Управление бизнес-процессами в компаниях

1.

Управление бизнес-процессами
компаниями

2. Введение в разработку и оптимизацию бизнес-процессов. Примеры украинских и зарубежных компаний

ВВЕДЕНИЕ В РАЗРАБОТКУ И
ОПТИМИЗАЦИЮ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ. ПРИМЕРЫ
УКРАИНСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ
КОМПАНИЙ

3. Определения

• Бизнес-процесс –некоторая логическая последовательность
связанных действий, которые преобразуют вход в выход
Три способа описания бизнеса:
• Функциональный – ориентирована на иерархическую структуру
организации
• Процессный – ориентирована на процессы организации
• Объектный – ориентирована на результаты деятельности
организации

4. Место процессов при функциональном управлении

5. Функциональные подразделения и процессы

Отдел
снабжения
Производственный отдел
Технологический
отдел
Финансовый
отдел
Материально-техническое обеспечение предприятия
Прохождение договоров
Разработка продукции

6. Организация как черный ящик

Информация
Клиент
Клиент
Информация
Организация
Денежные
средства
Продукция

7. Группы участников бизнес процессов

Руководство
Регламентирующие
документы
Информация
Клиент
Клиент
Информация
Организация
Денежные
средства
Продукция
Инфор
мация
Денежны
е
средства
Поставщики
Ресурсы

8. Модель поставщик-процесс потребитель

Вход
Процесс
Требования и обратная
связь
Выход
Требования и обратная
связь
Потребитель
Поставщик
Модель поставщик-процесс потребитель

9. Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процессы развития
Регламенты
Отчеты
Бизнес-процессы управления
Вход
Отчеты
Основные бизнес процессы
Информация
Ресурсы
Услуги
поддержки
Бизнес-процессы поддержки
Выход
Клиент
Клиент
Приказы и
распоряжения

10. Классификация бизнес-процессов по программе ENAPS

• Основные бизнес-процессы:
– Разработка продукции
Исследование продукции
Разработка и конструирование продукции
Разработка и конструирование процесса
Технологическая подготовка производства
– Требования потребителей
• Развитие рынка
• Организация маркетинга и продаж
• Тендерное размещение заказов
– Выполнение заказов
Обеспечение и материально техническое снабжение
Планирование и управление производством
Производство и сборка продукции
Распределение продукции и выходящая логистика
Обслуживание договора
– Обслуживание потребителей
• Послепродажное обслуживание
• Возврат продукции

11. Классификация бизнес-процессов по программе ENAPS

• Вторичные процессы
– Поддержка
Финансовый менеджмент
Управление человеческими ресурсами
Управление информацией
Текущий ремонт и обслуживание оборудования
Медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника
безопасности
– Перспективное развитие
Совершенствование текущего процесса
Исследование технологии производства продукции
Повышение квалификации персонала
Расширение базы материально-технического снабжения
Расширение внешних связей
Стратегическое планирование

12. Общая диаграмма взаимодействия на предприятиях

13. Диаграмма взаимодействия в бизнес-процессе «обработка заказа»

14. Поток информации в бизнес-процессе «обработка заказа»

15. Объединенная модель бизнес-процесса «обработка заказа»

16. Модели ARIS

17. Общая ARIS-модель бизнес-процесса

Общая ARIS-модель бизнеспроцесса

18. Процессная модель

19. (Иерархическая) организационная модель. Ролевая модель

20. Модель данных

21. Модель входов и выходов

22. ARIS-модели «создания определения требований на уровне функциональной модели»

23. Процессы организации. Диаграмма цепочки добавленного качества

P
Процес сы
к омпании
Р.1.
Управление
потфелем проектов
Р.1.1.
Р.1.2.
Инициация проектов в
портфеле
Р.1.3.
Р.1.4.
Мониторинг
реализации портфеля
проектав
Планирование
портфеля проектов
Р.2.
Управление
проектом
Р.2.1.
Р.2.2.
Р.2.3.
Мониторинг
реализации проекта
Планирование проекта
Закрытие проекта
Р.3.
Процес сы
подджержки
Р.3.1.
Р.3.2.
Управление советом по
у правлению проектами
Р.3.3.
Управления конкурс ной
комиссией
Управление командой
у правления проектами
Р.4
Процессы развития
системы
Р.4.1.
Р.4.2.
Анализ работы
системы
Р.4.3.
Планирование
развития системы
Развитие системы
у правления проектами
Р.1.5.
Проведение совещаний
по проектам
Заключение контрактов
с подрядчиками

24. Организационная структура предприятия. Организационная схема

Исполнительный директор
Департамент
стратегического
планирования и инвестиций
Директор Департамента
стратегического
планирования и маркетинга
Отдел инвестиционного
анализа, планирование и
отчетности
Аналитик отдела
инвестиционного анализа
Отдел маркетинга
Маркетолог
Центр управления проектами
Руководитель проекта
Департамент проектного
инжиниринга
Директор департамента
проектного инжиниринга
Департамент развития и
управления объектами
недвижимости
Директор департамента
развития и управления
коммерческой
недвижимостью
Специалист по комерческой
недвижимости
Специалист по управлению
проектами
Юридический департамент
Директор юридического
департамента
Отдел юридического
сопровождения
Начальник юридического
отдела
Главный специалист по
проектированию
Юрконсультант
Инженер по проектносметной
работе
Помощник юрконсультанта
Директор по строительству
Главный специалист по
производственно-сметной
работе
Бек-офис
Отдел землеустройства
Специалист отдела
землеустройства
Юридического
департамента
Землеустроитель

25. Ролевая структура. Организационная схема

Совет по управлению проектами
Председатель совета по
у правлению проектами
Конкурсная комиссия
Член совета по управлению
проектами
Член конкурсной комиссии
Секретарь совета по
у правлению проектами
Секретарь конкурсной
комисии
Команда управления портфелем
проектов
Ру ководитель портфеля
проектов
Председатль конкурсной
комиссии
Отвественный за контракт
Аналитик портфеля проектов
Методологический совет
Команда управления проектом
Руководитель проекта
Инициатор изменений
методологии
Координатор
Методолог
Инициатор проекта
Специалисты по предметной
области
Секретарь методологического
совета
Член методолог ического
совета
Председатель
методологического совета

26. Перечень навыков. Иерархия полномочий

Н.1.
Н.2.
Знание
программных
продуктов
Н.2.1.
Навыки в
методологии
Н.1.1.
Н.1.2.
Управлние
портфелем
проектов
Н.1.1.1.
Управление
проектом
Н.2.2.
Н.1.2.1.
Управление
содержанием
в портфеле...
Н.1.1.2.
Знание MS
Project
Управление
содержанием
Знание MS
Word
Н.2.3.
Н.1.2.2.
Управление
временем в
портфеле...
Н.1.1.3.
Управление
временем
Н.1.2.3.
Управление
стоимостью в
портфеле...
Н.1.1.4.
Управление
стоимостью
Н.1.2.4.
Управление
контрактами в
портфеле...
Управление
контрактами
Знание MS
Excel
Н.2.4.
Знание MS
Outlook

27. Назначение навыков. Карта полномочий

Председатель совета по
управлению проектами
Н.1.1.1.
Член совета по управлению
проектами
Секретарь совета по
управлению проектами
Н.1.1.1.
Управление
содержанием
в портфеле...
Н.1.1.2.
Н.1.1.1.
Управление
содержанием
в портфеле...
Н.1.1.2.
Управление
временем в
портфеле...
Н.1.1.3.
Н.1.1.2.
Управление
временем в
портфеле...
Н.1.1.4.
Н.1.1.3.
Управление
стоимостью в
портфеле...
Управление
стоимостью в
портфеле...
Н.1.1.4.
Управление
контрактами в
портфеле...
Председатль конкурсной
комиссии
Н.1.1.4.
Н.1.1.4.
Управление
контрактами в
портфеле...
Управление
контрактами в
портфеле...
Секретарь конкурсной
комисии
Член конкурсной комиссии
Н.1.1.4.
Управление
контрактами в
портфеле...
Н.1.2.4.
Н.1.1.4.
Управление
контрактами в
портфеле...
Отвественный за контракт
Н.1.2.4.
Управление
контрактами в
портфеле...
Знание MS
Word
Н.1.2.4.
Управление
контрактами
Управление
временем в
портфеле...
Знание MS
Outlook
Н.1.1.3.
Управление
стоимостью в
портфеле...
Управление
содержанием
в портфеле...
Знание MS
Word
Н.1.2.3.
Управление
контрактами
Н.1.2.4.
Управление
контрактами
Знание MS
Excel
Знание MS
Outlook
Финасовый руководитель
Управление
стоимостью
Н.1.1.3.
Управление
контрактами
Знание MS
Excel
Управление
стоимостью в
портфеле...

28. Технические и информационные средства. Диаграмма типа прикладных систем

Офисное
программ
ное об...
MS Office
MS Excel
MS Project
Professional
MS Outlook
MS Word

29. Состояния документов. Модель технических терминов

Тип приказа
Состояния
документов
может являться
может являться
Подписан
Шаблон
Подписан
руководителем
проекта
Проект
Подписан
аналитиком
Обновлен
Подписан
руководителем
портфеля проектов
Архивный
Подписан
председателем
совета по...
Подписан
специалистом по
предметной области
Подписан
председателем
конкурсной комиссии
Подписан
финасовым
руководителем
Подписан юристом
Приказ о начале
проекта
Типы регламентов и
протоколов
Совещение
проеткной команды

30. Документы системы. Диаграмма носителей информации

Д.2.
Д.9.
Д.3.
Д.1.
Документы
у правления
проектом
Документы по
портфелю
проектов
Документы по
отс леживанию
Устав проекта
Д.2.1.
Д.3.1.
Д.1.1.
Д.1.
Реестр реализуемых
преоктов
Задачи на неделю
Запрос на проект
Устав проекта
Д.2.2.
Д.7.
Д.1.2.
Вспомогательна
я информация
Устав проекта
Отчет о выполнение
задач на неделю
Участники проекта
Д.8.
Д.3.2.
План финасирования
портфеля проектов
Д.2.3.
Документы
управления
контрактами
Д.3.3.
Д.1.3.
Отчет за неделю по
портфелю проекта
Ог раничения
Портфель проектов
Д.2.4.
Д.4.
Д.3.4.
Д.1.4.
Документы
методологии
Отчет по портфелю
проектов за месяц
Базовый план
Д.4.1.
Д.2.5.
Д.5.
Д.1.5.
Заявка на изменение
методологии
План реализации
задач проекта
Базовый план по
финанс ам
Д.4.2.
Д.2.6.
Журнал регистрации
заявок на изменение
методологии
План г рафик-проекта
Документы по
запросам на
проект
Д.5.1.
Д.1.6.
Инофрмация о
закрытии проекта
План контрактов
Д.4.3.
Д.2.7.
Сводный отчет по
запросам на проекты
Д.5.2.
Д.1.7.
Анализ проектов по
методологии
Д.4.4.
Журнал регистрации
запроса на проект
Отчет по проекту
План движения
денежных средств
Д.2.8.
Д.5.3.
Д.1.8.
План внесение
изменений в систему
План контрактов
проекта
Отчет по контаркткам
Портфель проектов по
запросам на проект

31. Диаграмма выбора процесса

Основнойпроцесс
принадлежит
принадлежит
принадлежит
принадлежит
Сценарий
Диаграмма выбора процесса
состоит из
Простой
процесс
Р.1.1.1.
Заполнение
заявки на проект
Заполенение
заявки на проект
ПП
Р.1.1.2.
Выбор проекта
для инициации
Подготовка
сводного отчета
по запросам
Р.1.1.3.
Инициация
проекта
Инициации
проекта для ПП
Р.1.1.4.
...
Передача
запроса в архив
Передача
запроса в архив
...

32. Диаграмма сценария. EPC

Есть
необходимость
реализации
проекта
Р.1.1.1.
Заполенение заявки
на проект ПП
Запрос на проект
зарегистрирован
Р.1.1.2.
Подготовка сводного
отчета по запросам
Сводный отчет по
запросам
проектов
согласован
Проведение
ежемесячного
совещания по
проектам
Протокол
подписан

33. Диаграмма процесса. EPC

Ес ть
необх одимость
реализации
проекта
F. 1.1.1.1.
Шаблон
Заполнение и
отправка заявки на
проект
Запрос на проект
Инициатор проекта
Запрос на проект
Проект
MS Excel
Заявка на проект
заполненна
F. 1.1.1.2.
Подтверждение получении
Проект
Отправка заявки на
проект
Запрос на проект
MS Out look
Инициатор проекта
Заявка на проекта
отправлена
F. 1.1.1.3.
Проект
Запрос на проект
Прием заявки на
проект
Запрос на проект
Подписан
аналитиком
Устав проекта
Аналитик портфеля проектов
MS Out look
Запрос на проект
получен
F. 1.1.1.4.
Подписан
аналитиком
Жу рнал регистрации
запрос а на проект
Рег истрация проекта в
журнале запросов на
проект
Запрос на проект
MS Excel
Аналитик портфеля проектов
Запрос на проект
зарегистрирован
Р.1.1. 2.
Подготовка сводного
отчета по запрос ам
Обновлен

34. Цикл Деминга

35. Общая модель совершенствования

Внешние требования
Стратегическое видение
Заинтересованные стороны
• Потребители
• Собственники
• Партнеры
Сравнительный анализ
показателей
Сравнительный бенчмаркинг
Внешний аудит
Обследование потребителей
Анализ конкурентов
Самоаудит
Оценка ключевого бизнеспроцесса
Проверяй
Оценка показателей
Оценивание
показателей
Измерение показателей (постоянна, временная
часть)
Планируй
Делай
Планирование показателей
Улучшение показателей
Приоритеты показателей
(ключевые факторы успеха)
Постоянное улучшение
Реинжиниринг

36. Организация улучшений

• Постоянное улучшение
– Реализуется отделом СМК или отделом стратегического
развития
– Процесс улучшения входит состав процессов развития
организации
– Процесс постоянный и непрерывный
• Проект реинжиниринга
– Реализуется специально созданной командой проекта по
улучшению бизнес-процессов (реинжинирингу)
– Проект реализовывается на основании плана-графика с
использованием методов проектного управления
– Проект ограничен по срокам и бюджету проекта.

37. Процесс создания и реинжиниринга бизнес-процессов

38. Процесс построения проекта реинжиниринга

• Построение модели «как есть»
• Построение модели «как должно быть»
• Составить список бизнес-процессов подлежащих улучшению
• Составить мероприятия по реинжинирингу каждого бизнес-процесса
• Установить приоритеты по реинжинирингу бизнес-процессов
• Разработать план реализации проекта реинжиниринга бизнеспроцессов
• Реализовывать проект реинжиниринга бизнес-процессов проверяя
эффективность реализации и внося изменения в проект если нужно.

39. Талица изменяемых бизнес-процессов

Талица изменяемых бизнеспроцессов
№
Название
бизнеспроцесса
Мероприятия по улучшению
Сроки
реализации
мероприятий
Стоимость
реализации
мероприятий
Приоритет
1.
Бизнес
процесс
управления
проектами
•Разработать кару бизнеспроцесса
•Разработать модель бизнеспроцесса
30 дней
300000 грн.
1
2.
3.
4.
///

40. Работа команды по управлению бизнес-процессов

РАБОТА КОМАНДЫ ПО
УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

41. Методы мозгового штурма

• Упорядоченный мозговой штурм – участники по очереди
высказывают по одной идее.
• Свободный мозговой штурм – участники могут высказывать
свои идеи в любой момент проведения встречи.
Правела проведения:
• Нельзя вступать в дискуссию и высказывать критические
замечания
• Можно высказывать смешные идеи но нельзя смеяться на
чужими идеями
• Встреча проводится в расслабленной и непринужденной
обстановке
• Все идеи воспринимаются как общие. Нет чужих и моих идей

42. Методы мозгового штурма

Шаги проведения мозгового штурма:
• Четко определяется предмет мозгового штурма
• Участники высказывают свои идеи в соответствии с
выбранной упорядоченной или свободной схемой
• Записывается каждая высказанная идея. Старайтесь
записать буквально словами автора
• Устраивается перемена, если поток идей начинает
ослабевать. Если даже после перерыва поток идей
останавливается переходите к оценке идей
• Проведите оценку идей. Сначала выбираются и обсуждаются
лучшие идеи «звезды». После чего разбейте идеи по группам
и обсудите их в порядке приоритета выбранного группой.

43. Письменный вариант мозгового штурма

Результаты оценки
Карточка оценки
Идея
Баллы
Итого
Идея
Балы
А
5+5+4+5+3+2+5+4
33
А
5
B
4+3+4+3+2+2
18
В
4
C
1+4+5+3+5
18
С
1
D
2+3+4+5+2+2+3
21
D
2
E
1+2+1
4
H
3
F
2+3+2+4+1
12
G
1+5+3+2+1
12
H
3+5+5+5+1
19

44. Диаграмма сродства

Шаги реализации метода диаграмма сродства
• Участники собираются в отдельной комнате где на доске написана
тема обсуждения
• Выдвигаются идеи и их записывают на специальных карточках которые
приклеиваются на доске.
• Без обсуждения участники группы передвигаю каточки в различные
места на доске в зависимости от наличия взаимосвязей между идеями
• После окончания перемещений обсуждается почему те или иные
карточки оказались в той или иной группе.
• После окончательного выделения групп они фиксируются на доске с
четким указанием границ.
• Проводится оценка групп по приоритетам и проводится оценка идеи в
группе.

45. Диаграмма сродства

Разработать схемы
процессов
Провести
тестирование
персонала
Разработать
структуры в
проектах
Разработать
шаблоны
документов
Провести тренинга
персонала
Разработать
представления
данных в проектах
Установить место
хранения
документов
Организовать
проведения кружков
качества
Разработать
правела
планирования
Обеспечить доступ
к документам

46. Методы и средства разработки и документирования бизнес-процессов. Базовые концепции

МЕТОДЫ И СРЕДСТВА РАЗРАБОТКИ
И ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ. БАЗОВЫЕ
КОНЦЕПЦИИ

47. Документы с которых начинается разработка бизнес процессов

• Стратегия организации
• Заинтересованные стороны
• Ожидание заинтересованных сторон относительно
продуктов и услуг организации
• Бизнес процессы производящие описанные выше
продукты и услуги организации

48. Заинтересованные стороны

49. Вопросы описания процесса

• Кто потребитель бизнес-процесса и что служит
выходом?
• Кто поставщик этого процесса и что служит его входом
• Какие требования предъявляются ко входу и выходу
этого процесса?
• Какой внутренний поток действий данного процесса?

50. Карта взаимодействия

Потребители
Организация
Отдел продаж
Отдел
планирования
Производственный
отдел
Отдел закупок
Поставщики

51. Таблица входов-выходов

Потребитель
Отдел
планирования
Отдел
доставки
Производственный
отдел
Потребитель
Отдел
планирования
Накладная на
товар
Заказ
потребителя
Отдел доставки
Поставка
требуемого
Производственн
ый отдел
Производственн
ый план
Отдел
распространения
Отдел
распространения
Накладная на
поставку
Накладная на
продукцию

52. Метод черного ящика

Внешние участники
Организация
Внешние участники
Выход
Вход

53. Потоки принятия решений

54. Потоки обработки информации

55. Блок-схема процесса

Графическое
изображение
Описание
Точка начала или конца операции
Шаг или действие процесса
Точка принятия решения
Вход или выход
Документ

56. Пример блок-схемы процесса

Требование потребителя
Оформления заказа
Заказ потребителя
Планирование
производства
Производственный план
Поставка требуемого
Поставки
Производство
Закупка
деталей

57. Межфункциональная блок-схема

58. Многоуровневая блок-схема

Требования потребителя
1. Заказ
2. Производственное планирование
Список доставляемого
3.1. Выбор поставщика
3.2. Определение договорной цены
3.3. Размещение заказа
3. Доставка
4. Производство
5. Отгрузка
Удовлетворенный потребитель
3.4. Получение подтверждения о
размещении заказа
3.5. Регистрация выполненного
заказа
Детали для производства

59. Владелец процесса

• Владельцу процесса даются все полномочия для того чтобы по
своему усмотрению инициировать перемены в процессе;
• Владелец процесса несет ответственность за постоянный
мониторинг хода процесса;
• Владелец процесса несет ответственность за инициацию
улучшения процесса;
• Владелец процесса должен создавать инициативную группу.
Эта группа обычно состоит из сотрудников, которые решают
отдельные задачи по совершенствованию процесса.

60. Структура организации по бизнес-процессам

Структура организации по бизнеспроцессам
Руководитель
Владелец процесса
Производство и доставка продукции потребителю
Владелец процесса
Владелец процесса
Владелец процесса
Продвижение заказов
Производство
Доставка и монтаж
Владелец процесса
Владелец процесса
Получение требований потребителя
Выставка счета-фактуры
Владелец процесса
Владелец процесса
Владелец процесса
Разработка продукции
Развитие персонала
Послепродажное
обслуживание

61. Анализ проблем организации

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

62. Выявление критического инцидента

• Выявление критического инцидента –это метод, предназначенный
для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной
области, которые стоит совершенствовать.
Последовательность действий:
• Выбрать участки проведения анализа
• Ответить участникам команды на следующие вопросы:
– С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справится?
– Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения
потребностей потребителя?
– Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения
дополнительных ресурсов или прямых расходов?
• Собираются ответы сортируются и определяются какой из
различных инцидентов встречаются чаще других

63. Выявление критического инцидента

30
20
10
0
З а п р о с н а и з м е н е н и е п од ря д ч и к о в п р о е к та
З а п р о с н а и з м е н е н и е п р о ц ед ур ы ф и н а н с и р о ва н и я
З а п р о с н а и з м е н е н и е з ат р ат п р о е к та
З а п р о с н а и з м е н е н и е с р о к о в п р о е к та
З а п р о с н а и з м е н е н и е с од е р ж а н и я п р о е к та
Выявление критического инцидента
40

64. Метод контрольных листков

Контрольный листок- это бланк, предназначенный для
регистрации данных
Шаги реализации метода контрольных листков:
• Формирования соглашения о типах событий которые будут
записываться. Фиксируются все события попавшие в перечень
типов, все не попавшие в данный перечень описываются как
«Прочие»
• Определяется период регистрации данных
• Разрабатывается форма бланка для фиксации событий
• Проводится сбор данных за установленный период
• После окончания срока проведения сбора данный проводится
анализ результатов

65. Метод контрольных листков

Январь
№
Список инцидентов
Итого
1 неделя
2 неделя
3 неделя
4 неделя
на изменение
1 Запрос
содержания проекта
10
5
7
12
34
2 Запрос на изменение сроков
проекта
7
5
6
11
29
5
3
7
15
2
3
5
12
5
7
40
97
3 Запрос на изменение затрат
проекта
Запрос на изменение
4 процедуры финансирования
2
5 Запрос на изменение
подрядчиков проекта
Общее число изменений
2
19
19
19

66. Метод контрольных листков

16
14
14
12
10
12
10
8
7
7
6
4
2
0
8
5 5 5
2
2
1 неделя
1
5
2 2
2 неделя
3 3
3
1
3 неделя
1
4 неделя
Запрос на изменение содержания проекта
Запрос на изменение сроков проекта
Запрос на изменение затрат проекта
Запрос на изменение процедуры финансирования
Запрос на изменение подрядчиков проекта

67. Диаграмма Парето

40
35
30
25
20
15
10
5
0

68. Метод Исикавы

• Анализ рассевания. Анализируются
причины проблемы расположенной с
правой стороны
• Перечень причин. Фиксируются причины по
категориям.
Шаги реализации метода:
• Формируется команда с необходимыми
знаниями проблемы
• Описываются проблемы бизнес-процесса
• Все описанные проблемы переносятся

69. Метод Исикавы

70. Метод Исикавы

71. Анализ корневой причины

Шаги реализации метода:
• Определите причину высокого уровня требующая разрешения
• Методом мозгового штурма определите причины, соответствующего
уровня более низкому, чем уровня отправной точки
• Для каждой идентифицированной причины поставьте вопрос
«Почему именно она служит причиной возникновения исходной
проблемы?»
• После каждого нового ответа на поставленный вопрос задавайте
его снова и снова до тех пор, пока никаких других ответов не
остается.

72. Анализ корневой причины

Почему? Низкое качество управления проектами
Почему? Проекты постоянной отстают от установленных сроков
реализации
Почему? Инициируется большое количество запросов на
изменения
Почему? Заказчик постоянно неудовлетворен результатами
проекта
Почему? Руководитель проекта плохо работает с
заказчиком проекта

73. Граф связей

Шаги реализации метода:
• Выделение все факторы, которые могут иметь отношение к
рассматриваемой проблеме
• Без формирования мнения о зависимостях между факторами
каждый из них свободно расположите в прямоугольнике в любом
месте
• Идентифицируете все возможные мыслимые причины
взаимодействия между каждым фактором и другими стрелками на
этом графе
• Квалифицируйте факторы в зависимости от роли, которую они
играют в причинно-следственной связи
• Сконцентрируйте ваши усилия по совершенствованию на
устранении основных причин рассмотрения проблемы

74. Качественный граф связей

Причина
Основная
причина
Причина
Причина
Причина
Проблема
Причина
Причина
Основная
причина

75. Количественный граф связей

Большие количество
запросов на
изменения сроков
2 входа
1 выход
Большие количество
запросов на
изменения
содержания
Большие количество
запросов на
изменения
контрактов
0 входов
3 выхода
0 входов
4 выхода
3 входа
1 выход
1 вход
1 выход
Большие количество
запросов на
изменения затрат
4 входа
0 выходов
Большие
отклонения по
затратам
Большие
отклонения по
срокам

76. Зависимость между показателями

1 месяц
№
Проекты
Показатель
Отклонение по срокам
1 Проект 1
Отклонение по
затратам
Отклонение по срокам
2 Проект 2
Отклонение по
затратам
Отклонение по срокам
3 Проект 3
Отклонение по
затратам
Отклонение по срокам
4 Проект 4
Отклонение по
затратам
Отклонение по срокам
5 Проект 5
Отклонение по
затратам
1 неделя
2 неделя
5
6
2 500,00
8
4 100,00
3
1 550,00
4
1 950,00
4
2 150,00
2 900,00
3
1 450,00
5
2 300,00
5
2 650,00
6
3 150,00
2 месяц
3 неделя 4 неделя 5 неделя 6 неделя 7 неделя 8 неделя
3
2 140,00
1
450,00
7
3 400,00
2
980,00
8
4 031,00
5
2 050,00
7
3 620,00
4
1 840,00
2
830,00
4
1 950,00
7
3 124,00
4
1 870,00
5
2 300,00
8
3 950,00
7
3 400,00
4
2 100,00
5
2 400,00
6
3 140,00
3
1 670,00
4
1 850,00
5
2 030,00
6
3 210,00
8
4 270,00
5
2 345,00
7
3 600,00
6
1 900,00
8
4 320,00
5
2 730,00
7
3 740,00
8
4 150,00

77. Зависимость между показателями

6 000,00 грн.
5 000,00 грн.
1 неделя
2 неделя
3 неделя
4 неделя
5 неделя
6 неделя
7 неделя
8 неделя
9 неделя
10 неделя
11 неделя
12 неделя
4 000,00 грн.
3 000,00 грн.
2 000,00 грн.
1 000,00 грн.
- грн.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9

78. Анализ графических показателей

• Гистограмма с одним выраженным пиком
• Гистограмма со смещенном пиком
• Гистограмма усеченная по краям
• Гистограмма имеет два четких пика

79. Анализ показателей оценки деятельности организации

АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

80. Зачем нужно измерять показатели?

• Идентифицировать процессы или области которые нуждаются в
совершенствовании;
• Составить представление о направлении развития с точки зрения
времени, т.е. в тренде показателей;
• Сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей
других организаций;
• Оценить, дают ли начатые проекты какой либо результат или
возможет ли результат в будущем?
• Основываясь на этом, оценить каким инструментом стоит
пользоваться в будущем для совершенствования.

81. Качественные и количественные показатели

«Твердые» меры
«Мягкие» меры
Регистрируемые объективно
Предвзятость наблюдения
Точно известные
Индикаторы заменители
Иерархические
Ситуация со многими показателями
Финансовый показатель
Вычисления
Величина прибыли
Всего продано – Всего потрачено
Добавленная ценность
Продажи - Объем закупок
Возврат капитала
Продажи – Общий капитал
Нефинансовые показатели:
Качество рабочей среды. Удовлетворенность потребителя, время наладки,
время доставки, точность доставки, доля дефектов, число рекламаций

82. Измерять процесс или продукт?

• Западный подход направлен на измерение продукта:
количество выпущенного продукта, количество
проданного, и т.д.
• Японский подход направлен на измерение процесса:
количество совещаний, количество этапов в процессе,
время реализации процесса

83. Классификация показателей

• Показатели результата
– Чистый доход
– Возврат на инвестиционный капитал
– Рыночная ниша
• Диагностические показатели (показатели процессов)
– Точность доставки
– Гибкость доставки
– Качество продукции
– Время цикла
– Удовлетворенность потребителя
• Показатели компетенции
– Капиталовложения в разработку продукции
– Отношение к переменам
– Гибкость перехода к производству совершенно новой продукции
– Уровень обученности персонала

84. Место показателей на горизонте времени

Показатели компетентности
Диагностические
показатели
Показатели
результата
сегодня
время

85. Стратегическая карта

86. Система показателей по продуктам

Название продукта/услуги
Группа
показателей
Показатели
Услуга 1
240,00 грн.
Услуга 2
840,00 грн.
204,00 грн.
408,00 грн.
595,00 грн.
782,00 грн.
1 989,00 грн.
36,00 грн.
432,00 грн.
210,00 грн. 1 058,00 грн.
1 736,00 грн.
0,18
1,06
0,35
1,35
0,87
Новые клиенты
5
10
15
20
50
Клиентская
составляюща Старые клиента
я
7
14
20
26
67
12
24
35
46
117
Доход
Расход
Финансовая
составляюща
Прибыль
я
ROI
Количество
клиентов
Мотивация
основных
сотрудников
Внутрення
составляюща
Мотиация
я
вспомогательного
персонала
Услуга 3
Услуга 4
805,00 грн. 1 840,00 грн.
Итого
3 725,00 грн.
120,00 грн.
240,00 грн.
350,00 грн.
460,00 грн.
1 170,00 грн.
84,00 грн.
168,00 грн.
245,00 грн.
322,00 грн.
819,00 грн.

87. Система показателей по продуктам

Название продукта и услуги
Группа
показателей
Услуга 1
Показатели
Услуга 2
Итого
План
факт
отклонение
план
факт
отклонение
Доход
396,00
480,00
84,00
792,00
945,00
153,00
Расход
204,00
320,00
116,00
408,00
455,00
47,00
Прибыль
600,00
800,00
200,00
2,94
2,5
Новые клиенты
5
4
Клиентская Старые клиента
составляющая
7
Количество
клиентов
Мотивация
основных
сотрудников
Финансовая
составляющая
ROI
Внутрення
составляющая Мотиация
вспомогательно
го персонала
1 200,00 1 400,00
2,94
3,07
-1
10
16
12
5
14
12
16
4
120,00
240,00
84,00
80,00
200,00
план
факт
1 188,00 1 425,00
612,00
775,00
1 800,00 2 200,00
отклонение
237,00
163,00
400,00
2,94
2,83
6
15
20
5
12
-2
21
24
3
24
28
4
36
44
8
120,00
240,00
210,00
-30,00
360,00
450,00
90,00
-4,00
168,00
245,00
77,00
252,00
325,00
73,00

88. Метод трендов. Финансы

220 000,00р.
200 000,00р.
180 000,00р.
160 000,00р.
140 000,00р.
120 000,00р.
100 000,00р.
80 000,00р.
60 000,00р.
40 000,00р.
20 000,00р.
- р.
1
2
3
4
Объем резервов выделенных для руковдителю проекта
Использования резервов финансов
Использование резервов финансов наростающим итогом
5
6
7
8
9
Объем резервов выделенных для куратора
Linear (Использования резервов финансов)
10

89. Метод трендов. Длительность

40
38
36
34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
Объем резервов выделенных для руковдителю проекта
Использования резервов длительности
6
7
8
9
Объем резервов выделенных для куратора
Linear (Использования резервов длительности)
10

90. Метод трендов

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Объем резервов выделенных для руковдителю проекта
Объем резервов выделенных для куратора
Использования резервов финансов
Linear (Использования резервов финансов)
Использования резервов длительности
Linear (Использования резервов длительности)
10

91. Диаграмма «Паутина»

Паутина относительных значений показателей внедрения проектного управления
Количество проектов в портфеле
100
50
Плановые показатели
Текущие показатели
Количество запросов на изменение
0
Отклонение по затратам
Отклонение по длительности

92. Матрица показателей

Тек
уще
е
зна
чен
ие
пок
аза
тел
я
Перебор
Все в порядке
Не важно
Необходимо улучшение
Важность

93. Пример матрицы показателей

2.
3.
1.
Теку
щее
зна
чен
ие
4.
Важность
1.
2.
3.
4.
Количество проектов в портфеле
Количество запросов на изменение
Отклонение по стоимости
Отклонение по срокам

94. Матрица тестирования критериев

Цена за
продукцию
Время
доставки
время
обработки
запроса
Обеспеченность
информацией
Время ожидания
ответа при
консультировании
Вес (1-3)
3
1
2
3
1
Бизнес-процесс 1
9
3
6
3
4
55
Бизнес-процесс 2
4
2
5
3
5
38
Бизнес процесс 3
9
7
3
4
6
58
Общаяя
оценка

95. Метод структурирования функций качества (СФК)

• Преобразование требований потребителя в концепцию
продукции
• Преобразовать концепцию продукции в ее конструкцию
• Преобразовать конструкцию продукции в
технологический процесс ее производства
• Преобразования технологического процесса
производства в пакет технологической документации

96. Метод структурирования функций качества (СФК)

Разработка
продукции
Разработка
процесса
Производственная
документация
Разработка
процесса
Разработка
продукции
Концепция
продукции
Требование
потребителя
Концепция
продукции

97. Метод структурирования функций качества (СФК)

Отклонение по срокам
положительное отрицательно
Отклонение по затратам
положительное отрицательно
Количество изменений в проекте
положительное положительное
Количество проектов в портфеле
отрицательно
отрицательно
отрицательно
уменьшать
уменьшать
уменьшать
увеличивать
Количество
изменений в
проекте
Количество
проектов в
портфеле
Направление совершенствования
Вес
Управление временем
Управление взаимодействием
Управление затратами
Отклонение по Отклонение по
срокам
затратам
10
9
3
3
10
1
отрицательно
3
9
3
9
3
Управление контрактами
7
3
3
3
Управление изменениями
5
1
3
9
3
125
136
126
114
25
27
25
23
Абсолютная важность
Относительная важность

98. Совершенствование бизнес-процессов

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ

99. Упрощение бизнес-процесса

Методы упрощения процессов
• Исключение бюрократии
• Устранение излишков (снижения
дублирования процессов)
• Анализ добавленной стоимости

100. Исключение бюрократии

Шаги исключения бюрократии:
• Найти процессы в которых наблюдается бюрократия.
Перечень вопросов к процессам:
– Нужны ли подписи?
– Сделано ли копии экземпляров документов?
– Направлены ли документы лицам которым они не нужны?
– Вовлечены ли люди и отделы, которые мешают повышению
эффективности?
– Проводится инспекция этого действия и кто утвердил эту
работу?
• Формально определить блок-схему процесса и выделить
функции с бюрократией (проверка, согласование,
утверждение, подписи, визы) другим цветом.
• Анализ выделенных функций на необходимость

101. Анализ добавленной ценности

AV= Va-Vb
AV - добавленная ценности (added value)
Va – ценность после обработки
Vb – ценность перед обработкой
Три категории процессов:
• Действия, добавляющее ценность продукту (создание и добавление
функциональности в продукт)
• Действия, добавляющие ценность организации (планирование производства,
обслуживание и ремонт оборудованию, управление персоналом и т.д.)
• Действия, не добавляющее ценность (складирование, вынужденные
простои, переделка и т.д.)

102. Анализ добавленной ценности

3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3 Процесс 4 Процесс 5 Процесс 6 Процесс 7 Процесс 8 Процесс 9 Процесс 10 Процесс 11 Процесс 12

103. Анализ добавленной ценности

2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Процесс 1
Процесс 2
Процесс 3
Процесс 4
Процесс 6
Процесс 8
Процесс 11
Процесс 12

104. Сокращение времени цикла

105. Сокращение времени цикла

106. Реинжиниринг бизнес-процессов

Два подхода к реинжинирингу бизнес-просесов
• Систематический реинжиниринг – постоянный процесс улучшения
бизнес-процессов
• Реинжиниринг с чистого листа – разовый процесс улучшения бизнес
процессов
Шаги реализации реинжиниринга:
• Планирование. Разрабатывается проект реинжиниринга и формируется
проектная команда. Проект РБП
• Реинжиниринг. Разрабатывается новый бизнес-процесс. Рекомендации
(новый процесс)
• Преобразование. Разрабатываются шаги перехода к новому бизнеспроцессу. План перехода.
• Внедрение. Реализуется план перехода к новому бизнес-процессу.
Результаты по внедрению нового процесса

107. Реинжиниринг бизнес-процессов

Исключить
Упростить
Объединить
Автоматизировать
Излишки производства Формы документов
Задания
Грязную работу
Простои
Процедуры
Группы
Трудоемкую работу
Перевозка
Взаимодействие
Потребителей
Неприятную работу
Обработка
Технологии
Поставщиков
Сбор данных
Хранение
Проблемные области
Передачу данных
Дефекты и ошибки
Поток
Анализ данных
Дублирование
Процессы
Переформирование
Проверка
Переделки

108. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг –это постоянное изменение и сравнение
отдельно взятого бизнес-процесса с эталонными процессами
ведущей организации с целью сбора информации, которая
поможет рассматриваемому предприятию определить цель
своего совершенствования и провести мероприятия по
улучшению работы.
Шаги реализации метода:
• Измерение уровня показателей собственных с показателями
партнера по бенчмаркингу.
• Сравнение уровней показателей, процессов и практик
• Обучение на примере партнеров
• Совершенствование.

109. Бенчмаркинг

С кем сравнивать:
• Внутренний бенчмаркинг – сравнение с лучшим внутри
предприятия
• Конкурентный бенчмаркинг – сравнение с лучшими конкурентами
• Функциональный бенчмаркинг – сравнение с лучшей организацией
в отрасли
• Общий бенчмаркинг – сравнение с любой другой организацией не
зависимо от отраси и рынка
Что сравнивать:
• Бенчмаркинг показателей – сравнение основных показтелей
ведения бизнеса
• Бенчмаркинг процесса – сравнение процессов и технологий
применяемых в органиазции
• Стратегический бенчмаркинг – сравнение стратегии организации

110. Бенчмаркинг

Внутренний
бенчмаркинг
Бенчмаркинг
с конкурентом
Функциональный
бенчмаркинг
Общий
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг
показателей
3
9
3
1
Бенчмаркенг
процесса
3
1
9
9
Сравнительный
бенчмаркинг
1
9
1
1

111. Бенчмаркинг

Планирование:
определение критических
факторов успеха, выбор
процесса бенчмаркинга,
разработка показателей
Адаптация: выбор
наилучшей практики
процесса,
приспособление его к
условиям работы своей
компании, внедрение
перемен
Анализ: идентификация
«зазоров» в показателях
и поиск их корневых
причин
Поиск выбор партнеров
по бенчмаркину
Наблюдение: понимание
и документирование
процесса партнера по
показателям и по
практике

112. Описание бизнес-процесса с помощью MS Project

113. Процессы постоянного развития

ПРОЦЕССЫ ПОСТОЯННОГО
РАЗВИТИЯ

114. Межфункциональные команды реинжиниринга бизнес-процессов

Межфункциональная команда – это группа, состоящая из сотрудников
различных функциональных отделов или областей ответствености, часто из
различных иерархических уровней. Цель команды решение проблем,
затрагивающих несколько отделов
Команда решения проблем – это временное образование, предназначенное
для решения одной заранее определенной проблемы. Члены команды –
сотрудники подразделений, которых данная проблема коснулась
непосредственно.
Кружки качества – это группа сотрудников из одной области, члены кружка
качества работают под руководством лидера. Добровольное участие в
регулярных встречах в рабочее время примерно один раз в неделю в
течение одного часа. Вырабатывают и представляют в устной и письменной
форме предложения по решению проблем с оценкой затрат. Предложения
направляются уполномоченному лицу ответственному за внедрение.