инновационного развития), либо ментальной задачи (политика
формирования корпоративной культуры)
Политики
мотивация
Политики
архивирование
планирование

7.

Двойная структура (контур страт. управления)
Помимо политик развитие организации обеспечивается программированием
Показатель
Программа – это система обеспеченных ресурсами мероприятий,
направленная на изменение тенденции в долгосрочной перспективе
Цель
7. Архивирование
Прогноз по
тенденции
Годы

8.

Двойная структура (контур страт. управления)
Помимо политик и программ развитие организации обеспечивается
проектированием
Проект – это система обеспеченных ресурсами мероприятий,
направленная на:
создание
совершенствование
модернизацию
ликвидацию
прогнозирование
планирование
организация
мотивация
контроль
координация
архивирование
материальной системы (склад, дом)
бизнес-процесса
административного процесса
общественного процесса

9.

Многофакторные задачи выбора
Эталонные стратегии
Стратегия лидерства
по издержкам
Стратегия
дифференциации
Стратегия
фокусирования
Элементы «Видения»
Предприятие монополист
Ориентация на выпуск
широкой гаммы продукции
Ограничение по клиентским
группам
27
возможных
сочетаний
Внешняя среда
Индивидуализация
потребностей
насыщенность рынков
рост благосостояния
людей

10.

Упрощенный подход
«Приземленная»
философия
развития
Уход от общего и
системообразующего
к частному и
краткосрочному
Представление об успехе
Стабильные доходы
Бизнес который нужно
постоянно контролировать
«Все и сразу»: взять кредит,
купить новое оборудование,
переманить кадры и во всем
этом лично не участвовать
Собственный и чужой
опыт
«Петров занялся
сигаретным бизнесом и
преуспел»
«Иванов купил новое
оборудование – у него
себестоимость ниже»
Один интуитивно
простой и
надежный способ
быстро
заработать
«СЕЙЧАС»
Проекция неудач на
среду и пассивное
реагирование
«Когда я обслуживал
только состоятельных
клиентов – хлопот было
меньше, а денег столько
же»
Ситуация во вне
«Покупатель стал
привередливым»
«Конкурентов стало
много»
«люди зажрались,
эксклюзив им подавай»

11.

Тенденции в сфере управления
Ускоряющиеся темпы развития цивилизации
Глобализация и укрупнение экон. субъектов
Индивидуализация потребностей
Многокритериальность решаемых задач
Усложнение процессов обмена информацией
Появление новых технологий управления
Появились новые критерии принятия решений:
влияние на окружающую среду
влияние на здоровье нации
завоевание лидерского положения на внутреннем рынке
конкурентоспособность на мировых рынках
укрупнение и централизация
корпоративное и сетевое устройство организаций

12. Консультанты - часть системного управления

консультанты стремятся не только решить
задачу, поставленную клиентом, но и
помочь ему системно взглянуть на
ситуацию внутри организации и за ее
пределами
клиент часто соглашается с
консультантом, когда после
первоначальной постановки вопроса о
решении локальной задачи стороны
приходят к пониманию необходимости
вначале определить системные причины

13. Мнение практика

Мудрость консультанта состоит в том,
чтобы не затолкать клиента туда, куда не
следует.
И.Г. Альтшулер

14. Консультирование как задача

• Рынок консалтинговых услуг не
насыщен
• Заключение договора на услуги
зависит от личных качеств
руководителя
• Мешают групповые интересы в
организации

15. Консультирование как задача

• Вялая конкуренция
• Задача сводится к искусству объяснения клиенту
тех выгод, которые тот получит
• Руководитель, как правило, ощущает потребность
• Процесс совместного обсуждения проблем и
поиска их решений сплачивает работников,
повышается квалификация и мотивация, успешно
происходит командообразование
• Но на практике это срабатывает абсолютно лишь
в том случае, если цели возможных изменений
совпадают с целями руководителя

16. Консультирование как задача

Заключение договора на услуги
зависит от личных качеств
руководителя
• Руководителю психологически трудно принять решение о
консультировании, признавая тем самым, фиаско
менеджмента в организации
• Платить за эти услуги деньги и немалые
• Руководители организаций часто воспринимают
консультационную работу как источник дополнительной
опасности для себя лично:
• возможная потеря своей значимости в глазах работников
• боязнь не справиться с новыми обязанностями
• угроза уменьшения своего влияния на принимаемые
решения

17. Консультирование как задача

Заключение договора на услуги
зависит от личных качеств
руководителя
- руководитель сам сопротивляется изменениям
- руководители часто не предпринимают конструктивных
действий в силу таких причин, как:
• неверие в возможность успеха в ситуации общей
экономической неопределенности
• некомпетентность, особенно в областях маркетинга,
финансового и стратегического планирования
• миф о том, что главная проблема организаций
заключается в неблагоприятных факторах внешней среды
• надежда на получение средств от стороннего инвестора

18. Консультирование как задача

Мешают групповые интересы в
организации
• организации действуют не всегда законными
методами
• довод: в организации достаточно
квалифицированных специалистов в различных
областях знаний
• не учитывается междисциплинарность
консультирования

19. Что делают консультанты?

• консультант – это человек,
который на вопрос клиента:
который час, берет часы клиента и
называет точное текущее время
• ожидания волшебного
превращения
• помощь в постановке задачи,
поиске решений, реализации
решений

20. Причины обращения к консультантам

Ожидание чуда: скажите, что сделать, чтобы уже завтра было
«хорошо»
Желание найти легальный способ сокращения налоговых
платежей
Повышение квалификации управленческого персонала
Отсутствие собственных решений по повышению
оборачиваемости средств
Желание найти инвесторов (спонсоров)

21. Причины обращения к консультантам

Можно добавить:
•нехватку или недостаточную квалификацию специалистов
•привлечение дополнительных интеллектуальных ресурсов
для решения накопившихся проблем
•отсутствие опыта управления организацией
•стремление наметить стратегические изменения своей
деятельности
•стремление сделать достоянием гласности заключение о
работе предприятия, выполненное независимыми
экспертами
•дань моде

22. Что делают консультанты?

Интенсивная помощь со
стороны на временной
основе
Использование особых
умений консультантов
Невозможность привлечения работников
организации к решению проблем
Необходимость в продолжительной
углубленной работе над проблемами
Отсутствие специалистов соответствующей
квалификации
Потребность в организации особого процесса
решения проблем
Обучение в процессе
консультирования
Приобретение особых знаний консультантов
Приобретение опыта методического решения
проблем организации
Беспристрастный
«взгляд со стороны»
Отсутствие давления прошлого опыта
решения проблем конкретной организации
Независимость суждений
Независимое обоснование решений, подготовленных руководством
Использование авторитета консультантов
Защита личных (групповых) интересов
работников организации

23.

Что делают консультанты?
Взаимодействие консультанта и клиента:
реализация закона синергии
Частая потребность решать проблемы
вырабатывает
у
консультанта
профессиональные навыки анализа и
поиска альтернатив решения проблем
Консультанты позволяют активизировать
коммуникационный
процесс
генерирования
идей
и
организовать
оценку всех возможных альтернатив

24.

Что делают консультанты?
Но, консультанты нарушает
привычный ритм работы:
отвлекают работников от выполнения
ими
своих
функциональных
обязанностей
задают «наивные» вопросы
проводят тестирование работников, за
которым, может быть «последуют
изменения»
запрашивают
часто
конфиденциальную информацию
словом, мешают работать

25.

Факторы, препятствующие
решению о приглашении
консультантов
50
41
проценты
40
25
30
23
21
20
19
18
10
7
6
4
7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
ф а кторы
Примечание: 1 – слишком высокие цены; 2 – опасение нанять
дилетанта; 3 – недостаток знаний о конкретных консультантах; 4 –
нет необходимости в консультантах со стороны; 5 – недостаток
знаний о консультационных услугах; 6 – отсутствие на рынке
предложения нужных услуг; 7 – отрицательный опыт работы с
консультантами; 8 – перенасыщение рынка консультационных
услуг; 9 – опасение попасть в зависимость от консультантов.
Кроме того, консультанты мешают работать:: отвлекают, задают
наивные вопросы, проводят тестирование запрашивают
конфиденциальную информацию

26. Требования к качествам консультанта:

• умение в части общения с людьми разного
склада ума и характера
• умения поддерживать беседу на различные
темы
• необходим талант проникновения в существо
сложных проблем
Сочетание нужных качеств встречается редко,
что ведет к строгому естественному отбору остается работать на постоянной основе один
человек из сотни претендентов

27. Кто такие консультанты?

• преподаватели вузов, которым, как правило, не достает
практических навыков;
• проектные специалисты (госплан, госстрой – опыт,
связи, знание среды), но их развитие, как правило,
остановилось после ухода из госплана;
• иностранные специалисты и выпускники западных
университетов;
• методологи школы Щедровицкого – консультанты по
развитию творческого мышления –они могут развить
творческий взгляд;
• эксперты-профессионалы (бывшие преподаватели,
бывшие политики, которые активно развиваются и
самообучаются) - их мало;
• специалисты различных отраслей знаний, прошедших
переподготовку на всевозможных краткосрочных курсах
и получившие опыт практической деятельности через
стажировку и реализацию метода проб и шибок.
остается работать на постоянной основе один человек из
сотни претендентов

28. Мнение практика: парадокс от Хайниша

Консультантом
Консультантом не
может быть
имеет права быть
любой желающий никто.
и достаточно
быстро им стать.
• каждый, кто может решать задачу, которую по
каким-либо причинам не может решить клиент,
может дать совет клиенту и может считать себя
консультантом
• с другой стороны, нет единственно правильных
решений, и все рекомендации консультанта
могут быть подвергнуты сомнению

29. Кто такие консультанты?

• Консультантов воспринимают только как экспертов.
• Консультанты знают, что надо сделать, чтобы стало
лучше.
• Но рецепты на все случаи жизни и для каждого
предприятия прописать невозможно.
• Консультанты чаще не дают «ответы на вопросы», а
консультируют по процессу выработки решения и
организуют сам процесс.
• Они не приносят рыбу, получив деньги, но учат ее
ловить.
В процессе выработки решения экспертами выступают
руководящие работники, которые, как никто другой,
знают проблемы именно своей организации.
Консультанты здесь только сопровождают процесс,
поскольку знают алгоритмы поиска решений

30. Кто такие консультанты?

Размеров гонораров консультантов
Наименование
страны
США
Уровень квалификации
консультанта (должность)
Консультант-стажер
Консультант
Старший консультант
Партнер
Размер гонорара
Ед.изм.
Величина
Долл.
США /
час
60
100
150
200
Великобритания Консультант
Фт.ст./час
Россия
Консультант по проекту
Консультант по процессу
Долл.
США /
час
40-100
50-150
Владимирская
область
Консультант
Ведущий консультант
Главный консультант
Рублей
день
1500
3000
5000
50-100
/

31. Должности в консалтинге

Должности в консалтинге - именованный список первичных единиц
в штатном расписании консалтинговой компании, удовлетворяющих
определённым требованиям и имеющих определённые полномочия.
1. Ассистент
2. Аналитик
3. Консультант
4. Старший консультант
5. Ведущий консультант
6. Главный консультант
7. Менеджер
8. Старший менеджер
9. Партнёр
10. Управляющий партнёр

32. Мнение практика

Во всем мире консультантов учат клиенты.
Как?
Постановкой задач, если уровень этих задач пока
превышает возможности конкретного
консультанта.
А.И. Пригожин

33. Сложности работы консультанта

• Знания представляют не стройную
методологию, а лишь совокупность методик
• Работники организации не всегда имеют
возможность сказать обо всех проблемах,
присутствующих в организации
• Низкая квалификация клиента
• Чрезмерное разделение труда консультантов,
размывает образ специалиста
• Обманутые ожидания клиента
• Сложности внесения изменений в организацию
и в самого клиента

34. Мнение практика

Встреча идеалистов: идеалист-клиент (если
нанять консультанта, то все проблемы будут
решены) и идеалист-консультант (если с
директором договорились, то все будет решено приказ выйдет вовремя и в нем все будет учтено,
работники включатся в процесс и т.д.).
И.Г. Альтшулер

35. Потребность в организации непрерывного процесса

• ведение банка данных проблем организации;
• организацию проведения совещаний как мозговых атак
(подготовка, наблюдение за процессом, анализ);
• организацию переговорных процессов (как с внешними
контрагентами, так и по внутренним проблемам с
работниками организации);
• организацию самого процесса сбора, анализа проблем и
выработки решений;
• организацию процесса подготовки и проведения
изменений (например, организацию внутреннего
предпринимательства и внедрение центров финансовой
ответственности без соответствующей подготовки
осуществить невозможно);
• исследование рынка консалтинговых услуг и
координацию консультационных услуг, получаемых
организацией извне и т.д.

36. Служба внутреннего консультанта

Изменения в организации происходят непрерывно
Несвоевременное обнаружение проблем ухудшает
положение организации
Обстановка "накаляется" и становится заметной
"невооруженным взглядом"
Обостряется потребность выделения в качестве
самостоятельной
функции,
которую
выполняют
внутренние
консультанты
по
управлению,
в
самостоятельное подразделение организации - службы
внутреннего консультирования.

37. Служба внутреннего консультанта

Служба внутреннего
консультанта
центр обслуживания,
центр затрат,
центр прибыли,
центр финансовой ответственности.
Наличие
внутренних
консультантов
позволяет
организации:
Контролировать цены на рынке консалтинговых услуг.
Производить
тщательный
отбор
внешних
консультантов.
Проводить подготовительную работу до прихода
консалтинговой фирмы собственными силами.
Сопровождать внедрение принятых решений.

38. Мнение практика

…чаще всего если фирма и заявляет, что не
пользуется услугами консультантов, как таковые
консультанты все равно имеются. Руководство
как правило с кем-то советуется. Обсуждает
принимаемые решения. Иногда эти люди
занимают какие-то посты в структуре компании,
иногда – нет. Но сами по себе внутренние
консультанты фактически есть в любой фирме.
И.Г. Альтшулер

39. Внутренние и внешние консультанты

Харак
теристи
ка
Функция
Наименование консультанта
Внешний
Внутренний
организация процесса все, что и у внешнего
обучение клиента
консультанта
командообразование всегда детализация решений
выработка решения
до состояния, пригодного для
внедрения
связь с внешней консультационной средой
координация получаемых
консалтинговых услуг

40. Внутренние и внешние консультанты

Харак
теристи
ка
Конкуренция
Наименование консультанта
Внешний
Внутренний
заставляет предлагать монопольное положение дает
клиенту более
определенные преимущества
выгодные для него
консультанту
условия
Критерии оплата по договору
успешн лестные отзывы
ой
клиента
работы рекомендации
клиента
успешность карьеры
результат от изменений

41. Внутренние и внешние консультанты

Харак
теристи
ка
Наименование консультанта
Внешний
Внутренний
Зависимос значительная
ть
от
руковод
ства
организ
ации
полная
Информированн
ость
информации много, но нет
свежего взгляда на проблемы
информации о
проблемах клиента
недостаточно

42. Внутренние и внешние консультанты

Харак
теристи
ка
Наименование консультанта
Внешний
Внутренний
Участие во участие ограничено
внедрен
или отсутствует
ии
полностью
мотивация к
внедрению не высока
постоянное участие в
процессе всех изменений
мотивация к внедрению
высокая
Длитель процесс короткий
ность
процесс
а
процесс длительный

43. Мнение практика

… отличительная особенность внешнего консультанта – он
может не знать в деталях все особенности конкретного
сектора. Зато видит подчас то, что не замечают узкие
специалисты, пусть даже очень хорошие.
И.Г. Альтшулер

44. Другими словами

внешние консультанты
•объективны и независимы
•обладают умениями в решении проблем, возникающих в
организациях различных отраслей
•имеют репутацию профессионалов и статус «звезд»
внутренние консультанты
•имеют большую информацию о свей организации
•затраты на их услуги на 30-50% ниже
•они оперативно и непрерывно включаются в процесс
консультирования
•они более мотивированы на конечный результат
•снижают вероятность утечки конфиденциальной информации

45.

Конец