Стратегические модели менеджмента

1. Стратегические модели менеджмента

2. Стратегические модели

Эти модели полезны при
анализе и планировании
стратегической позиции
компании. Они помогают
получить
ответы
на
стратегические вопросы.
Стратегия и организация
Финансы и управление
Маркетинг и продажи
Управление инновациями и
технологиями
• Управление человеческими
ресурсами и изменениями

3. 1. Стратегия и организация

Модели этого рода применяются для
формулировки стратегии и
проектирования организационных
структур

4. Модели стратегии и организации

1. Матрица Ансоффа (матрица
«продукция – рынки»)
2. Матрица BCG
3. Конкурентный анализ: пять
сил Портера
4. Ключевые компетенции
5. Модель роста Грейнера
6. Отличительные способности
по Каю
7. Офшоринг / аутсорсинг
8. Сценарное планирование
9. Стратегический диалог
10. Swot-анализ
11. Цепочка создания ценности
12. Ценностные дисциплины
Трейси и Вирсемы

5. Матрица Ансоффа

Общее
описание
модели
Матрица И.Ансоффа позволяет
обоснованно
определять
масштабы и направления
стратегического
развития
компании в той сфере, в
которой она осуществляет
свою деятельность.

6. Графическая модель

1. Компоненты вектора роста, входящего в матрицу Ансоффа
Текущая продукция
Новая продукция
Имеющийся
рынок
Проникновение на рынок
Разработка и
совершенствование
продукции
Новый рынок
Освоение нового рынка/ расширение
границ рынка
Диверсификация

7. Графическая модель

2. Компоненты вектора географического роста

8. Стратегическое поведение

Портфельная стратегия
Вектор
географического роста
Конкурентное
преимущество
Конкурентная стратегия
Проникновение на рынок
Освоение нового рынка/расширение
границ рынка
Разработка и совершенствование
продукции
Диверсификация
Вертикальная интеграция
Синергия
Стратегическая
гибкость
Горизонтальная диверсификация
Концентрированная диверсификация
Конгломератная диверсификация

9. Актуальность модели Ансоффа

Несмотря на то, что модель
Ансоффа была предложена уже
достаточно давно, она остается
работающим
инструментом,
широко
применяемым
на
практике и в наши дни.
Изучение
всего
наследия
Ансоффа
показывает,
что
некоторые самые популярные
модели менеджмента своими
корнями уходят в модели,
разработанные этим ученым.

10. Матрица BCG

Общее
описание
модели
Матрица BCG была
разработана в 1970-е гг.
компанией Boston Consulting
Group. Строится с учетом
взаимозависимости темпов
роста рынка анализируемого
продукта и его рыночной доли.
Идея
метода
У компании должен быть
портфель продуктов, в
котором имеются продукты
как с высокими темпами
роста объема продаж, так и с
низкими (для генерирования
дополнительных денежных
средств).

11. Графическая модель

12. Когда применяют?

Использование
модели:
Определение показателя
ожидаемого темпа роста рынка
для каждого товара и для
каждой услуги, входящих в
портфель.
Использование рейтингового
значения каждого продукта в %ном отношении и определение
его относительной доли рынка.
Отнесение каждого продукта из
портфеля к одному из четырех
квадрантов, задаваемых на
основе двух координат:
относительной доли рынка и
относительных темпов
рыночного роста.
Матрицу BCG используют
для выявления потенциала
прибыли и роста каждой
бизнес-единицы компании.
Задав для каждой из них
свою
стратегию
(удерживать,
снимать
урожай, ликвидировать или
продавать,
наращивать),
компания может добиться
получения общей прибыли
от
портфеля
своей
продукции.
Когда
применяют?

13. Категории матрицы BCG

Категория «Звезда»:
Категория «Дойная
корова»:
•Продукты с
относительно
высокой рыночной
долей, предлагаемые
на растущем рынке.
Они рентабельны, и
их объемы продаж
могут добиться
дальнейшего роста.
•Товары и услуги, уже
обеспечивающие
высокую доходность,
и для сохранения
такого положения
дел не требуется
дополнительных
усилий или
инвестиций.
Категория
«Проблемный
ребенок»:
•Продукты, для
которых характерен
высокий рост рынка,
но доли их рынка
пока не значительны,
причем точных
выводов о
перспективах темпа
их роста сделать
нельзя.
Категория «Собака»:
•Продукты от которых
следует избавляться
или прекращать в них
инвестировать. Это
следует делать после
того, как они
перестают приносить
прибыль.

14. Актуальность матрицы BCG

Матрица BCG может быть
очень полезным
инструментом при
принятии решений,
связанных с управлением
портфелем продуктов, но
при определении
рыночной стратегии
ограничиваться только
ею нельзя.

15. Конкурентный анализ: пять сил Портера

При проведении конкурентного анализа М.Портера
(1998) изучаются пять фундаментальных конкурентных
сил, которые определяют степень привлекательности
отрасли:
Угроза появления новых участников
Рыночная власть покупателей
Рыночная власть поставщиков
Угроза появления продуктов-субститутов
Конкурентная борьба

16. Когда применяют?

Данной моделью
пользуются для:
1. Более полного и
глубокого понимания
общеотраслевого
контекста, в котором
анализируемый бизнес
уже осуществляется.
2. Для анализа и изучения
привлекательности
новой отрасли.
3. Для оценки
стратегической позиции
компании на ее
рыночном пространстве.
Новые участники
Поставщики
Нынешние
конкуренты
Субституты
Покупатели

17. Актуальность конкурентного анализа

Данная модель наиболее широко
используется при проведении
стратегического анализа и является
общепризнанной.
Данную модель по ее природе
можно характеризовать скорее как
реактивную, а не проактивную, и
поэтому пользоваться ею лучше в
сочетании с анализом, проводимым
по принципу «изнутри наружу», т.е.
анализом того, что происходит
прежде всего в вашей компании, не
уделяя повышенного внимания
внешним силам и способам
противостояния им.
Некоторые специалисты советуют
применять конкурентный анализ
вместе с ресурсной теорией, для
более высоких результатов и
разработки более надежной
стратегии.

18. Ключевые компетенции

• Важнейшие составляющие, определяющие устойчивость
конкурентного преимущества компании – уникальные
материальные и нематериальные активы.
• Уникальное свойство, которым обладает или может
обладать компания и которое позволяет компании быть
лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990).
Идея
концепции
Понятие
Ключевые компетенции

19. Когда применяют

Данная модель используется как
стратегический инструмент для
определения состава уникальных
активов, которые могут
потребоваться для создания
ценности и ее предложения
потребителям.
Модель создана на основе
допущения, что
конкурентоспособность компании в
конечном счете определяется тем,
насколько она умеет создавать
ключевые компетенции, наличие
которых приводит к появлению на
свет неожиданных продуктов,
производимых с низкими
издержками и гораздо быстрее, чем
это могут сделать соперники.
Именно при таком подходе можно
добиться устойчивого конкурентного
преимущества.

20. Ключевые компетенции

1
2
3
4
Бизнес-единица
5
6
Бизнес-единица
Ключевой товар
Компетенция
Компетенция
7
8
9
Бизнес-единица
Ключевой процесс
Компетенция
10
Компетенция

21. Как следует пользоваться моделью?

Ключевая компетенция должна
удовлетворять трем условиям:
Вносить заметный
вклад в
воспринимаемые
потребительские
выгоды конечных
продуктов;
Быть сложной для
копирования
конкурентами;
Иметь возможность
широко
использоваться для
производства
большого числа
продуктов и
обслуживания
многих рынков.

22. Советы по определению ключевых компетенций

Откажитесь от нынешних
представлений о том,
какой является ваша
компания или какой она
могла бы быть.
Определите границы
вашего бизнеса и
расширьте их.
Не бойтесь обсуждать те
вещи, которые вы не
понимаете.
Хорошо относитесь к
парадоксам и плохо – к
парадигмам.
Представьте себя на
месте потребителя вашей
продукции.
Думайте исходя из
потребностей.

23. Разработка стратегической архитектуры

При этом надо получить ответы на следующие
вопросы:
• Какие компетенции следует развить?
• В потребностях каких новых потребительских групп
следует исследовать?
• Какие новые каналы дистрибуции следует
исследовать?
• Каковы приоритеты при разработке новых
продуктов?

24.

Ключевые компетенции
• Коллективное обучение,
проводимое в компании;
• Умение объединять
многочисленные навыки,
умения и технологии;
• Умение объединять ресурсы и
знания таким образом, чтобы
предоставлять потребителям
лучшие товары и услуги;
• Все, что отличает компанию от
других и делает ее
конкурентоспособной;
• Основа компании, те
«кирпичики», из которых
компания складывается в
единое целое.
Вопросы, для
определения ключевой
компетенции
• Важный ли это источник
конкурентного преимущества?
• Уникальной ли представляется
благодаря ей компания?
• Имеет ли она в компании
широкое применение?
• Трудно ли ее скопировать?
• Трудно ли ее понять, если она
является комбинацией
технологий, процессов и
сложившихся в этой компании
порядков?

25. Актуальность использования ключевых компетенций

Примеры ключевых
компетенций:
Sony
• Миниатюризация электронного оборудования.
Ключевые компетенции не
всегда являются на самом деле
такими уникальными и
неповторимыми, какими их
считают руководители и
менеджеры компании.
Даже с учетом рассмотрения
этой модели в ретроспективе,
что повышает возможности ее
представления в более
выгодном свете, видно,
насколько трудно даже выявить
ключевые компетенции, не
говоря уже о том, как точно
сформулировать неизвестное
будущее.
Honda
• Создание двигателей с высокими характеристиками и мощных
транспортных средств.
Apple
• Создание удобных в пользовании компьютерных интерфейсов
и хороший дизайн продукции.
Canon
• Интеграция точной механики, отличной оптики и
микроэлектроники.

26. Модель роста Грейнера

Общее
описание
модели:
Модель роста Л.Грейнера помогает
выявить проблемы, с которыми
скорее всего столкнется динамично
развивающаяся компания, понять
их основную причину и постараться
противодействовать им еще до
того, как они возникнут.

27. Этапы роста модели Грейнера

Размер компании.
Продолжительность функционирования компании.
Революционный этап, на котором находится компания.
Уровень развития компании.
Темпы роста в отрасли.
«Рост через создание альянсов» (с 1998г.).

28. Модель роста Грейнера

29. Когда применяют?

Данная модель – отправной
пункт при анализе перспектив
роста компании. Она поможет
понять специфические
проблемы, сопровождающие
каждый этап роста, через
который будет проходить
компания, благодаря чему
можно узнать о них заранее.
Также, эта модель
демонстрирует, что изменения в
управленческом стиле,
организационных структурах и
механизмах координации
деятельности являются
неотъемлемой частью развития
компании на разных этапах.

30. Как следует пользоваться моделью?

Этап 1: «рост через творческий
подход/креативность»
Этап 2: «рост через директивное
руководство»
Характеристики:
• Руководством компании занимаются
ее учредители, которые в своей
деятельности ориентированы на
технические и / или
предпринимательские аспекты и
сфокусированы на производстве
продукта и его продажах;
• Коммуникации осуществляются часто
и носят неформальный характер;
• Усердная работа вознаграждается
скромным заработком и
обещаниями выгод.
Характеристики:
• Функциональная
организационная структура;
• Налаженный учет и
управление капиталом;
• Использование стимулов,
бюджетных показателей и
стандартов работ;
• Директивное управление по
принципу «сверху вниз».

31. Как следует пользоваться моделью?

Этап 3: «рост через делегирование»
Этап 4: «рост через координацию»
Характеристики:
• Ответственность на уровне операций и
рынков;
• Наличие центров прибыли и финансовых
стимулов;
• Принятие решений на основе
периодически проводимого анализа;
• Вмешательство топ-менеджеров в
повседневную деятельность только в
исключительных случаях;
• Редкие и формальные корпоративные
коммуникации, сопровождающиеся
регулярными выездами на рабочие места.
Характеристики:
• Объединение местных подразделений в
товарные группы;
• Тщательный анализ формальных планов;
• Контроль за координацией со стороны
корпоративной штаб-квартиры;
• Централизация вспомогательных функций;
• Установление общекорпоративного порядка
расходования капитала;
• установление отчетности за величину
прибыли на инвестированный капитал на
уровне товарной группы;
• Мотивация менеджеров низших звеньев
посредством участия в прибылях компании.

32. Как следует пользоваться моделью?

Этап 5: «рост через сотрудничество»
Характеристики:
• Командные действия при принятии решений;
• Формирование команд, для решения задач;
• Децентрализация деятельности
вспомогательного персонала, выступающего
в качестве консультантов, для команд,
решающих конкретные задачи;
• Организационная структура матричного типа;
• Упрощение механизмов контроля;
• Программы обучения командным видам
поведения;
• Информационные системы, работающие в
режиме реального времени;
• Командные стимулы.
Этап 6: «рост через создание
альянсов»
Характеристика:
На этом этапе компании пытаются
расти за счет принятия решений, не
ограничивающихся узкими
рамками, в частности, при помощи
слияний, создания холдингов и
управления сетью компаний,
созданной вокруг корпорации.

33. Как следует пользоваться моделью?

Модель роста Грейнера можно применить следующим образом.
1. Выяснить, каково нынешнее положение дел в компании и на
каком этапе она находится в настоящее время.
2. Определить, находится ли компания в начале в начале периода
стабильного роста или вот-вот окажется в кризисной ситуации.
3. Уяснить, какими будут последствия приближающихся
изменений не только для вас, но и для вашей команды.
4. Составить соответствующие планы действий и заранее
предпринять необходимые меры, чтобы переходный период
был как можно более спокойным.
5. Регулярно повторять эти шаги, например каждые 6-12 месяцев.

34. Актуальность использования модели роста Ларри Грейнера

Этой моделью следует
пользоваться только для того,
чтобы с ее помощью
определить, на каком этапе
компания находится в
настоящее время, но не для
того, чтобы понять, какое
решение является лучшим.
Данная модель лишь
демонстрирует общий спектр
тех вызовов, с которыми
сталкивается управленческая
команда, оказавшаяся в
условиях роста бизнеса.

35. Отличительные способности по Каю

Общее описание модели
•Данная модель является стратегической и помогает понять
природу конкурентного преимущества в бизнесе.
•Использование модели Кая для выявления отличительных
способностей позволяет руководителям и менеджерам лучше
понять причины успехов и неудач компании на протяжении всего
времени ее существования.
•Также с помощью данной модели легче разобраться в текущих
ценностях и сравнить их с теми, которые компания хотела бы
получить, чтобы повысить свою конкурентоспособность.

36. 1. Архитектура

2
1
3
2
1. Внутренняя: между
компанией и ее
сотрудниками, а также
между самими
сотрудниками
2. Внешняя: между
компанией и поставщиками
/ потребителями
3. Сети: между
сотрудничающими
компаниями

37. 2. Репутация

Соотношение цены и качества
покупателя
хорошая
плохая
хорошая
Гарантии
Опыт покупателя
Демонстрации
продукции
Информирование
других о
репутации
продавца
Показатели качества
продукции
плохая
Поддержание
репутации
Одобрение
поддержка
«Дилемма заключенного»
и

38. 3. Инновация

1.
2.
3.
Учет затрат и неопределенностей
Управление процессом
Получение вознаграждения

39. Когда применяют?

Данной моделью можно
воспользоваться в ходе
формулировки (корректировки)
стратегии компании, чтобы
лучше разобраться в источниках
конкурентного преимущества и
найти способы их сохранения.
Кай дополнил ресурсную
теорию, выделив три
взаимосвязанные способности,
выступающие в качестве
источника конкурентного
преимущества, и объяснил,
почему неразрывность и
стабильность этих
взаимозависимостей так важны
для адекватной и
согласованной реакции на
изменения.

40. Как следует пользоваться моделью?

1. Архитектура
Понятие: сеть взаимосвязанных
контрактов, действующих внутри
компании и за ее пределами и
заключенных с ее сотрудниками,
поставщиками и потребителями.
Влияние архитектуры ведет:
• К созданию организационного
знания и его скоординированному
использованию;
• Внедрению этики сотрудничества;
• Установлению в компании типовых
правил и процедур.
2. Репутация
Понятие: мощный способ передачи
информации потребителям, который
часто применяется в ходе их общения
друг с другом.
Хорошая репутация заслуживается
благодаря:
• Личному взаимодействию потребителя с
данной компанией;
• Устойчивым показателям качества;
• Демонстрации продуктов и раздаче
бесплатных пробных образцов;
• Гарантийному обслуживанию;
• «Сарафанному радио»;
• Тесным контактам с известными людьми;

41. Как следует пользоваться моделью?

3. Инновации
Разновидности «дилеммы
заключенного»
Инновации редко успешно
трансформируются в конкурентное
преимущество. Этому мешают три
основных причины:
• Высокие издержки и неопределенность
инновационного процесса;
• Сбои при управлении инновацией;
• Отсутствие справедливого
распределения вознаграждения.
Процесс инноваций является
дорогостоящим и рискованным, т.к.
компания сталкивается с «дилеммой
заключенного»: неясно, сохранится ли
спрос на предлагаемый ею продукт и не
повысится ли конкуренция на ее рынке.
1. Игра «Кто первым струсит».
Суть игры: кому-то надо уступить, т.к.
возможностей для выигрыша сразу для
обоих нет. Если предположить, что
инновация будет успешной, то компания
окажется в выигрыше, только в том случае,
если ее конкурент, выберет вариант
«воздержаться» в реализации той же
инновации.
2. Игра в стандарты.
Суть игры: она встречается на рынке, где
товарам и услугам требуются дополняющие
их продукты. Здесь не важно, какой продукт
принимается в качестве стандарта. При
отсутствии стандарта в проигрыше
оказываются все участники, и наоборот, при
его наличии в конечном счете выигрывает
каждый.

42. Актуальность использования Отличительных способностей по Каю

Основная проблема,
возникающая при применении
этой модели, – ее
абстрактность: она абстрактна
настолько, насколько
абстрактны отличительные
способности, которые она
пытается описать. Но вот что по
этому поводу сказал сам Джон
Кай: «Если вы можете их
сформулировать в письменном
виде, значит, их можно и
скопировать».

43. Офшоринг/аутсорсинг

Общее описание модели
•Модель можно использовать при принятии
решения о том, осуществлять или нет
офшоринговую или аутсорсинговую
деятельность.
•Модель помогает определить, целесообразно
осуществлять данную деятельность или нет.

44. Причины применения аутсорсинга или офшоринга

• Снижение постоянных издержек.
• Повышение сфокусированности на ключевых
компетенциях.
• Эффективное использование трудовых и иных
ресурсов, капитал и технологии.
Решение о применении принимается при получении
преимуществ по затратам или навыкам и умениям
работников, иногда это делается из-за повышения
внимания к международным аспектам ведения
бизнеса.

45.

Текущее
положение дел
Контекст
Процессы
Внешний анализ
Ключевые/
неключевые
аспекты
Соответствие
затрат рыночным
показателям
Издержки по сравнению
с бенчмаркинговыми
значениями
Преимущества по
издержкам
Экономия на масштабах
Осуществимость
офшоринга
Требования по
расположению
Возможности, имеющиеся
в других странах
Интенсивность
трудозатрат
Географическая
фрагментация
Возможные
альтернативы
Возможные партнеры
Различия в затратах
Технологии и знания
Сотрудники
Финансовая
стабильность
Сохранять
Оптимизировать
Стоимостные
преимущества,
расстояния, культура,
стабильность
Фискальные /
налоговые
преимущества
Вид
Производить или
покупать
Дифференциация
Стратегический выбор
Гибкость
Оценка цепочки
ценностей
Отличительные
способности
Критичность для
бизнеса
Выбор страны
Потенциальные
риски и плюсы
Самостоятельно, по
аутсорсингу,
совместное
предприятие
Потенциал
совершенствования
Ограничения
Риски
Процедуры закупок,
заключение контрактов,
уровни обслуживания
Не прибегать к
офшорингу
Осуществить
офшоринг
Выбор партнера

46. Актуальность офшоринга / аутсорсинга

При использовании этой
модели возможно появление
одного риска - желание
быстрее перейти к этапу
реализации за счет сокращения
времени прохождения того или
иного шага.
Данная модель
рационалистически объясняет
варианты выбора , касающиеся
офшоринга и аутсорсинга,
благодаря чему лица,
принимающие решения, могут
действовать в условиях более
низкой неопределенности.

47. Сценарное планирование

Общее описание модели
• Данная модель подразумевает разработку
альтернативных вариантов будущего развития
внешней среды компании.
• С ее помощью можно оценить изучаемую
стратегию с точки зрения структурно совершенно
разных, но в равной мере правдоподобных моделей
будущего мира.

48. Принципы сценарного планирования

Открытость
Разнообразие
•В этом случае понимается
наличие выраженных в
явном виде допущений о
взаимозависимости
ключевых движущих сил.
•Предполагает, что
единственного «лучшего»
сценария или «точного»
или «неточного» прогноза,
относящегося к
сложившейся ситуации на
рынке, не существует.

49. Цели сценарного планирования

1. Цели проектов – активизируют
деятельность компании,
близко подобравшейся к
новым способам осмысления
сложившейся ситуации.
2. Цели проектов – такие, при
которых компания, не
пытающаяся кардинально чтолибо изменить, т.е.
«плывущая по течению»,
реализует уже принятые
решения и выполняет
необходимые действия.
1.
2.
Конкретная цель –
присуща разовым
проектам, выполняемым
для решения конкретных
проблем.
Общая цель – присуща
долгосрочным проектам,
обеспечивающим
выживание компании.

50. Виды сценарного планирования

1. Уяснение смысла: разовое осуществление сценарного
планирования исследовательского характера для
понимания сущности сложных ситуаций.
2. Разработка стратегии: использование сценариев для
проверки бизнес-предложений.
3. Упреждение: способность компании видеть
происходящее в бизнес-среде, воспринимать его и
понимать.
4. Адаптивное организационное обучение: для
достижения этой цели компания должна сделать еще
один шаг – включить действие в процесс.

51. Категоризация целей при сценарном планировании

Разовое изучение
Решение частной проблемы
Постоянное изучение
Выживание/процветание
Начало изучения
Уяснение смысла
Упреждение
Обеспечение
выполнения
принятых
решений
Разработка
стратегии
Адаптивное
организационное
обучение

52. Когда применяют?

В целом, сценарии помогают разбираться динамике
изменений, происходящих в бизнес-среде компании,
выявлять новые возможности, оценивать стратегические
альтернативы и принимать долгосрочные решения.
Причины важности сценарного планирования:
• Наличие противоречащих допущений.
• Признание того факта, что степень неопределенности
может быть разной.
• Расширение перспектив.
• Разрешение дилемм и конфликтов.

53. Как следует пользоваться?

Основные этапы сценарного планирования
• Выявление пробелов в знаниях и неопределенностей.
• Создание команды, занимающейся сценарием и состоящей из сотрудников
компании и специалистов внешних организаций.
• Изучение сложившейся ситуации, участниками команды.
• Согласование содержания сложившейся ситуации для анализируемого варианта.
• Разделение по кластерам основных действующих сил и детальная проработка
сценария.
• Изучение соответствующего влияния каждого сценария и тщательный анализ его
последствий.
• Проверка полученной информации с привлечением различных заинтересованных
лиц, имеющих прямое отношение к данному бизнесу.
• Системное мышление – изучение причинно-следственных связей, которые имеют
место в данном случае.
• Разработка нескольких вполне вероятных вариантов будущего, в которых может
оказаться компания.
• Доведение до всех заинтересованных лиц информации о том, какие исходы могут
ожидать компанию.

54. Актуальность сценарного планирования

Эффективность использования
данной модели зависит от умения
сценарной команды убедить
руководство компании сделать то,
что эта команда считает лучшим.
Но на практике изменить
управленческие представления о
мире – гораздо более трудная
задача, чем создать сценарий.
К тому же разовое применение
отдельного сценария нельзя
считать мощным инструментом,
теория и практика требуют
рассматривать сценарное
планирование как
продолжающийся цикличный
процесс изучения и применения
полученных новых знаний.

55. Стратегический диалог

Общее описание модели
•Данная модель по своей природе является
типовой. Применяется для формулировки
стратегии и ее последующей отработки.
Разработало эту модель агентство Berenschot,
основываясь
на
70-летнем
опыте
стратегического консалтинга.

56. Три основных вопроса стратегического диалога

• Как выглядит сцена (игровое поле), на которой вы действуете?*
*Этот вопрос задается в ходе фазы 1, на стратегическом этапе (шаг
1).
• В какой игре (играх) вы хотите участвовать?*
*Этот вопрос задается на каждом этапе фазы 2, в ходе анализа,
обобщения и определения стратегического выбора (шаги 2-5).
• Как вам действовать, чтобы добиться успеха в этой игре?*
*Этот вопрос задают на обоих этапах фазы : в ходе уточнения и
планирования (шаг 6) и реализации и мониторинга (шаг 7).

57.

Коммуникации
1. Стратегическое окно
2. Внешний
анализ
Фаза 1
Как выглядит сцена, на
которой я действую?
3. Внутренний
анализ
4. Обобщение и выбор
альтернативы
Фаза 2
В какой игре я хочу
участвовать?
5. Оценка и
стратегические выборы
6. Уточнение и
планирование
7. Реализация и
мониторинг
Фаза 3
Как мне действовать,
чтобы добиться успеха в
этой игре?

58. Стратегический диалог строится на том, что стратегия является результатом применения следующей формулы:

Мобилизация
х
Формулировка
х
Реализация
где
• Мобилизация – это креативность, анализ, выбор, вовлеченность,
участие.
• Формулировка – стратегический план, варианты выбора,
логическая последовательность.
• Реализация – план действий, исполнение запланированного,
задание ключевых вех, мониторинг.

59.

Аспект
Масшта
бы
Выполн
ение
Виды
выбора
Ловушка
Описание
«Я присоединяюсь»
Слепое следование за конкурентами
«Там трава всегда зеленее»
Желание выйти на новый рынок любой ценой
«Коллектив прав»
Слишком сильное влияние общего видения и слишком
мало аналитики
«Мы всегда так делаем»
Слишком сильная приверженность привычным и хорошо
известным вариантам
Элитный вид деятельности
Активное участие только менеджеров высшего звена
Нет времени для обсуждения
Выделение на процесс слишком мало времени
Контролер выступает как
стратег
Отношение к бюджетным корректировкам как к новой
стратегии
Паралич, вызванный
анализом
Непрерывный анализ
Попытка всех удовлетворить
Выбор компромиссной стратегии, устраивающей всех
Отслеживание ограничения
Предпочтение отдается финансовым аспектам
Эффект хоккейной клюшки
Реалистичный подход в ближайшей перспективе, но
оптимистичный – в долгосрочной
Здесь есть только один босс…
Все решения принимает топ-менеджер
Еще один хороший план (для
подшивки в папку)
Сделанные выборы не реализуются на практике

60. Стратегический диалог – пошаговый процесс.

Шаг 1. Стратегическое
окно.
Запуск процесса
формулировки
стратегии.
Возможные модели:
• Ценностные
дисциплины Трейси и
Висермы
• Модель роста
Грейнера
Шаг 2. Внешний анализ.
Шаг 3. Внутренний анализ.
Рассмотрение вариантов
развития в следующих
макро- и
микроэкономической
перспективах: рынки,
конкуренты и
потребители.
Изучение вариантов
развития технологий и
особенностей компании в
таких областях, как
маркетинг, человеческие
ресурсы, финансы и
контроль,
информационные
технологии и
производственные
процессы.
Возможные модели:
• Конкурентный анализ:
пять сил Портера
• Пирамида Карри
• Маркетинг-микс, или 4P
Возможные модели:
• Цепочка создания ценности
• Модель 7S
• Анализ DuPont

61.

Шаг 4. Обобщение и
выбор альтернативы.
Шаг 5. Оценка и
стратегические выборы.
Шаг 6. Уточнение и
планирование.
Перевод результатов
внутреннего и внешнего
анализа в стратегические
альтернативы.
Оценка рисков и
осуществимости, по
результатам которой
выбирается
предпочтительная
стратегия.
Перевод
предпочтительной
стратегии в
согласованный набор
показателей и целей.
Возможные модели:
• SWOT-анализ
• Матрица Ансоффа
• Матрица BCG
• Офшоринг / аутсорсинг
Возможные модели:
• Анализ MABA
• Анализ рисков и
вознаграждений
• Сценарное
планирование
Возможные модели:
• Модель стратегического
управления
человеческими
ресурсами
• Модель стратегического
выравнивания
Хендерсона и
Венкатрамана
• Компенсационная
модель Милковича

62.

Шаг 7. Реализация и
мониторинг.
Реализация новой
стратегии и отслеживание
прогресса в достижении
поставленных и
выбранных показателей.
Возможные модели:
• Сбалансированная
система показателей
• Модель совершенства
Европейского фонда
управления качеством
Выполняя перечисленные шаги,
нужно добиться вовлеченности
всех
участников
и
их
взаимодействия, так как это
способствует
повышению
качества составляемого плана и
вызывает у людей чувство
сопричастности. Это важно для
того, чтобы процесс реализации
был успешным.

63. Актуальность стратегического диалога

Степень успешности при
разработке стратегии зависит от
качества ее содержания и
выбранного метода ее
реализации. Важно также и то,
как этот процесс организован и
как доводятся его результаты до
всех заинтересованных лиц.
Чтобы получить максимально
высокие шансы на достижение
заданных результатов,
необходимо иметь ряд
факторов уже тогда, когда этот
процесс только запускается.

64. SWOT-анализ

Понятие:
• Оценка сильных
и слабых сторон
компании, с
учетом
возможностей и
угроз, которые
ожидают
компанию во
внутренней и
внешней среде.

65. Когда применяют?

1. Для получения ценной
информации и сравнения, на ее
основе, ресурсов и особенностей,
имеющихся у компании, с той
конкурентной средой, в которой
она осуществляет свою
деятельность..
2. Данную модель можно
использовать как инструмент для
разработки и отбора стратегии, но
в равной степени она полезна для
ситуаций, когда необходимо
принимать решения, что можно
сделать только при четко
сформулированных целях.

66. Как следует пользоваться?

Swot-матрица
Сильные стороны (S)
Возможности (О) Использовать сильные стороны таким
образом, чтобы воспользоваться
возможностями
Угрозы (Т)
Воспользоваться сильными
сторонами, чтобы избежать угроз
Слабые стороны(W)
Воспользоваться
преимуществами, которые
обеспечивают возможности,
для чего надо устранить свои
слабые стороны и
одновременно
максимизировать
возможности
Минимизировать слабые
стороны и избегать угроз

67. Анализ влияний и вероятностей

Возможности и угрозы
Потенциальное влияние
• Депрессивность
• Переход к
интернету
• Новая технология
• Выход на новый
рынок, не
требующий больших
затрат
• Повышение цены на
основной ресурс
Вероятность

68. Шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа

Этап 1: выявление стратегических аспектов
Выявите внешние аспекты, существенные
для стратегической позиции компании, из
конкретной отрасли и из окружающей
среды в целом, чтобы определить, на
какие возможности и угрозы ее
руководители и менеджеры не могут
непосредственно влиять.
Выявите внутренние аспекты,
существенные для стратегической
позиции компании.
Проанализируйте и проранжируйте
внешние аспекты – в зависимости от
вероятности их наступления и силы
влияния.
Перечислите ключевые стратегические
аспекты и внутренние и внешние факторы,
которые в значительной степени влияют
на долгосрочную конкурентную позицию
компании в SWOT-матрице.
Этап 2: определение стратегии
• Определите степень стратегического
соответствия компании, приняв во
внимание ее внутренние способности и
внешнюю среду.
• Чтобы целенаправленно заниматься
ключевыми аспектами, разработайте
альтернативные стратегии.
• Распределите альтернативные стратегии
по четырем квадрантам SWOT-матрицы:
- Стратегии SO
- Стратегии WO
- Стратегии ST
- Стратегии WT
• Разработайте дополнительные стратегии,
чтобы закрыть любые «слепые пятна»,
оставшиеся в SWOT-матрице.
• Выберите подходящую для себя
стратегию.

69. Шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа

Этап 3: реализация стратегии и
мониторинг
Альтернативные стратегии
• Стратегии SO: внутренние сильные
стороны объединяются с внешними
возможностями, что дает идеальную
комбинацию
• Стратегии WO: о сочетании внутренних
слабых сторон с внешними
возможностями следует судить по
эффективности инвестиций.
• Стратегии ST: внутренние сильные
стороны объединяются с внешними
угрозами.
• Стратегии WT: сочетание внутренних
слабых сторон с внешними угрозами
порождает худший из возможных
сценариев.
Разработайте план действий по
реализации SWOT-стратегии.
Распределите участки
ответственности и средства.
Осуществляйте мониторинг
процесса.
С самого начала анализируйте
ход процесса.

70. Актуальность стратегического диалога

SWOT-анализ является ценным
для менеджмента
инструментом самооценки. Его
составляющие на первый взгляд
кажутся простыми. Но на самом
деле определить, что
представляют собой сильные и
слабые стороны компании,
достаточно сложно.
Необходимо учитывать, что эта
модель не помогает справиться
с решением непростой задачи
по переводу полученных
результатов в стратегические
альтернативы.

71. Цепочка создания ценности

72. Когда применяют?

- Для изучения
развития
конкурентного
преимущества;
- Использование для
решений,
касающихся
аутсорсинга и
офшоринга.

73. Как следует пользоваться?

Портер выявил набор типовых видов деятельности. К числу основных
из них относятся логистика на входе, операции, логистика на
выходе, маркетинг и продажи, а также предоставление услуг /
обслуживание.
Вспомогательные (обеспечивающие) виды деятельности включают
снабжение, разработку технологий, управление человеческими
ресурсами и создание инфраструктуры компании.
Каждый вид деятельности надо проанализировать с точки зрения
добавляемой им ценности. Также надо изучить общую, совокупную,
ценность всех этих видов деятельности и сравнить ее с расходами,
которые компания несет при продаже товаров и предоставлении
услуг потребителям, что позволит установить величину получаемой
в этом случае маржи прибыли (или ее отсутствие).

74. Актуальность цепочки создания ценности

С того времени как Портер
предложил модель цепочки
создания ценности, а это
случилось в середине 1980-х гг.,
специалисты и консультанты по
стратегическому планированию
активно пользовались ею как
своего рода картой для
выявления сильных и слабых
сторон компании. К этой
модели прибегают и при
анализе стратегических
альянсов, а также слияний и
поглощений, чтобы быстро
определить, можно ли получить
выгоду от конкретной сделки.

75. Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

Общее описание модели
•Идея: ни одна компания не может обеспечить всех людей всеми
необходимыми товарами и услугами.
•При помощи этой модели можно выявить и обсудить ключевые
аспекты, которые позволят компании добиться успеха или, наоборот,
привести ее к неудаче при предложении на рынке своей уникальной
ценности потребителям, когда она стремится удовлетворить их запросы.
•У каждого хорошего бизнеса должны быть предлагаемая ценность,
операционная модель и ценностная дисциплина.

76. Ценностные дисциплины

Лидерство по продукции
Уровень
функционирования
лидеров рынка
Минимальный
уровень
функционирования
в отрасли
Операционное
совершенство
Близость к
потребителям

77. Когда применяют?

При применении данной
модели можно получить
новое понимание
происходящего, особенно в
тех случаях, когда компания
осмысливает сущностные
вопросы – смысл своего
существования и то, как она
обслуживает (или хотела бы
это делать) своих (или
желательных для себя)
потребителей.

78. Как следует пользоваться?

Первый раунд
обсуждений
• Какой вид ценности
наиболее значим для
наших потребителей?
• Сколько потребителей
уделяют внимание
каждому виду
ценности?
• Каков отраслевой
стандарт? Существуют
ли конкуренты, лучше
нас работающие в этой
сфере?
• Почему мы действуем
лучше или хуже наших
конкурентов?
Второй раунд
обсуждений
Третий раунд
обсуждений
• Определить, что именно
значат три ценностные
дисциплины для их
бизнеса.
• Определить изменения,
которые могут
потребоваться.
• Выбрать несколько
вариантов, которые
затем более глубоко
проанализировать.
• Конкретизировать
каждый выбранный
вариант.
• Детальное изучение
каждого варианта, с
точки зрения того, как
компания могла бы
практически вписаться в
рамки выбранного
направления,
обеспечивающего
ценность.
• Получить первичные
оценки финансовых
возможностей,
потенциальных доходов
и возмо