Проектирование структуры предприятия

1. Тема 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Организационные структуры
менеджмента и элементы
проектирования организации.
2. Основные типы
организационных структур.
3. Разновидности механистических и
органических организационных
структур.
1
4. Новые подходы к проектированию
организационной структуры.

2.

Организационная структура менеджмента
совокупность органов управления и
существующих
между ними должностных и информационных
связей:
• технологических,
• экономических,
• организационных .
2

3.

Элементами
организационной
структуры менеджмента
являются:
организационные роли,
выполняемые
сотрудниками;
звенья (подразделения)
организации;
уровни (ступени)
иерархии управления и
подчинении.
3

4. Организационное проектирование с точки зрения системного подхода

цели организации;
формирование задач, необходимых для достижения
целей;
определение критериев эффективности организационной
структуры;
распределение прав и ответственности между
руководителями по вертикали;
формирование системы связей;
регламентация структур.
4

5.

Проектирование организации – формирование
организационно структуры, как совокупности людей и
групп, для достижения целей организации на основе
разделения труда и обязанностей.
Наиболее сильное влияние на проектирование
организации оказывают:
внешняя среда
технология работы в организации
стратегический выбор руководства организации в
отношении ее целей
поведение работников
5

6. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ситуация низкой неопределенности (факторов мало, они схожи и не
меняются), требования к менеджменту- минимальные (производство
соли);
ситуация умеренной неопределенности (факторов много, они не
схожи и не меняются), требования к менеджменту- подготовка и
опыт ( нефтепереработка);
ситуация умеренно высокой неопределенности (факторов мало, они
схожи и постоянно меняются), требования к менеджментудостаточный уровень подготовки, гибкость и мотивация
( производство товаров народного потребления);
ситуация высокой неопределенности (факторов много, они не схожи
и постоянно меняются), требования к менеджменту- высокий
уровень подготовки, аналитические способности и интуиция (IT- 6
технологии).

7. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

◈ разделение труда и
специализация
◈ департаментизация и
кооперация
◈ связи в организации и
координация
◈ масштаб
управляемости и
контроля
◈ иерархия в
организации и ее
звенья
◈ распределение прав и
ответственности
◈ централизация и
децентрализация
◈ дифференциация и
интеграция

8. Разделение труда и специализация

◈ Разделение труда -разделение работы на ряд составных
частей (участков) и ее распределение между разными
исполнителями.
◈ Специализация — это разделение труда и закрепление
постоянного участка работы за конкретным работником или
частью организации.
◈ Горизонтальная специализация - поэтапное разделение работ в
организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая
выходом продукта ( снабжение, планирование, производство, сбыт и
т.п).
◈ Вертикальная специализация - разделение работ по уровням 8
управления(иерархии) организации или в ее частях

9. ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ И КООПЕРАЦИЯ

◈Департаментизация организационное обособление
исполнителей схожих работ, т.е.
объединения исполнителей в группы
◈Кооперация - обеспечивает
согласованность действий отдельных
исполнителей.
9

10. Типы департаментизации

Линейная департаментизация - автономность,
однотипность в работе и одномерность вертикальных
связей :
◈ по численности (рота, взвод, отделение, курс, групп);
◈ по времени ( сменные или сезонные производства);
◈ по территории (структура МЧС);
◈ по природному фактору (контроль природных
ресурсов).
10

11. Типы департаментизации

◈ Функциональная департаментизация - специализации работ с
ресурсами в организации:
◈ по функциям ( планирование, контроль и т.д.);
◈ по ресурсам (кадры, снабжение, финансы, маркетинг,
НИОКР);
◈ по технологии (гальваника, фрезерование, т.е. по типу
используемого в технологии оборудования);
◈ по процессу (штучное, серийное, массовое т.е. по типу
11
производства).

12. Типы департаментизации

Департаментизация по результату - группирование работ
вокруг конечного результата:
◈ по продукту - вокруг конечного продукта или группы
продуктов;
◈ по потребителю — вокруг конечного пользователя
продукции;
◈ по рынку — к географическим или отраслевым рынкам
производства и продаж.
12

13. Типы департаментизации

матричная департаментизация - группирование работ по ресурсам и
результату одновременно, достигается баланс между техническими
целями (насколько хорошо работа выполнена) и целями
административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее
выполнение):
◈ функциональная часть матрицы- отвечает за развитие персонала,
техническое руководство, подбор квалифицированных кадров;
◈ административная часть матрицы- планирование работы,
управление и оценка результатов, достижение поставленных целей.
13

14. Сводная таблица типов департаментизации

14

15. Связи в организации и координация

◈ Координация — согласование все
х операций между собой, основа
структуры организации,
устойчивость связей :
◈ вертикальных и горизонтальных;
◈ линейных и функциональных;
◈ прямых и косвенных;
◈ формальных и неформальных.
15

16. Масштаб управляемости в организации

◈ Масштаб управляемости - количество сотрудников или
работ, объединенной под единым руководством.
◈ Для высшего звена управления число подчиненных у
одного руководителя должно подчиняться закону «7
плюс-минус 2», т. е. не менее пяти и не более девяти
подчиненных (в среднем 7).
◈ Организации могут иметь узкий и широкий масштабы
управляемости.
16

17.

Оптимизация масштаба
управляемости
◈ схожесть работ;
◈ территориальная удаленность
работ;
◈ сложность работ;
◈ уровень подготовки
подчиненных;
◈ уровень профессионализма
руководителя.
17

18. ПРИНЦИПЫ ПОДЧИНЕНИЯ

Принцип единства
подчинения :
◈ работник должен
получать распоряжения по
работе только от одного
начальника.
◈ права и ответственность
вышестоящего
руководителя поглощают
незначительную часть
прав и ответственности
нижестоящего
руководителя
Принцип двойного
(множественного) подчинения:
◈ права и ответственность
вышестоящего руководителя
полностью поглощают права и
ответственность нижестоящих
руководителей.
◈ допускается наличие двух и более
лиц, имеющих одинаковые
полномочия.
◈ Усложняется поиск ответственного
18
за результаты.

19. ИЕРАРХИИ ПОДЧИНЕНИЯ: «ЕЛОЧКА»

Иерархия типа «елочка» (принцип единства
подчинения):
◈ жесткая фиксация прав и
ответственности руководителя каждого
уровня.
◈ позволяет легко найти ответственного за
неудачу в организации.
◈ недостаток - ослабляются
19
функциональные права.

20. ИЕРАРХИИ ПОДЧИНЕНИЯ: «МАТРЕШКА»

Иерархия типа «матрешка»(принцип двойного подчинения) :
◈ права и ответственность вышестоящего руководителя
полностью поглощают права и ответственность всех
нижестоящих руководителей
◈ ответственность распылена
◈ виновным за неудачу может стать любой по
субъективному мнению вышестоящего руководителя,
преследующего свои цели
◈ одинаковые полномочия могут иметь два или несколько
руководителей, что способствует тотализации контроля 20

21.

21

22.

Централизация
Децентрализация
концентрация прав
принятия решений
сосредоточение
властных полномочий
на верхнем уровне
руководства
организации
передача или
делегирование
ответственности за ряд
ключевых решений вместе с
соответствующими
полномочиями
на нижние уровни
руководства организации

23. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ СТРУКТУРЫ

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ
Преимущества
Недостатки
СТРУКТУРЫ
Улучшается взаимодействие и обмен
информацией по вертикали
Повышается эффективность
процесса принятия решений
Усиливается мотивация
руководителей
Улучшается подготовка
руководителей разных уровней
Возможен уход в сторону от
главных целей
Ослабляется контроль и
единство действий
Замедляется или тормозится
процесс принятия решений

24.

Интеграция – это
возможность скоординированных действий
множества людей
уровень сотрудничества, существующего
между частями организации и
обеспечивающего достижение их целей в
рамках требований, предъявляемых
внешним окружением
процесс достижения единства усилий всех
подсистем организации для реализации её
задач и целей

25. Дифференциация – это

распределение усилий и целей
внутри организации между её
различными составляющими
деление работ в организации
между её частями или
подразделениями таким
образом,
чтобы каждая из работ
получила определённую
степень завершённости в
рамках данного подразделения

26. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ТЕМ БОЛЬШЕ, ЧЕМ...

выше творческих характер
деятельности организации
сложнее окружение
организации
больше концентрация
производства и размер
организации

27. Матрица «Дифференциация и интеграция»

высокий
Матрица «Дифференциация и интеграция»
низкий
Уровень
интеграции
3
Ситуация,
Ситуация, требующая
когда усилия
привлечения значительного
по интеграции
количества ресурсов
подразделений
и использования сложных
превышают потребности
интеграционных механизмов
дифференциации
Ситуация,
Ситуация,
когда усилия
не требующая создания
по интеграции
специальных
подразделений
интеграционных
не отвечают требованиям
механизмов
дифференциации
низкий
Уровень дифференциации
высокий

28. Формирование эффективных структур управления: требования и характеристики

1. Сокращение размеров подразделений и
укомплектование их более квалифицированным
персоналом
2. Уменьшение числа уровней управления
3. Групповая организация труда как основа новой
структуры управления
4. Ориентация текущей работы (графиков, процедур) на
запросы потребителей
5. Создание условий для гибкой комплектации
продукции

29. Формирование эффективных структур управления: требования и характеристики

6.
7.
8.
9.
Минимизация запасов
Быстрая реакция на изменения
Гибко переналаживаемое оборудование
Высокая производительность и низкие
затраты
10. Безупречное качество продукции и
ориентация на прочные связи с
потребителем

30.

Элементы построения «здания» организации
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Дифференциация и интеграция
Полномочия и
ответственность
Иерархи
и
и уровни
Масштаб
управляемости
Связи
в
организации
Разделение
труда
или ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Департаментализация

31. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Механистическая структура:
◈ отличаются большой сложностью,
◈ высокой степенью формализации,
◈ ограниченной информационной сетью,
◈ низким уровнем участия всего
управленческого персонала в принятии
решений.
◈ Механистическая организационная структура
выступает как жесткая иерархия, или пирамида
управления.
◈ Такие структуры иначе называют
бюрократическими.
.
31

32.

Органическая структура
более простая, имеет широкую информационную сеть,
менее формализована, является гибкой, адаптивной формой
управления.
небольшое число управленческих уровней, правил и
инструкций,
большая самостоятельность в принятии
решений на низовых уровнях.
стиль общения являются партнерскими,
совещательными (в механистической
структуре это приказы и инструкции),
32
для менеджеров характерна высокая
общеобразовательная подготовка.

33. Механистические организационные структуры

Управление по
горизонтали:
◈ функциональные ОС:
◈ дивизиональные ОС.
Управлению по
вертикали:
◈ линейные ОС;
◈ линейно-штабные
ОС.
По виду
департаментизации
Функциональные
Региональные
Продуктовые
Потребительские
Матричные
Полномочия линейные и
штабные
33

34. ЛИНЕЙНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

34

35. ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

35

36. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

◈ Функциональная структура -деление хозяйственной
деятельности на отдельные части, представляющие
собой в некоторой степени обособленные отрасли
деятельности или функции, осуществление которых
служит достижению целей, стоящих перед организацией
◈ Такими обособленными сферами деятельности в
организациях обычно являются отделы, управления
(плановый отдел, отдел маркетинга, отдел бухгалтерского
учета и отчетности).
◈ В функциональной структуре каждому вышестоящему
руководителю делегируются полномочия в границах
выполняемой функции.
36

37. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

37

38. ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

◈ Деление в организации в этом случае
происходит по трем признакам :
◈ по продукту,
◈ группам потребителей
◈ по региону деятельности.
◈ Выбор конкретного типа дивизиональной
структуры зависит от того, какой фактор для
фирмы особенно важен (услуги, потребители
или территория деятельности).
38

39. ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

39

40. ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Проектная структура –
временная ОСУ для
решения конкретной
задачи в организации:
◈ ее членами являются
высококвалифицирован
ные специалисты в
разных областях,
собранные вместе для
осуществления
сложного проекта.
◈ когда проект
завершен, структура
распускается.
Матричная структура комбинация двух видов
разделения управления:
функциям и продукту
◈ руководитель проекта
отвечает за стратегию
проекта и результаты
работы. В его
распоряжение
передаются финансовые
и материальные ресурсы.
◈ руководитель
функционального отдела
40
принимает участие в
организации работы,
контролирует ход работы,

41. ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ

41

42. Принципы выбора организационной структуры управления

◈ если в организации есть производственные
подразделения, которые получают от других
подразделений корпорации более 80% своих
материалов и сырья, и на такие подразделения
приходится более 80% общего объема текущих
затрат корпорации, то следует выбирать
функциональную структуру.
42

43.

◈ если есть производственные подразделения, которые
получают от других подразделений корпорации более 80%
своих материалов и сырья, и на такие подразделения
приходится более 50% общего объема текущих затрат
корпорации, то следует выбирать смешанную структуру —
основной бизнес управляется по функциональному
принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по
дивизиональному принципу.
◈ во всех остальных случаях следует применять
дивизиональную структуру управления.
43

44. ОРГАНИЗАЦИЯ БУДЕТ РАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНО, ЕСЛИ В НЕЙ ЕСТЬ:

◈ единство управления (независимо от структуры и масштабов
организации ответственность в конечном итоге должен нести один
человек);
◈ скалярный метод передачи полномочий (право передавать часть
полномочий другим лицам по линии руководства);
◈ единство подчинения (у любого работника может быть только один
руководитель);
◈ принцип соответствия (полномочия должны соответствовать уровню
ответственности);
◈ масштабы управления (число лиц, находящихся в эффективном
управлении, лимитировано);
◈ коммуникации, системы связи (должны быть установлены и 44
поддерживаться формальные и неформальные линии связи);

45.

◈ принцип ориентирования (организации должны строиться в
соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть
от субъективных факторов);
◈ принцип избирательности (руководство должно получать только
выборочную информацию, которая является исключительной, т. е.
благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса);
◈ дифференциацию работы (различные виды работы имеют
различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при
создании организации (например, высококвалифицированный
индивидуальный труд требует иных усилий, чем
полуквалифицированные повторяющиеся операции));
◈ доступность всех уровней организации (любой сотрудник имеет
право и возможность высказать замечание или предъявить
рекламации соответствующему руководителю).
45

46. ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАЛЕНИЯ

◈ Совершенствование механических структур за счет
внутренних упрощений или изменений, которые
осуществляются путем объединения, разделения,
переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней
управления.
◈ Создание комплексной структуры через включение
органических структур (инновационных отделов, блока развития
и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые
выделенные структуры, функция которых заключается в решении
задач, плохо вписывающихся в традиционную линейнофункциональную структуру.
◈ Замена структур механического типа на адаптивные. Этот 46
радикальный путь реорганизации структур требует не только
наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и
сильной организационной культуры.

47. ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ: НОВЫЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИИ

◈ высокая степень свободы в действиях
работников;
◈ компетентность и умение самостоятельно решать
возникающие проблемы;
◈ средства достижения сложных целей выбираются
самими исполнителями:
◈ ОСУ может быть условно представлена не
управленческими цепочками, а концентрическими
окружностями
47

48.

48

49. ОСОБЕННОСТИ ЭДХОКРАТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

◈ работа в областях с высокой технологией, требующая высокой
квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной
работы;
◈ органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных
связей; часто структура организации вовсе отсутствует;
◈ иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и
горизонтали носят преимущественно неформальный характер;
◈ отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;
◈ принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной
власти;
◈ риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
49
◈ контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует,
осуществляется только финансовый контроль.

50. МНОГОМЕРНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СКЛАДЫВАЮТСЯ ТАМ, ГДЕ:

◈ рабочие группы (подразделения) самостоятельны и
одновременно выполняют три функции
• обеспечивают свою производственную деятельность
необходимыми ресурсами;
• производят для конкретного потребителя, рынка или
территории конкретный продукт или услугу;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и
обслуживают конкретного потребителя.
Автономные группы имеют статус центров прибыли, а в
отдельных случаях могут быть самостоятельными
компаниями.
50

51.

МНОГОМЕРНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ
СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ
51

52. ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации, использующие участие работников в
управлении, мотивированность их труда, обостряется
чувство собственника. В таких организациях работники
могут:
◈ участвовать в принятии решений;
◈ участвовать в процессе постановки целей;
◈ участвовать в решении проблем организации.
Им дано право:
◈ выдвигать предложения;
◈ вырабатывать альтернативы решений проблем;
◈ выбирать окончательное решение.
52

53. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

53

54. Современные тенденции развития организационных структур управления

◈
◈
◈
◈
◈
◈
Переход от «жесткой» структуры организации предприятия к
«процессным коллективам»
Применение методов проектной организации
Переход от простых задач к мультинаправленным профессиями
Слияние технических, организационных и экономических знаний и
навыков
Переход от профессии к повышению квалификации и
переподготовке ( профессия является необходимым «стартовым»
условием, однако недостаточном для успешного предприятия);
Замена внешнего контроля самоответственностью сотрудников,
самоуправление рабочих групп.
54

55.

55