Поведенческая школа или теория человеческих ресурсов

1. Рассказова Ольга Анатольевна, к.э.н., доцент ВШУБ ИПМЭиТ СПбПУ им. Петра Великого

Лекция 3.
Поведенческая школа
или теория человеческих
ресурсов
Рассказова Ольга Анатольевна,
к.э.н., доцент ВШУБ ИПМЭиТ
СПбПУ им. Петра Великого

2. Поведенческая школа и теория человеческих ресурсов (с конца 1950-х гг. по наст.вр.)

Ключевые положения:
• социальное взаимодействие в
коллективе;
• мотивация к труду;
• изменение содержания работы;
• формальные и неформальные группы;
• авторитет и лидерство в коллективе;
• коммуникации в организациях;
• качество трудовой жизни.
Крупнейшие представители
школы:
Абрахам Маслоу (1908-1970),
Дуглас Мак-Грегор (1960-1964)
В. Оучи (теория Z),
Ф. Герцберг (теория «гигиенической
мотивации»),
Р. Лайкерт (теория «четырех систем»),
другие.
Применение науки о поведении повышает эффективность труда
отдельного работника и организации в целом.

3.

Абрахам Маслоу
«Пирамида потребностей»

4.

5. Преподавал в Гарвардском и Массачусетском университетах. Основные работы:

Дуглас МакГрегор
(1906-1964)
Преподавал в Гарвардском и Массачусетском
университетах.
Основные работы:
«Человеческая сторона предприятия»;
«Профессиональный менеджер»
Дуглас МакГрегор известен тем, что сформулировал
два предположения относительно природы человека:
Теорию X и Теорию Y –
теории о мотивации людей и
поведении в управлении.

6.

Люди ленивы
Они работают как можно меньше
Люди ленивы
Чтобы заставить людей работать, их нужно
контролировать,
направлять и держать под
Они
не любят работу
страхом наказания
Чтобы заставить людей работать, их
Они избегают ответственности
нужно контролировать, направлять и
держать
У них нет честолюбия
под страхом наказания
Противостоят изменениям
Они избегают ответственности
У них нет честолюбия
В деятельности руководителя должна
преобладать негативная мотивация,
основанная на страхе наказания.

7.

Люди любят работу
Люди любят работу
Они сами управляют собой в соответствии с
поставленными целями
Они сами управляют собой в
Онисоответствии
мотивированы с поставленными целями
Они
принимают
на себяна
ответственность
Они
принимают
себя
Ониответственность
честолюбивы и обладают творческим
потенциалом
Они честолюбивы и обладают
Если не хотят работать, то значит для них не были
творческим
потенциалом
созданы
соответствующие
условия
Необходимо предоставлять работникам больше
свободы для проявления самостоятельности и
творчества

8. ВЫВОД: Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или

от
состояния «экономического человека» к «человеку социальному».
Теория X:
В деятельности руководителя должна
преобладать мотивация
подчиненных, основанная на страхе
наказания.
Теория Y:
необходимо предоставлять
работникам больше свободы для
проявления инициативы,
творчества и создавать для этого
благоприятные условия.

9.

Теория Z
Теория Z была разработана
американцем японского
происхождения Уильяма
Оучи (г.р.1943).
Оучи был профессором Стэнфордской Школы Бизнеса и
преподавал в Школе Менеджмента Андерсена при
Университете Калифорнии.
Известности он удостоился за свои исследования различий
между японскими и американскими компаниями и стилями их
управления.
Его первая книга «Теория Z. Как американский бизнес
может ответить на японский вызов» вышла в 1981 г.
Автор позиционирует Теория Z как следующий шаг по
сравнению с Теориями X и Y.
Исходный пункт теории Z: положение о том, что человек - это
основа любой организации и от него в первую очередь зависит
успех ее функционирования.
Главная заповедь теории Z – доверие: люди работают лучше в
атмосфере доверия и сотрудничества.

10.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ Z
долгосрочный наем кадров (система пожизненного
найма);
индивидуальная ответственность (их вовлеченность
в производственный процесс увеличивает
производительность);
групповое принятие решения (люди делят
ответственность и участвуют в принятии решений);
контроль носит неформальный характер (однако
инструменты осуществления контроля строго
определены);
умеренное продвижение работников (в зависимости
от стажа работы);
карьера не по имеющейся специальности (ротация);
всесторонняя забота о работниках (японская
традиция восприятия компании как второго дома).

11. СРАВНИТЕ: «Теория Х», «Теория Y» Д.МакГрегора и «Теория Z» В.Оучи

Теория Х
Теория Y
Теория Z
1. Люди не любят
трудиться и избегают
работы.
2. У людей нет
честолюбия, и
ответственности, они
предпочитают, чтобы
ими руководили.
3. Больше всего люди
хотят защищенности.
4. Чтобы заставить
людей трудиться,
необходимо
использовать
принуждение,
контроль и угрозу
наказания.
1. Труд - процесс
естественный. Люди
принимают
ответственность на
себя, стремятся к ней.
2. Люди приобщены к
организационным
целям, используют
самоуправление и
самоконтроль.
3. Приобщение =
вознаграждение.
4. Часто встречается
способность к
творческому решению
проблем, интеллект
среднего человека
используется частично.
1. Вовлечённость людей в
производственный
процесс увеличивает
производительность.
2. Контроль носит
неформальный характер.
3. Люди делят
ответственность и
участвуют в принятии
решений.
4. Люди работают лучше в
атмосфере доверия и
сотрудничества.
5. Люди ценят
гарантированную
занятость, принимают
условие медленного
продвижения по службе.

12. Классические стили руководства по Курту Левину (1890-1947); методика разработана в 30-е г. ХХ в.

Авторитарный
стиль
Демократический
стиль
Пассивный
(либеральный) стиль
1. Сосредоточение 1. Делегирование 1. Снятие лидером с
всей власти и
полномочий с
себя
ответственнос
удержанием
ответственности и
ти в руках
ключевых
отречение от
лидера.
позиций у
власти в пользу
лидера.
группы.
2. Прерогатива в
2. Предоставление
установлении 2. Принятие
возможности
Природа
целей и выборе
решений
стиля
самоуправления в
средств.
разделено по
желанном для
уровням на
3. Коммуникационгруппы режиме.
основе участия.
ные потоки идут
3. Коммуникация
преимуществен- 3. Коммуникация
строится на
но сверху
осуществляется
"горизонтальной”
вниз.
активно в двух
основе.
направлениях.

13. 3 стиля руководства Курта Левина

Авторитарный
стиль
Внимание к
срочности и
Сильные порядку,
стороны возможность
(+ )
предсказания
результата
Слабые
стороны
(-)
Демократический
стиль
Пассивный
(либеральный)
стиль
Усиление
Позволяет начать
личных
дело так, как это
обязательств по видится и без
выполнению
вмешательства
работы через
лидера
участие в
управлении
Имеется
Демократический
тенденция к
стиль требует
сдерживанию много времени
индивидуальной
инициативы
Группа может
потерять
скорость и
направление
движения без
лидерского
вмешательства

14. Системы управления Р.Лайкерта

2 категории лидеров:
1) лидеры, ориентированные на работу;
2) лидеры, ориентированные на работников.
Крайние системы 1 и 4:
Система 1 (эксплуататорско-авторитарный стиль) –
сильно структурированный авторитарный лидерский
стиль, ориентированный на выполнение задания.
Система 4 (стиль основанный на участии) – стиль,
ориентированный на развитие отношений с
подчиненными и групповую, совместную работу с ними.
Системы 2 и 3 (благосклонно-авторитарный и
консультативно-демократический
стили)
промежуточные стадии между двумя крайностями
(системы 1 и 4).

15. Системы управления 1 и 2 Ренсиса Лайкерта

Организационн
ые переменные
СИСТЕМА 1
(эксплуататорскоавторитарный
стиль)
СИСТЕМА 2
(благосклонноавторитарный
стиль)
Уровень доверия
лидера к своим
подчиненным и его
уверенности в них
Характер
используемой
мотивации
Не уверен
в подчиненных,
не доверяет
им
Страх,
угрозы,
наказания и
отдельные
вознаграждения
Снисходительная
уверенность
и доверие типа
“мастер-раб”
Характер влияния
и взаимодействия
с подчиненными
Слабое
взаимодействие,
основанное на
страхе и
недоверии
Слабое
Вознаграждения
взаимодействие с
и наказания
некоторыми
(в определенной
работниками
мере)

16. Системы управления 3 и 4 Ренсиса Лайкерта

Организационн
ые переменные
СИСТЕМА 3
(консультативнодемократический
стиль)
СИСТЕМА 4
(стиль
основанный на
участии)
Уровень доверия
лидера своим
подчиненным и его
уверенности в них
Значительная
уверенность и доверие
типа «начальникподчиненный» с
желанием
контролировать
принятие и
выполнение решений
Полная уверенность и
доверие во всем
Характер
используемой
мотивации
Вознаграждения,
отдельные
наказания, и в
некоторой степени
привлечение к
участию в
управлении
Материальное
вознаграждение на
основе системы
стимулирования,
учёт участия
работников в
управлении
Характер влияния
и взаимодействия
с подчиненными
Умеренное
взаимодействие с
достаточно частым
проявлением
уверенности в
работниках и
доверия к ним
Глубокое и
дружественное
взаимодействие с
работниками,
высокая
уверенность в них
и доверие к ним

17.

ОПРЕДЕЛЕНИЯ КТЖ
Качество трудовой жизни (КТЖ) степень удовлетворения потребностей и
интересов работника посредством труда в
организации.
Качество трудовой жизни - это
интегральный
показатель,
набор
экономических и социальных показателей,
отражающий отношение работников к
условиям
трудовой
жизни
и
их
благосостоянию.

18.

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КТЖ
Концепция качества трудовой жизни (КТЖ) была разработана в
промышленно развитых западных странах в 1960-е гг., а
внедрение в жизнь этого организационного проекта началось в
начале 1970-х гг.
Потребность в разработке КТЖ были вызваны результатами
научных исследований – они свидетельствовали о кризисе
тейлоризма и фордизма и необходимости поиска новых
подходов, позволяющих обеспечить как высокую
производительность труда, так и нормальные условия
жизнедеятельности на работе.
Для разработки и продвижения проблематики КТЖ были созданы
консультативные и образовательные подразделения, а
правительства государств увеличили финансовую поддержку
внедрения программ КТЖ.
Программы повышения КТЖ в свое время были успешно
внедрены в организациях: Volvo, General Motors, Ford, Motorola,
Hewlett-Packard, Polaroid и других.

19.

ЭЛЕМЕНТЫ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ (КТЖ)

20. ГЛАВНЫЕ ПОСТУЛАТЫ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ ШКОЛЫ

Индивиды стремятся быть полезными и значимыми,
испытывают
желание
быть
интегрированными,
признанными как индивиды.
Эти потребности являются более важными, чем деньги, в
побуждении и мотивированности к труду.
Задача руководителя:
сделать так, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя
полезным и нужным;
информировать о планах, учитывать их предложения
по улучшению этих планов;
предоставлять
возможность
определенной
самостоятельности
и
определенный
личный
самоконтроль над исполнением рутинных операций;
Ожидаемые результаты:
• Удовлетворение
основных
потребностей
по
взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной
значимости.
• Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и
уменьшает чувство противодействия официальным властям.

21.

Спасибо за внимание!