Конфликты в деловом общении

1.

Конфликты в деловом общении
1. Понятие конфликта, его структура и виды
2. Причины и последствия конфликтов
3. Стратегии и правила поведения в
конфликтных ситуациях
4. Управление конфликтными ситуациями
1

2.

1. Понятие конфликта, его структура и виды
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — острое
противоречие между людьми в результате столкновения
противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений,
точек зрений, взглядов партнеров по общению.
Главную роль в возникновении конфликтов
играют конфликтогены — слова, действия (или бездействия),
способствующие возникновению и развитию конфликта. Однако
сам по себе «конфликтоген-одиночка» не способен привести к
конфликту. Для этого должна возникнуть цепочка конфликтогенов
— их эскалация, т. е. когда на конфликтоген в наш адрес мы
стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто
выбирая самый сильный из всех возможных.
2

3.

Если конфликт способствует принятию обоснованных решений, его
называют конструктивным. Конфликт, препятствующий нормальному
взаимодействию и принятию решений, является деструктивным.
Подавляющее большинство (80%) конфликтов возникают помимо
желания их участников.
Конфликты, чаще всего, приносят людям много неприятных минут,
поэтому реакция на них однозначно отрицательная. В повседневной
жизни конфликты воспринимаются людьми как негативное
явление. Они ассоциируются со спорами, угрозами, враждебностью,
агрессией. Исходя из этого, конфликтов необходимо, по возможности,
избегать, или немедленно их разрешать на стадии зарождения.
Роль конфликтов, их регулирование в современном обществе и
экономике столь велики, что во второй половине XX века
сформировалась специальная область знаний, названая
«конфликтологией».
Конфликтология – это психологическая и социальная наука,
занимающаяся изучением проблем конфликтов и способов их
разрешения.
3

4.

Формула конфликта может быть представлена следующим
образом:
Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт
Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия,
содержащие опасность и истинную причину конфликта.
Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом
(пусковым механизмом) для конфликта.
Из формулы видно, что инцидент и конфликтная ситуация
независимы друг от друга, то есть они не являются следствием друг
друга. Однако соединенные вместе они и вызывают конфликт.
Конфликт можно сравнить с сорняком в огороде: конфликтная
ситуация – это корень сорняка, а инцидент – ботва на поверхности.
Оборвав ботву, но не выдернув корень, можно только усилить его
работу по вытягиванию из почвы питательных веществ, так
необходимых культурным растениям. К тому же, найти и извлечь
корень после этого труднее. Пока будет существовать корень
(причина конфликта), до тех пор периодически будет произрастать
конфликт.
4 4

5.

Структура конфликта – это совокупность составляющих его
элементов. Основными элементами конфликта являются
участники (стороны), их интересы, предмет конфликта, причины
противоречий, повод для конфликта.
СТОРОНА 1
СТОРОНА 2
Интересы 1
Интересы 2
Предмет конфликта
Повод для конфликта
ПРИЧИНЫ ПРОТИВОРЕЧИЙ
Рисунок 1. – Структура конфликта
Следует понимать, что пока существуют все элементы структуры (кроме повода),
он неустраним. Следовательно, для разрешения конфликта необходимо
устранить хотя бы один элемент его структуры.
5

6.

Модель конфликта – это система взаимосвязанных элементов, движущих сил
и средств связи (приводных ремней) конфликта.
1. Источник конфликта
2. Конфликтная ситуация
3. Условия разрастания
конфликта
4. Эскалация конфликта
5Управление конфликтами
3-а. Блокирование причин
конфликта
4-а. Затухание конфликта
5-а. Стихийное развитие
конфликта
6. Последствия конфликта
Рисунок 2 – Модель конфликта
В модель входят как управляемое, так и стихийное развитие конфликтной ситуации.
В момент возникновения конфликтной ситуации возможны два разных варианта
развития: появляются условия разрастания конфликта, либо нет. В это время еще
возможно блокирование причин конфликта. После этого опять возможны два варианта:
управление конфликтом либо его стихийное развитие. В любом случае, по завершению
конфликта у него будут те или иные последствия. Последствия возможны как
конструктивные (оздоровительные), так и деструктивные (разрушающие).
6

7.

Конфликты, несмотря на всю свою специфику и многообразие, имеют в целом
общие стадии протекания:
1) формирование противоречивых интересов;
2) осознание участниками своих верно или ложно понятых интересов, и
возникновение напряжения в отношениях;
3) появление повода и переход потенциального конфликта в реальный;
4) конфликтные действия сторон;
5) завершение или разрешение конфликта;
6) послеконфликт (его может и не быть).
Общие элементы во всех конфликтах можно проследить. Все конфликты
возникают на основании конкретных противоречий, которые становятся
причинами – конфликтогенами. Причины начинают развиваться и усугубляться.
Все конфликты начинаются с конфликтной ситуации, старт для которой дает
конкретный повод. После этого обязательно происходит эскалация конфликта.
Действия сторон направлены на противоборство в конфликте.
Теории конфликтов представлены в конфликтологии двумя диаметрально
противоположными направлениями:
бесконфликтных гармоничных отношений;
конфликтного диалектического развития.
7

8.

Теория бесконфликтных гармоничных отношений. Она рассматривает конфликт
как однозначно отрицательное явление. Конфликты вызывают эмоциональное
напряжение у участников и окружающих, приводят к стрессам. Они негативно влияют на
психологический климат в коллективе. Отсюда вытекают главные задачи конфликтологии:
профилактика конфликтов на ранних стадиях; разрешение конфликтов, которые не
удалось предупредить.
Теория конфликтного диалектического развития базируется на философском
всеобщем законе диалектики. Эта теория рассматривает конфликт как естественное и
неизбежное явление. Более того, конфликт является двигателем развития, так как основой
движения является «единство и борьба противоположностей». Поэтому данная теория
считает конфликт необходимым явлением для коллектива. Конструктивное разрешение
конфликта дает импульс для развития организации.
Некоторые специалисты считают, что руководителю приходится решать две
противоположные по своей направленности задачи: развивать организацию и сохранить
ее стабильность. Чтобы достигнуть устойчивости, нужны постоянство и минимум риска.
Чтобы развиваться, необходимо внедрять инновации, а это связано с рисками и
конфликтами. Иными словами, согласно теории конфликтного диалектического развития,
противоречия и конфликты могут приносить и пользу организации. Поэтому
руководителям иногда уместно инициировать конфликт, чтобы оживить организацию,
которая впала в «застой». Возможно, если в организации, в трудовом коллективе нет
противоречий, то там не все в порядке. Иными словами, в спокойном коллективе нет
движения вперед, отсутствует развитие.
В реальной жизни и профессиональной деятельности не бывает все гладко и
непротиворечиво. Если люди избегают противоречий, то организация нездорова. И 8

9.

Типы конфликтов по участникам связаны с составом конфликтующих сторон. В их
числе выделяют пять видов конфликтов: внутриличностный, межличностный,
между личностью и группой, межгрупповой, социальный.
Внутриличностный конфликт.
Это противоречие во внутреннем мире личности. Чаще всего, это борьба между
желанием и долгом (обязанностью). У впечатлительных и слабых натур такой
конфликт может быть очень сложным.
Если человек не в состоянии справиться со своим внутренним противоречием,
это может даже привести к серьезному психологическому расстройству.
Межличностный конфликт.
Это острое противоречие между людьми. Непосредственно он затрагивает двух
человек, но определенное влияние производит и на окружающих.
Ярким примером такого типа конфликта является рассказ Н.В. Гоголя «Как
поссорились Иван Иванович с Иваном Никифоровичем»: «… – А вы, Иван Иванович,
настоящий гусак». Если бы Иван Никифорович не сказал этого слова, то они бы
поспорили между собою и разошлись, как всегда, приятелями; но теперь произошло
совсем другое …»
Конфликт между личностью и группой.
В этом случае на противостояние группе решается один человек. Как правило,
для этого надо иметь высокую смелость и силу воли. Давление же со стороны
группы бывает очень сильным, обвинения в адрес конфликтной личности
варьируются от глупости до психической неуравновешенности.
9

10.

Межгрупповой конфликт.
Он означает, что и с той, и с другой стороны в противостоянии участвуют по
несколько человек. Это могут быть профессиональные группы (бригады, отделы),
общественные объединения, неформальные группы либо стихийно
образовавшиеся группировки вокруг какой-либо идеи, которую они стремятся
отстаивать. Межгрупповой конфликт в производственных коллективах и
общественной жизни является довольно распространенным явлением. («партии»
войны и мира в Киеве).
Социальный конфликт выражается в столкновении интересов различных
социальных общностей (классов, наций, государств). Социальный конфликт
всегда сопровождается особой социально-психологической атмосферой, которую
называют социальной напряженностью. Социальная напряженность как
эмоционально-психологическое состояние общества или части его возникает,
если назревший кризис своевременно не выявляется, а конфликтное
противоречие никак не разрешается.
Социальная напряженность характеризуется следующими параметрами:
– распространение неудовлетворенности жизнью (рост цен, безопасность и т.д.);
–утрата доверия к правящей элите;
–появление стихийных массовых действий (демонстрации, забастовки, митинги)
10

11.

В зависимости от характера влияния, т.е. силы и результатов воздействия на
участников и окружающих, выделяют следующие виды конфликтов:
лихорадящий, разрушительный и оздоровительный.
Лихорадящий конфликт.
Это такое противостояние, которое держит участников в сильном и
продолжительном эмоциональном напряжении. В трудовых коллективах такой
конфликт резко отрицательно сказывается на психологическом климате и
эффективности профессиональной деятельности. Он может привести
предприятие к кризису.
Разрушительный конфликт.
Так говорят о противостоянии, которое привело к необратимым последствиям.
Это может касаться как сферы отношений, так и производственно-хозяйственной
деятельности. Разрушительный конфликт означает, что какие-то, испорченные им
состояния, уже невозможно вернуть. (борьба за власть между Г. и Е.)
Оздоровительный конфликт.
Он означает своего рода преодоление кризиса в отношениях, после чего
наступает период улучшения (выздоравливания). Дальнейшее затягивание
противостояния без обострения имело бы гораздо более губительные
последствия, чем прорыв в результате оздоровительного конфликта.
11

12.

Группа неосновных типов конфликтов рассматривает классификацию
противостояний по менее важным признакам. Среди них можно назвать
следующие типологии и виды конфликтов:
по длительности протекания – затяжные (долговременные), среднесрочные
(средней продолжительности), краткосрочные (быстротечные);
по направленности – горизонтальные (между коллегами), вертикальные (между
начальником и подчиненным), смешанные;
по последствиямям – конструктивные (способствуют принятию обоснованных
решений и развитию взаимопонимания), деструктивные (портят отношения и
отрицательно сказываются на работе);
по организационным позициям – революционный (борьба за резкие перемены),
инновационный (борьба нового со старым), реформирующий (внедрение новых
технологий и противодействие этому);
по степени открытости – открытые (участники и их претензии друг к другу
публично заявлены) и скрытые (участники стараются не показывать противоречие
окружающим).
12

13.

2. Причины и последствия конфликтов
В ходе изучения причин и последствий конфликтов выделяют предконфликтную
ситуацию – стечение обстоятельств, способствующих накоплению противоречий
и претензий. Наиболее типичными ситуациями, которые приводят к накоплению
эмоционального напряжения, и могут рассматриваться как предконфликтные,
являются:
- претензии по вопросам, которые не являются зоной ответственности данного
сотрудника согласно официального распределения функций;
- исключение работника из подготовки важных решений по вопросам, которые
составляют зону его компетенции;
- за профессиональные достижения одного награждаются другие, выдвигаемые
работником идеи и предложения присваиваются другими;
- важные стратегические дела, которые позволили бы работнику проявить
квалификацию и креативность, достигаются другим;
- перед работником рисуют заманчивые перспективы, чтобы привлечь к
определенной работе, а потом выясняется, что все выглядит совсем иначе;
- работник проявляет готовность выполнить несвойственную или
дополнительную работу, а в итоге это оборачивается для него потерями и
неприятностями.
Все это формирует предконфликтную ситуацию. Часто участники при этом даже
не осознают истинных первопричин.
13

14.

Однако конфликтоген, который спровоцировал первоначальный толчок к
конфликту (инцидент), всегда присутствует, даже если он прямо не осознается.
Сторона 1
Сторона 2
Конфликтоген
1
Ответный
конфликтоген 2
Дважды
ответный
конфликтоген 3
Конфликт
Рисунок 3 – перерастание конфликтогена в конфликт
Данная схема позволит понять, почему подавляющее большинство конфликтов
возникает стихийно. Первый конфликтоген часто появляется ситуационно,
помимо воли людей. А дальше вступает в действие эскалация конфликтной
ситуации.
14

15.

Все конфликтогены можно свести к трем основным видам: стремление к
превосходству, агрессивность, эгоизм.
Стремление к превосходству связано с определенным спектром
высказываний и действий, которые направлены на возвышение себя над другими.
Основными проявлениями стремления к превосходству являются: навязывание своих
мнений, снисходительное отношение, хвастовство.
Стремление к превосходству обычно встречает явное или скрытое психологическое
раздражение, желание поставить зарвавшегося «на место», показать ему его истинную
роль.
Агрессивность как вид конфликтогена заключается в резких, враждебных
высказываниях и действиях, повышенной готовности к конфликту. Агрессивность
проявляется в недружественных словах и поступках, ситуационном поведении, реакции на
помехи.
Недружественные слова и поступки демонстрируют неуважительное отношение к
другому, провоцируют ссоры и конфликты. Недружественность может быть как
осознанной, так и произвольной. Во втором случае она означает плохое воспитание и
низкий уровень личной культуры.
Эгоизм, как вид конфликтогена, заключается в постановке своих интересов над
другими, в том числе общественными. Эгоизм может проявляться в следующем:
получении выгод за счет других, игнорировании интересов других, несправедливости.
Получение выгод за счет других проявляется в неправильном разделе ресурсов, доходов,
дивидендов. Человек не соотносит свой вклад в дело, и нарушает адекватность
15
получаемых за это благ.

16.

Причины конфликтов – это те обстоятельства, которые создают конфликтную
ситуацию. В конфликтологии выделяется пять основных групп причин
конфликтов: информационные, производственные, структурные, ценностные,
поведенческие.
Информационные причины связаны с содержанием и качеством сведений,
получаемых и передаваемых в ходе коммуникаций. К числу информационных
причин можно отнести: сокрытие сведений, дезинформацию, недостатки
законодательства и нормативов.
Сокрытие сведений, невыгодных источнику информации, является очень
распространенной причиной конфликта. Другая сторона при этом действует на
основе незнания.
Дезинформацией являются снабжение другой стороны неверной информацией.
Информация подобрана (придумана) таким образом, чтобы вызвать желаемые
мысли и действия у противника. Это часто приводит к конфликту.
Недостатки законодательства и нормативов часто оставляют на усмотрение
людей те или иные действия. А мнения и мотивы могут оказаться у разных сторон
различными, что и становится причиной конфликта.
16

17.

Производственные причины конфликтов связаны с недостатками в
организации профессиональной деятельности коллектива. В число основных
производственных причин входят:
Нечеткое распределение функций приводит к путанице и спорам в правах и
ответственности за те или иные участки работы. К этой же причине относят и
взаимозависимость задач, когда результаты деятельности одного (группы)
зависят от выполнения своих задач другим. Кроме того, причиной конфликта
может быть и то обстоятельство, когда служебная функция не подкреплена
необходимыми средствами и правами.
Ограниченность ресурсов неизбежно приводит к недовольству в их
распределении. Обязательно кому-то покажется распределение несправедливым
или неправильным. Это вполне способно привести к конфликту.
Неправильный контроль связан с неопределенностью, подозрительностью,
тотальностью. Если в любой момент можно ждать внеплановую проверку, это
создает психологическое ощущение недоверия и вины. При такой ситуации люди,
в конце концов, теряют самообладание, из-за нервозности вспыхивают ссоры,
приводящие к конфликтам.
17

18.

Структурные причины обычно связаны с наличием (соседством) в
коллективах производственных и неформальных групп и других социальных
явлений. В этом случае могут возникнуть противоречия в вопросах
собственности, социального статуса, системы поощрения и наказания.
Вопросы собственности, если они не урегулированы четко и однозначно, могут
стать причиной конфликта. К этим же причинам относят и противоречия в
распределении доходов, товаров, ресурсов.
Социальный статус (фактический) у отдельных членов коллектива может не
совпадать с желаемым. Кроме того, возможно соперничество в занятии
определенной ступени социального статуса. К этой же причине относятся и
противоречия в трактовке и исполнении социальных норм и традиций, в
распределении и подготовке отчетности.
Система поощрения и наказания может восприниматься подчиненными не
совсем удачной и справедливой, не обеспечивать чувство защищенности,
поддержки за хороший труд. И это может стать причиной конфликта.
18

19.

Ценностные причины заключаются в комплексе принципов, целей,
направленности. К данной группе причин относятся противоречия в:
убеждениях, постановке целей и способах их достижения.
Убеждения могут быть личными, групповыми и коллективными. Они обычно
связываются с культурными, идеологическими, этическими и
профессиональными ценностями и потребностями. Несовпадения убеждений
могут быть межличностными, между личностью и группой, межгрупповыми.
Поведенческие причины конфликтов связаны с поступками, работой
людей, либо, наоборот, их бездеятельностью. В эту группу причин противоречий
входят: недружественное поведение, подрыв репутации коллектива,
недобросовестная работа.
Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется
возможным. Но в целом он вызывается следующими тремя группами причин,
обусловленных:
1) трудовым процессом;
2) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т.е. их
симпатиями и антипатиями, культурными, этническим различиями людей,
действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;
3) личностным своеобразием членов группы, например неумением
контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью,
некоммуникабельностью, бестактностью.
19

20.

Последствия конфликтов могут иметь четыре варианта: конструктивный,
нейтральный, деструктивный, послеконфликт.
Конструктивные последствия возникают в том случае, если вследствие
конфликта выработано положительное решение проблемы, преодолен кризис в
отношениях («вскрыт нарыв»), и дальше происходит оздоровление. К ним
относятся:
– помощь в развитии организации путем вскрытия и устранения недостатков,
совершенствование структуры организации, улучшение положения социальных
групп, поддержание динамического равновесия и общественной стабильности;
– уменьшение возможности группового мышления и синдрома покорности за
счет критических высказываний, формирование чувства причастности к решению
проблем коллектива;
– повышение групповой солидарности и единства, сотрудничества в сложных
ситуациях, преодоление разобщенности и антагонизма, накопление опыта
решение спорных вопросов.
– улучшение отношений между людьми;
–люди перестают рассматривать наличие разногласий как зло, всегда
приводящее к плохим последствиям;
– стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и
могут его использовать в будущем;
– совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
20

21.

Нейтральные последствия заключаются в том, что конфликт разрешен, и
все вернулось на свои места. Каких либо заметных отклонений в лучшую или
худшую сторону вследствие конфликта не произошло.
Деструктивные последствия, означают, что в результате конфликта
произошли необратимые изменения в худшую сторону: испортились отношения,
упущена реальная выгода или произошли другие негативные события. Наиболее
серьезными деструктивными последствиями являются:
- чувство неудовлетворенности отношениями, атмосферой, трудом, и, как
следствие, рост текучести кадров;
- сохранение или усиление враждебных отношений, сворачивание
взаимодействия и общения между участниками прошедшего конфликта;
- представление о другой стороне как о враге, ее целях, как отрицательных, а о
своих целях и ценностях – как исключительно положительных.
Послеконфликт – это продолжение конфликта в более мягкой или скрытой
форме. Конфликт вроде бы разрешен, но «угли тлеют» по-прежнему. Причем этот
«шлейф» является отрицательным.
21

22.

3. Стратегии и правила поведения в конфликтных ситуациях
Выделяют пять стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях :
соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и избегание.
Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы
хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или
активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
1. Конкуренция, соперничество. Эту стратегию может использовать человек,
обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень
заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую
очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать,
если:
— исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое
решение возникшей проблемы;
— обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется
очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
— чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
— должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для
выбора этого шага;
— взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, т.к.
кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в
ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с
22
точкой зрения начальника.

23.

2. Стратегия сотрудничества – это поиск решения, удовлетворяющего
интересы двух сторон. Ее можно использовать, если, отстаивая собственные
интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой
стороны. Этот стиль наиболее труден, т.к. он требует более продолжительной
работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного
решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг
друга, сдерживать эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль
неэффективным.
Для разрешения конфликта эту стратегию можно использовать в следующих
ситуациях:
— необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме
важен и не допускает компромиссных решений;
— у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
— основной целью является приобретение совместного опыта работы;
— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
— необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности
сотрудников в деятельность.
Конфликтология считает сотрудничество самым достойным видом поведения
в конфликтной ситуации. Оно демонстрирует профессионализм, воспитанность и
культуру сторон. Лишь при сотрудничестве обе стороны выигрывают, так как
пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.
23

24.

3. Стратегия компромисса. Суть ее заключается в том, что стороны
стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане она
несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более
поверхностном уровне, т.к. стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль
наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что
одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же
должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этой
стратегии акцент делается не на решении, которое удовлетворяет обе стороны, а
на варианте, который можно выразить словами: “Мы не можем полностью
выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с
которым каждый из нас мог бы согласиться”. Такой подход к разрешению
конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают
одинаковой властью;
— удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое
значение;
— вас может устроить временное решение, т.к. нет времени для выработки
другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались
неэффективными;
— компромисс позволяет вам хоть что-то получить, чем все потерять.
24

25.

4. Стратегия уклонения (избегания) – это стремление выйти из конфликта,
не решая его, не настаивая на своем, но и не уступая своего.
Стратегию уклонения можно рекомендовать к применению в следующих
ситуациях:
— источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с
другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на
него силы;
— знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
— у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
— хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную
информацию прежде чем принять какое-либо решение;
— пытаться решить проблему немедленно опасно, т.к. вскрытие и открытое
обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
— подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
— у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести
дополнительные неприятности.
Не следует думать, что эта стратегия является бегством от проблемы или
уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут
быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, т.к. за это время
она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже,
когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить
ее.
25

26.

5. Стратегия приспособления означает, что вы действуете совместно с
другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в
целях сглаживания и восстановления нормальной рабочей атмосферы.
Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее
характерных ситуациях:
— важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не
разрешение конфликта;
— предмет разногласия неважен для вас или вас не особенно волнует
случившееся;
— считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем
отстаивать собственную точку зрения;
— осознаете, что правда не на вашей стороне;
— чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
Понятно, что ни одна стратегия поведения в конструктивном конфликте не
может считаться лучшей, поэтому важно научиться эффективно
использовать каждую из них, учитывая обстоятельства и ситуацию.
26

27.

Для правильного поведения в конфликтных ситуациях важно знать типы
конфликтных личностей. Они классифицируются по поведению в
предконфликтных и конфликтных ситуациях. Психологи выделяют четыре
основных типа конфликтных личностей: демонстративный, ригидный,
педантный, неуправляемый.
Демонстративный тип не относит себя к источнику конфликтов,
стремится хорошо выглядеть в общественном мнении. Люди такого типа
стараются быть в центре внимания, избегать кропотливого труда, так как он не
дает возможности показать себя, выдвинутся. Такие типы больше эмоциональны,
чем рациональны. Демонстративный тип конфликтных личностей способен к
ситуативному приспособлению, умеет адаптироваться к обстоятельствам, хорошо
чувствует себя в ситуациях выбора, особенно, если его самого всерьез это не
касаются. Однако предложенные планы до полного воплощения не доводит.
Ригидный тип конфликтных личностей характеризуется завышенной
самооценкой. Он постоянно требует подтверждения своей значимости, не
критичен по отношению к собственному поведению, подозрителен, обидчив.
Личности ригидного типа тяжело адаптируются, они негибки и прямолинейны, не
учитывают ситуативные изменения. С одной стороны, они нечувствительны к
мнению окружающих, а с другой – остро реагируют на то, что считают
несправедливым по отношению к себе.
27

28.

Педантный тип конфликтной личности скрупулезен и сверхточен в работе,
чувствителен к деталям. Такие личности придают излишнее значение
замечаниям, сильно переживают свои промахи и неудачи, вплоть до нервных
расстройств.
Личности педантного типа неадекватны в оценке взаимоотношений, внешне
сдержаны и эмоционально бедны. Они проявляют повышенную нервозность,
обидчивы, придирчивы.
Неуправляемый тип конфликтной личности плохо предсказуем, ведет себя
вызывающе. Этот тип имеет о себе высокое мнение, требует подтверждения
своих достоинств, в неудачах обвиняет других.
Личности неуправляемого типа не умеют контролировать себя, импульсивны,
слабо адаптируются, не признают общепринятых норм. Они не умеют
планировать свою деятельность, а созданные планы часто не выполняют.
В конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к
аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои
слова и действия. Великий персидский писатель и мыслитель Саади ( 13 век)
по этому поводу писал:
Разгневан — потерпи, немного охладев, Рассудку уступи, смени на милость
гнев. Разбить любой рубин недолго и несложно, Но вновь соединить осколки
невозможно.
28

29.

Специалисты в области конфликтологии разработали кодекс поведения в
конфликте. Ознакомимся с некоторыми правилами:
1. Дайте партнеру «выпустить пар». Если партнер раздражен и агрессивен
(переполнен отрицательными эмоциями), договориться с ним трудно, а зачастую
невозможно, поэтому постарайтесь помочь ему снизить внутреннее напряжение.
Во время его «взрыва» рекомендуется вести себя спокойно, уверенно, но не
высокомерно.
2. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, задайте
неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для партнера деле или
доверительно попросите у конфликтующего собеседника совета.
3. Не давайте партнеру отрицательных оценок, а говорите о своих
чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя
обманутым».
4. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему
как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать, а отношение к
человеку — это фон, условия, в которых приходится принимать решение. В случае
неприязненного отношения к клиенту или партнеру, вы можете не захотеть
решать проблему. Этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами.
Вместе с собеседником определите проблему и сосредоточьтесь на ней. Иными
словами: отделите проблему от личности.
29

30.

5. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению
возникшей проблемы и свои варианты решения. Не надо искать виновных и
объяснять создавшееся положение. Ищите выход из него. Искать следует
взаимоприемлемые варианты решения, т. е. вы и клиент (партнер по общению)
должны быть взаимно удовлетворены конечным результатом.
6. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо». Не позволяйте себе
распускаться и отвечать агрессией на агрессию и задевать достоинства партнера;
он этого не простит, даже если уступит нажиму. Не затрагивайте его личность, а
давайте оценку только действиям и поступкам, например, можно сказать: «Вы
уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы —
необязательный человек».
7. Отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий. Употребление фраз
типа «Правильно ли я Вас понял?», «Вы хотели сказать...» устраняет
недоразумения и демонстрирует внимание к собеседнику, что уменьшает его
агрессию.
8. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. К извинениям способны
уверенные и зрелые люди, поэтому это обезоруживает клиента и вызывает у него
уважение и доверие.
9. Ничего не надо доказывать. В конфликте никто никогда и никому ничего не
сможет доказать, так как отрицательные эмоции блокируют способность
понимать и соглашаться с «врагом». Человек в этот момент не думает, его
30
рациональная часть отключается, а поэтому незачем пытаться что-либо

31.

10. Замолчите первым. Если так получилось, что вы не заметили, как
«втянулись» в конфликт (по наблюдениям 80 % конфликтов возникает помимо
желания их участников), попытайтесь сделать единственное — замолчите. Не от
собеседника-«противника» требуйте: «Замолчи», «Прекрати», а от себя. Однако
ваше молчание не должно быть обидным для партнера и не должно быть
окрашено злорадством и вызовом.
11. Не характеризуйте состояние оппонента. Избегайте словесной
констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Что ты
злишься, нервничаешь?», «Чего ты бесишься?» — такие «успокоители» только
укрепляют и усиливают конфликт.
12. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не
разрушать отношения. Выразите свое уважение и расположение клиенту,
партнеру и выскажите согласие по поводу возникших трудностей. Если вы
сохраните отношения и дадите клиенту «сохранить свое лицо», вы не потеряете
его как будущего клиента или партнера.
31

32.

Некоторые выделяют 11 табу в конфликтной ситуации.
Нельзя:
1. Критически оценивать партнера.
2. Приписывать ему низменные или плохие намерения.
3. Демонстрировать знаки своего превосходства.
4. Обвинять и приписывать ответственность только партнеру.
5. Игнорировать интересы партнера по общению.
6. Видеть все только со своей позиции.
7. Уменьшать заслуги партнера и его вклад в общее дело.
8. Преувеличивать свои заслуги.
9. Раздражаться, кричать и нападать.
10. Задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера.
11. Обрушивать на партнера множество претензий.
В конфликтной ситуации всегда нужно помнить о «золотом правиле»
нравственности, о соблюдении вежливости и тактичности .
32

33.

4. Управление конфликтными ситуациями.
Руководители не имеют права пускать на самотек возникновение и развитие
конфликтных ситуаций в коллективе. А вот характер воздействия на ситуацию
зависит от вида ожидаемого конфликта – конструктивный или деструктивный.
По отношению к конфликту руководитель может придерживаться трех
различных точек зрения:
1) конфликт – отрицательное явление, и наносит только вред коллективу. И раз
конфликт не нужен ни при каких обстоятельствах, то его надо устранять любым
способом;
2) конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт жизни
коллектива. Поэтому надо предпринимать постоянные усилия по устранению
конфликтов;
3) конфликт не только неизбежен, но может быть и полезным. Часто конфликт
необходим для стимулирования развития организации. В этом случае конфликт
не надо устранять, а следует лишь направлять его в конструктивное русло.
Стратегия поведения руководителя по отношению к конфликту связана с
главным источником любого противоречия –зависимостью интересов.
Руководитель, не будучи участником конфликта, тем не менее, имеет в нем свои
интересы: подавлять или развивать конфликтную ситуацию. В зависимости от
этого, руководитель выбирает активную либо пассивную позицию.
33

34.

Активная позиция руководителя по отношению к конфликту направлена
на развитие ситуации столкновения противоречий и последующего ее
разрешения. В этом случае руководитель обычно прибегает к групповым
усилиям, направляя совместные действия в нужную ему сторону.
Пассивная позиция поведения руководителя по отношению к конфликту
не связана с невмешательством, а с усилиями по его недопущению. В этом
случае руководитель обычно действует индивидуально, стремится
сгладить противоречие либо разрешить его в зародыше в интересах одной
стороны.
Управление конфликтными ситуациями может иметь следующие
варианты: предотвращение, подавление, отсрочка, направленное
развитие либо разрешение противоречий.
Предотвращение конфликтов направлено на то, чтобы конфликтные
ситуации не возникали и может осуществляться по следующим
направлениям: избегание конфликтных ситуаций (индивидуальная
работа с конфликтными людьми); блокирование конфликтогенов
(постоянная забота руководителя); регулирование спорных ситуаций
(воздействие на возможный конфликт на самой ранней стадии).
34

35.

Профилактика конфликтов в коллективе, в общих чертах, имеет следующие
направления:
- создание этичных социальных отношений, недопущение деформаций
межличностных контактов;
- обучение сотрудников этичному общению, эффективным коммуникациям,
конструктивному взаимодействию, персональная работа с конфликтными
людьми.
Основными мерами профилактики конфликтов являются также:
внимательность и корректность; прогнозирование возможной реакции;
извинения при ошибках.
Подавление конфликта - это его преодоление силовым методом.
Подавление конфликта обычно осуществляется в начале его развития.
Подавление используется тогда, когда упущены возможности профилактики
конфликта. Основными методами подавления конфликтов являются: жесткие
требования к конфликтующим (соблюдать деловую этику), «разведение»
конфликтующих; жесткие меры к инициатору (выговор, понижение в должности и
др.).
35

36.

Отсрочка конфликта заключается во временных мерах с целью затормозить
развитие противоречия.
Отсрочка эскалации конфликта обычно осуществляется с целью его
последующего разрешения. Меры отсрочки могут быть следующими: смягчение
противоречия (надо убедить участников конфликта в том, что содержание
возникшего между ними противоречия неадекватно повышенной на него
реакции), сохранение отношений (надо убедить, что противоречие через
некоторое время разрешится, а плохие отношения останутся надолго. Стоит ли
разрушать отношения?), снижение важности проблемы.
Направленное развитие конфликта заключается в контролируемом
действии противоречий. Оно осуществляется тогда, когда руководитель считает
возникшее противоречие объективным и конструктивным. В результате
конфликта ожидается доведение обострения до кризиса, его преодоление и
последующее оздоровление обстановки в коллективе. Именно кризис позволяет
преодолеть болезнь.
Направленное развитие конфликта оправдано тогда, когда руководитель умело
использует его как инструмент развития организации и оздоровления коллектива.
36

37.

Разрешение конфликта - это урегулирование спорной ситуации.
Разрешение осуществляется тогда, когда другие меры (предотвращение,
подавление, отсрочка) исчерпаны, и успеха не принесли. Сам конфликт при этом
рассматривается руководителем как неконструктивный. В этом случае
необходимы меры по урегулированию конфликтной ситуации.
При разрешении конфликтов поведение руководителя складывается из
следующих последовательных действий:
-- изучение причин возникновения конфликта;
-- ограничение числа участников конфликта;
-- анализ текущего состояния конфликта;
-- определение и реализация мер по разрешению конфликта.
Основными методами разрешения конфликтов являются шесть следующих:
уточнения-разъяснения, поощрения-наказания, сглаживания, консенсуса,
«третейского судьи», переговоров.
Руководителю важно также избежать типичных ошибок в работе с
конфликтами: запаздывание, незнание причин, применение силы, шаблонные
меры, собственные интересы.
Весьма желательно, чтобы руководитель всегда стоял над конфликтом. Он не
должен допускать втягивания себя в конфликт, превращаться в его участника. Роль третей,
незаинтересованной в содержан ии конфликта стороны, руководителю подходит гораздо
больше. Если же руководитель оказался участником конфликта, из этого положения надо
37
уметь выйти достойно. Следует продемонстрировать коллективу свой профессионализм

38.

Условия снижения конфликтности в коллективе связаны с
организационно-управленческими мерами, направленными на
создание конструктивной психологической атмосферы. Основными
условиями снижения конфликтности являются: выверенная
кадровая политика; личный авторитет руководителя; высокая
организационная культура; престиж профессиональной
деятельности; благоприятный морально-психологический климат.
Важнейшим условием последнего является удовлетворение
потребностей работника (материальных, социальных, духовных) ,
создание хороших условий для труда и отдыха, развития его
способностей.
38