Сетевое планирование в проектах

1. Сетевое планирование в проектах

2. Методы сетевого планирования

• Сетевое планирование - это все приемы для анализа, описания,
планирования процессов и управления ими на основе теории
графов, при которых могут быть учтены время, издержки,
ресурсы и другие влияющие параметры.
• Метод оценки и анализа программ и проектов (PERT
Program (Project) Evaluation and Review Technique
• Метод критического пути (CPM - Critical Path Method )
• Метод критической цепи (CCPM - Critical Chain Project
Management)

3. Основные понятия

• «Работа»/»рабочий пакет» - трудовой процесс, требующий затрат
времени и ресурсов. Также учитывается процесс ожидания,
который не требует затрат труда и ресурсов, но требует времени.
• «Событие» - результат выполнения всех работ, входящих в данное
событие, позволяющий начинать последующие работы
• «Путь» - непрерывная последовательность работ, начиная от
исходного события и кончая завершающим.
Каждый сетевой план может быть представлен, как графическое
изображение хода проекта, содержащее определенное число узлов и линий их
связывающих.

4. Метод критического пути

• Использует математический анализ сети
• Позволяет вычислить ранние и поздние даты начала и окончания
работ проекта без учета ограничений на ресурсы для
определения критического пути проекта
• Вычисляет единственное (за один проход в ту или иную сторону)
детерминированное расписание проекта
• Использует заданные единственные оценки
продолжительностей работ проекта.

5. Описание узла (операции, пакета работ)

Ранний старт
(ES)
Длительность
Ранний финиш
(EF)
Наименование операции
Поздний старт
(LS)
Зазор
(Slack)
Поздний финиш
(LF)

6. Методика расчета

• Определяется длительность каждой работы
• Определяются ранние старты и ранние окончания («прямой» проход)
• Вычисляется критический путь (наиболее «длинный»)
• Определяются поздние старты и поздние окончания («обратный» проход)
• Определяется вариация (зазор) интервала выполнения задачи (зазор – slack)
• Полученная модель используется для управления
Основное правило:
Работы, которые требуют завершения одной или более предшествующих
работ, могут стартовать не ранее завершения самой поздней из них

7. Прямой проход

• Для каждой работы определяется время ее раннего начала (РН)
и время раннего окончания (РК)
• Выполняется прямым счетом, начиная с момента старта проекта
• Если ряд работ могут стартовать одновременно без
предшествующих работ, то начинают с одной из этих работ
• Самый длинный из полученных путей называется критическим

8. Обратный проход

• Рассчитывает самые поздние моменты, когда работа должна
быть начата / закончена
• Производится обратным счетом от:
• или определенного прямым счетом времени раннего окончания проекта
• Или от заданного договором срока окончания работ
• Поздний момент окончания работы (ПК) является одновременно
поздним сроком начала последующей работы (работа должна
закончится не позднее, чем должна начаться последующая за ней
работа)
• При многих последующих работах не позднее, чем должна
начаться самая ранняя из них

9. Резервы работ - 1

• Сопоставляя сроки раннего начала и раннего окончания работ со
сроками позднего начала и позднего окончания работ можно
определить очень в
• При этом различают общий резерв работы (ОР) и свободный
резерв работы (СР).
• Общий резерв времени работы определяется как:
ОР = ПН – РН = ПК – РК,
т.е. общий резерв представляет собой разность между сроком,
не позднее которого работа должна быть закончена, и
ранним возможным сроком ее окончания

10. Резервы работ - 2

• Наличие общего резерва времени работы еще не означает его
свободного использования именно для этой работы, так как
иначе без всякого резерва могут оказаться последующие работы
• Рассчитывается еще свободный резерв времени работы,
который определяется, как отрезок времени, на который может
быть задержана работа, с условием, что последующая работа
может быть все-таки начата в свое раннее начало.

11.

12.

13.

14. Проблемы метода критического пути - 1

Фокус на дате выполнения задачи
Поздний старт
Запас позволяет начать
выполнять задачу позднее, а
пока заняться всякими
другими делами
Перескакивание с задачи на задачу
Запас времени позволяет перебросить меня
на другую задачу и сбить меня с мысли
Если всё будет спокойно я сделаю задачу вовремя
Если что-то будет не так, задача задержится.
Если она расположена на критическом пути, проект запоздает!

15. Законы Мёрфи

• Законы Мёрфи
• Если что-то плохое может случиться, это произойдёт
• Там где дела не могут идти плохо, они пойдут
• Если что-то выглядит хорошо, вы что-то не заметили
Каждая оценка затрат имеет запас
Оценки становятся нормами

16. Проблемы метода критического пути - 2

• «Индивидуальный буфер запаса времени» неэффективен
• Отслеживание проекта по датам завершения заданий вредит
здоровью:
• Работа заполняет всё отведённое ей время
• Поощрение индивидуального выполнения индивидуальной
задачи, а не командного выполнения командной задачи.

17. Вариация оценки

50% вероятность
Безопасность
10%
вероятность
2
5
90% вероятность
10

18. «Буфер запаса времени» выполнения задачи

Задача 1
Задача 2
Задача 3
Если 90% заданий выполняется вовремя, почему большинство проектов опаздывает?

19. Метод критической цепи

• Способ планировать и отслеживать проект, который поощряет:
• Агрессивное расписание, которое делает более вероятным
раннее завершение проекта
• Фокус на команде
• Команда сфокусирована на общих обязательствах

20. Достоинства по отношению к CPM

• Эффективное использование «буферов запаса времени»
• Фокусирование на датах старта
• Акцент на агрессивное выполнение задач
• Используют преимущество от ранних завершений работы
• Буфер проекта – показатель его здоровья

21. Эффективное использование буферов запаса

Задание 1
Не используйте буферы для задач!
Задание 2
Задание 3

22. Эффективное использование буферов запаса

Задание 1
Не используйте буферы для задач!
Задание 2
Задание 3
Применяйте буфер ко всему проекту!

23. Эффективное использование буферов запаса

Safety
Запас
Safety
Запас
Safety
Запас
Конец
Safety
Запас
Уберите запас из индивидуальных заданий
Перенесите его на проект!
Самый ранний финиш
проекта
Ожидаемый
финиш

24. Размещение и размер буферов

• Буфер проекта
• Между последним заданием агрессивного расписания и
ожидаемой датой завершения проекта
• Питающие буферы
• Защищают критический путь от проблем на
некритических
• Помещается в конце некритического пути, перед точкой
присоединения к критическому
• Размер - 50% от суммы агрессивного расписания

25. Создание расписания критической цепи

• Определить задания
• Определить связи
• Собрать оценки выполнения задания с 50% вероятность
• 1 шаг – 50%
• 2 шаг – 90%
• 3 шаг – разделите оценку 90% пополам – получили оценку
50%?
• Распределите ресурсы
• Сначала распределите ресурсы на критической цепи!

26. Создание расписания критической цепи

• Определите критическую цепь
• Изучите критическую цепь, попытайтесь с
оптимизировать её
• Добавьте буфер проекта к концу критической цепи.
• Добавьте питающие буферы к цепочка снабжающим
критическую цепь
• Перераспределите ресурсы.

27. Отслеживание проекта

• Для каждого задания собирайте:
• Дату реального старта
• Оставшееся время
• Реальную дату завершения
• Рассчитайте воздействие на проект и питающие буферы
• Если задание выполнено позже или запаздывает, используйте
соответствующий буфер. Найдите причину задержки.
• Если задание выполнено раньше восполните соответствующий буфер.
• Отслеживайте буферы запаса времени
• Используйте «жаркий графики» для отслеживание проекта (см. след. слайд).

28.

9/27/2005
10/4/2005
10/11/2005
10/18/2005
10/25/2005
11/1/2005
11/8/2005
11/15/2005
11/22/2005
11/29/2005
12/6/2005
12/13/2005
12/20/2005
12/27/2005
1/3/2006
1/10/2006
1/17/2006
1/24/2006
1/31/2006
2/7/2006
2/14/2006
2/21/2006
2/28/2006
3/7/2006
3/14/2006
3/21/2006
3/28/2006
4/4/2006
4/11/2006
4/18/2006
4/25/2006
5/2/2006
5/9/2006
5/16/2006
5/23/2006
5/30/2006
6/6/2006
6/13/2006
6/20/2006
6/27/2006
7/4/2006
7/11/2006
7/18/2006
7/25/2006
8/1/2006
8/8/2006
8/15/2006
8/22/2006
8/29/2006
9/5/2006
9/12/2006
9/19/2006
9/26/2006
10/3/2006
10/10/2006
10/17/2006
10/24/2006
10/31/2006
11/7/2006
11/14/2006
11/21/2006
11/28/2006
12/5/2006
12/12/2006
12/19/2006
% Buffer Utilization
PS 8.9 Upgrade Fever Chart
100.0%
December
90.0%
Execute contingency plan
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
October
Identify contingency plan
40.0%
30.0%
All is good
20.0%
July
10.0%
0.0%
Status Date

29.

30. Используйте преимущество ранних стартов

• Задания могут выполняться раньше!
• Проект это эстафета – быстрее передавайте палочку!
• Информируйте людей о том, что можете закончить раньше,
чтобы они были готовы подключится!

31. Изменения по отношению к «классическому» CPM

Раньше
Пессимистичная оценка затрат
Теперь
Умеренно-оптимистичная
оценка затрат
Защита каждого задания
Защита проекта
Старт и завершение задач в
соответствие с расписанием
Старт как только всё для него готово,
финиш как можно быстрее
Индивидуальная отвественность
Командная
ответственность
Здоровье проекта измеряется
выполнением индивидуальных
заданий
Здоровье проекта измеряется
размеров буфера

32. Преимущества Критического Метода

• Защита от законов Мёрфи
• Ранние старты
• Защита буфера проекта командными усилиями
• Виден оптимистичный план
• Грамотная диагностика здоровья проекта (буфер)

33. Ограничения

• Перебрасывание с задачи на задачи препятствует
главной цели – сделать всё максимально быстро
• Метод работает там, где все им пользуются!
• Необходимы изменение парадигмы:
• Изменить отношение руководства к невыполненным дедлайнам
• Минимизировать перескакивание с задачи на задачу