Model kierowniczy. Wz 2

1. część 2

2. Model kierowniczy

W skład modelu wchodzą elementy wzajemnie na
siebie oddziaływujące (są to relacje sprzężenia
zwrotnego)
Funkcje
kierownicze
Technika
zarządzania
Styl
zarządzania

3. Funkcje kierownicze

Planowanie – to proces ustalania celów i sposobów ich realizacji. Jest ściśle związane z
funkcją decyzyjną. Kierownicy przygotowują plany przyszłych przedsięwzięć przydzielając
zadania które do wyznaczonego czasu muszą być wykonane oraz opracowują sposoby
skutecznej realizacji . Planowanie mamy:
- plan strategiczny: ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz
priorytetów i działań niezbędnych do osiągania celów strategicznych
- plan taktyczny: plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany do
realizacji elementów planu strategicznego
- plan operacyjny : plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia
celów operacyjnych (Griffin)
Organizowanie – to konfiguracja zasobów dla skutecznej realizacji planów. tj. podział ludzkich
i materialnych zasobów , tworzenie zespołów, grup i komórek z prawami i obowiązkami,
(konkretne zadania). To działania na zasobach dla zapewnienia sprawnego funkcjonowania
organizacji.
Przewodzenie – to kierowanie ludźmi tak by wykonywali zadania. Ważne jest zrozumienie
roli przywódcy (prowadzącego pracowników do osiągania celów). To nie ekonom z batem!
Istotne jest budowanie środowiska wykazującego się wolą komunikacji , zaangażowaniem i
kulturą, a więc dobór systemu motywacji opartego na skutecznych motywatorach i
właściwego stylu kierowania tak by wykorzystać potencjał tkwiący w pracownikach, rozwijać
kapitał ludzki.
Kontrolowanie – to sprawdzenie czy cele ustalone w planowaniu są osiągane . Wykrycie
niezgodności pozwala na podjęcie działań korygujących i zapobiegawczych. Jest to konieczne
dla doskonalenia , poprawy w przyszłości.

4. Techniki zarządzania

• Technika zarządzania – jest bardziej szczegółowym sposobem działania niż
metoda. Jest bardziej precyzyjnie opisana przez zasady, procedury i instrukcje.
Służy do analizowania i rozwiązywania problemów zarządzania.
Technika jest składową metody - sposobu postępowania (planowe,
powtarzalne i oparte na podstawach naukowych) - przeznaczoną do
określonego elementu, okresu, celu.
Wyróżniamy 4 grupy:
1.
2.
3.
4.
systematyzujące i upraszczające pracę kierownika
motywacyjne
ukierunkowane na kreatywność
kompleksowe

5. 1. Techniki systematyzujące i upraszczające pracę kierownika

Np.
zarządzanie przez wyjątki
Polega na koncentrowaniu się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń
od zadanych stanów. Interweniowanie w razie odchyleń.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_wyj%C4%85tki
• zarządzanie przez cele
Polega na wspólnym określaniu celów przez podwładnych i kierowników. Integruje
ustalenie celów i planowanie. http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_cele
Kroki:
Uruchomienie
programu ZPC
Ustalenie
celów i planów
organizacji
Wspólne
ustalenie
celów i planów
Przekazanie
celów i planów
organizacji
spotkanie
Sprawdzalne
cele i jasne
plany
Doradztwo
R. Griffin
Zasoby
Okresowy
przegląd
ocena

6. SMART(ER)

Cel to inaczej formalne ustalone i przewidywane przedsięwzięcie wynikające z potrzeb własnych systemu
(firmy) oraz środowiska, w którym on działa. Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy
(utrzymanie określonego stanu) lub czynnościowy (prowadzenie działalności) Stabryła A., Podstawy organizacji
i zarządzania.
Zasada SMART(ER)
S – ( specific) konkretny
M – (measurable) mierzalny
A – (achievable) osiągalny
R – (realistic) realny
T – (time & cost oriented) określony w czasie i kosztach
E – (exciting) ekscytujący
R – (recorded) zapisany
Metoda 7 kroków osiągnięcia celu wg Briana Tracy.
1. Zidentyfikuj co chcesz i dlaczego
2. Zapisz
3. Wskaż termin osiągnięcia celu
4. Zidentyfikuj wszystkie czynności niezbędne do osiągnięcia celu
5. Sporządź plan
6. Zacznij działać od razu
7. Z dyscypliną działaj codziennie

7. 1.

• zarządzanie przez analizę punktów przełomowych („kamieni milowych”)
kamienie milowe - z każdym skojarzone są pewne dokumenty, które sprawiają,
że projekt jest łatwiejszy do kontroli, a jednocześnie postępy prac są widoczne
dla klienta, dają jednocześnie czas i szansę na analizę ryzyka
http://mfiles.pl/pl/index.php/Metodyka_MSF
• zarządzanie przez delegowanie uprawnień
Delegowanie polega na powierzeniu podwładnemu realizacji określonych
celów, dając mu pewną swobodę i samodzielność wyboru środków i metod w
podejmowania decyzji
http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_delegowanie
Koncepcja empowerment:
-Uprawomocnienie
-Obdarzanie podwładnych większym zakresem władzy
-Przekonanie wykorzystania potencjału pracownika
-Scedowanie na innych- psychiczne dystansowanie się od określonych spraw
-Zaufanie z motywowaniem do lepszej pracy
-ZZL (wpływ pracowników, partycypacja, uaktywnianie- inicjowanie działań projakościowych i
innowacyjnych, poprawa jakości życia w pracy, motywowanie, przywództwo...

8. 2. Techniki motywacyjne

Zadaniem technik motywacyjnych jest wzrost
motywacji pracowników, co przełoży się na wzrost
produktywności pracy dając wzrost produkcji i wzrost
zysków organizacji.
Np.
• zarządzanie oparte na nagradzaniu i karaniu
• zarządzanie przez partycypację
• zarządzanie przez komunikację
• zarządzanie przez konflikt

9. 3. Techniki ukierunkowane na kreatywność

• Zadaniem jest uaktywnienie do kreatywności
pracowników i kierowników, pobudzenie
innowacyjności
• Rozwiązania te wymagają oceny eksperta.
4. Techniki kompleksowe
• trening wrażliwości -zmiana postaw, podejście bazujące na
przebudowaniu roli w funkcjonowaniu organizacji
• metoda budowania zespołów – konkretny zespól do
konkretnych zadań
• metoda „zebrania konfrontacyjnego” diagnoza organizacji
przez przedstawicieli różnych szczebli ( kadra menedżerska) zabrania w
małych grupach

10. Style kierowania

Styl kierowania to sposób oddziaływania przełożonych
na podwładnych (w dł. okresie czasu, trwały,
powtarzalny)
Najogólniej mamy:
• Potencjalny styl kierowania jest to indywidualny
pogląd kierującego dotyczący tego, jakimi metodami
powinien on oddziaływać na podwładnych.
• Rzeczywisty styl kierowania jest to skorygowany styl
potencjalny, pod wpływem aktualnych celów
postawionych przed kierownikiem oraz warunków, w
których trzeba je będzie realizować.
https://mfiles.pl/pl/index.php/Styl_kierowania

11. Style kierowania

Wyróżniamy style kierowania:
Autokratyczny
Demokratyczny
Liberalny
Autokratyczny – wydawanie poleceń przez przełożonego, pracownicy
wykonują rozkazy
Autokratyczny styl kierowania charakteryzuje się centralizacją władzy , decyzjami
jednoosobowymi, poleceniami i karami, dystansem w relacjach podwładny-przełożony.
Autokratyczny styl nie pozwala na kreatywność, motywacja jest mała, pracownicy pracują
jakościowo tylko pod nadzorem.
Demokratyczny – partycypacja pracowników
Demokratyczny styl charakteryzuje się decentralizacją władzy, partycypacją pracowników w
podejmowaniu decyzji, nagrodami, brakiem dystansu w relacjach podwładny – przełożony,
kierownik utożsamia się z zespołem.
Demokratyczny styl pozwala na kreatywność, twórcze podejście do podejmowania decyzji,
doskonalenie jakości pracy poprzez zaangażowanie wsparte motywacją opartą na nagradzaniu.
Liberalny – swoboda w realizacji zadań, ustalone cele są realizowane przez
pracowników niezależnie, a pracownicy działają w sposób w pewnym stopniu
niezależny
Liberalny styl nie wypracowuje jakości, swoboda , bez oceny pracy nie daje
efektywności

12. Style kierowania

wg R.Blake'a i S.Mouton
Siatka kierownicza Blake–Mouton
http://slideplayer.pl/slide/10131324/

13. Najlepszy kierownik

To ten który zna wiele stylów kierowania i
potrafi dobrać właściwy w zależności od
specyfiki organizacji oraz sytuacji, w której się
znajdzie pełniąc swoją rolę.

14. Elementy procesu zarządzania

Określenie celu i
najlepszego
sposobu jego
osiągnięcia
Korekty dla
ułatwienia realizacji
celów
Planowanie i
podejmowanie
decyzji
Kontrolowanie
Organizowanie
Przewodzenie
(kierowanie
Przewodzenie
ludźmi)
Najlepszy sposób
grupowania
działań i
zasobów
Kierowanie
ludźmi

15. Planowanie

Plan to projekt przyszłego , przewidywalnego funkcjonowania organizacji
(zbiór przyszłych działań w czasie) A.Koźmiński, W. Piotrowski
Planowanie jest podstawą innych funkcji zarządzania (prymat). Jego główną
cechą jest celowość. Zasadami planowania są również kompletność
(obejmują każdego menedżera i są zintegrowane) oraz skuteczność wdrożenia.
Planowanie to określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie
ich osiągania, podejmowanie decyzji, określenie trybu działania- rezultatem jest
plan decydujący o skuteczności każdego przedsięwzięcia.
Zawiera on:
Określenie celu ( co mamy osiągnąć)
Zasobów koniecznych do realizacji tego celu
Terminów, harmonogramów
Punktów (w czasie i przestrzeni) sprawdzania wyników działań planowania oraz
miar i metod sprawdzania
Planowanie – to proces ustalania celów i sposobów ich realizacji. Jest ściśle
związane z funkcją decyzyjną. Kierownicy przygotowują plany przyszłych
przedsięwzięć przydzielając zadania które do wyznaczonego czasu muszą
być wykonane oraz opracowują sposoby skutecznej realizacji R.Griffin

16. Etapy planowania

• Ustalenie celów
• Identyfikacja problemów
• Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań
• Ocenianie konsekwencji
• Dokonanie wyboru
• Wdrażanie planu
• Kontrola realizacji
Planowanie to stawiane pytania i udzielane odpowiedzi:
• Dokąd zmierzamy?
• Jakie jest otoczenie w którym funkcjonujemy?
• Jak się dostać tam, gdzie zmierzamy ( osiągnąć cel) ?
A.Koźmiński, W. Piotrowski

17. Rodzaje planów

Kryterium
Rodzaj
Podmiotowe
Przedmiotowe
Pole planu
Charakter planu
Formy planu
Horyzont czasu planowania
Jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsiębiorstwa…
Branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze
Wycinkowe, problemowe, kompleksowe
Operacyjne, taktyczne, strategiczne
Deklaratywne, proceduralne
Krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe
cechy
Plan
strategiczny
Plan taktyczny
Plan
operacyjny
zakres
1 główny aspekt
rozwoju
Duża liczba pól
Pojedyncze
zadania
złożoność
Bardzo dużo
zmiennych
Wiele zmiennych
Mała liczba
zmiennych
cel
Misja organizacji
Doprowadzenie do
pożądanych rezultatów w
krótkim czasie
Wykonanie
zadania
Charakter czynności
planistycznych
Twórczy
Bilansujący i alokacyjny
Odtwórczy, wg
wytycznych
A.Koźmiński, W. Piotrowski

18. Hierarchia planów

Plany:
cel
Plany
strategiczne
Plany
operacyjne
Plany
jednorazowe
programy
preliminarze
projekty
Plany stale
obowiązujące
Zasady
postępowania
Standardowe
procedury
Normy

19. Plany strategiczne

Dla każdej organizacji konieczne jest opracowanie strategii, czyli określenie
kierunku w którym przedsiębiorstwo będzie się rozwijało.
Strategia – to proces „określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz
przyjęcia kierunków działania a także alokacji środków koniecznych dla
zrealizowania tych celów”. A. D. Chandler
Plan strategiczny jest zbiorem decyzji, która określa cele i przystosowanie do
zmian otoczenia, niezbędne zasoby oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i
użytkowania A.Koźmiński, W. Piotrowski
-
plan strategiczny: ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz
priorytetów i działań niezbędnych do osiągania celów strategicznych
- plan taktyczny: plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych,
opracowany do realizacji elementów planu strategicznego
- plan operacyjny : plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla
osiągnięcia celów operacyjnych (Griffin)

20. Ramy czasowe planowania

• Plan długookresowy to plan obejmujący okres
wieloletni ( może nawet kilkudziesięcioletni) ,
najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe
obejmują okres pięcioletni
• Plan średniookresowy to plan obejmujący na ogół
okres od roku do 5 lat
• Plan krótkookresowy to plan obejmujący na ogół 1
rok lub jeszcze krótszy czas
R. Griffin

21. Organizowanie

Organizowanie – to decydowanie o najlepszym
grupowaniu działań i zasobów organizacji. R. W. Griffin
Funkcja organizowania ma przede wszystkim
kształtować strukturę działania, która specyfikuje
wszystkie konieczne zadania i tak je sprzęga, że
realizacja planów jest zapewniona. H. Steinmann, G. Schreyogg
Organizowanie – to konfiguracja zasobów dla skutecznej realizacji
planów. tj. podział ludzkich i materialnych zasobów , tworzenie
zespołów, grup i komórek z prawami i obowiązkami, (konkretne
zadania). To działania na zasobach dla zapewnienia sprawnego
funkcjonowania organizacji.

22. Organizowanie

Funkcja organizowanie obejmuje:
•Projektowanie stanowisk pracy ( specjalizacja stanowisk ): określenie zakresu odpowiedzialności
pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą. Ważne zagadnienie dot. rotacji czynności
i zadań ( nie nudzimy się , robiąc ciągle to samo?)
•Grupowanie stanowisk pracy i tworzenie wydziałów : łączenie w grupy stanowisk zgodnie z
logiką ( logiczne układy). Może być grupowanie wg funkcji, wg wyrobu, wg klientów, wg
lokalizacji.
•Ustalanie relacji podporządkowania : hierarchicznej zależności między poszczególnymi
stanowiskami. Są to jasne i wyraźne linie podległości wiążące wszystkie stanowiska w organizacji.
Ważne jest określenie rozpiętości kierowania ( liczby osób podlegających)
•Podział uprawnień władczych ( władza która jest uprawomocniona) pomiędzy poszczególne
stanowiska. Ważne jest delegowanie uprawnień ( przekazanie do wykonania innym część swoich
obowiązków)
•Działania koordynujące. Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami, integrowanie działań
różnych wydziałów.
•Zróżnicowanie stanowisk pracy. Różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi ( stanowisko w
łańcuchu bezpośredniego wydawania poleceń odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji) a
stanowiskami sztabowymi ( ma za zadanie służyć doświadczeniem , doradztwem i wsparciem dla
stanowisk liniowych)
R.Griffin

23. Organizowanie

Warto zwrócić uwagę, że przedstawiane tu
zasady organizowania mają charakter ogólny, tj.
można je zastosować w każdej branży.
Jednak każda branża w szczególności IT ma
swoją specyfikę, którą należy uwzględnić przy
organizowaniu procesu produkcyjnego.

24. Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna to zestaw elementów,
których można użyć do nadania kształtu
organizacji R.Griffin
Struktura porządkuje organizację
To: całokształt stosunków między jej
elementami: ludźmi i składnikami rzeczowymi.

25. Struktura organizacyjna

Najczęściej spotykanymi rodzajami więzi organizacyjnych są:
• więź służbowa - łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z
ich podwładnymi;
• więź technologiczna – łącząca stanowiska pracy uczestniczące w
jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy;
• więź funkcjonalna – łącząca stanowiska i grupy stanowisk pracy
(komórki, działy, piony) realizujące równolegle różne funkcje;
• więź informacyjna - polegająca na wzajemnym przekazywaniu sobie
informacji;

26. Struktura organizacyjna - rodzaje wg rozpiętości kierowania i liczby szczebli zarządzania:

Struktura wysmukła:
R.Griffin
Prezes
Struktura spłaszczona:
Prezes

27. Struktura organizacyjna - rodzaje (klasyczne)

• Struktura funkcjonalna
• Struktura liniowa
• Struktura liniowo-sztabowa

28. Struktura liniowa

https://mfiles.pl/

29. struktura funkcjonalna

https://mfiles.pl/

30. Struktura liniowo-sztabowa

https://mfiles.pl/

31. Kontrola jako funkcja zarządzania

Kontrolowanie – to sprawdzenie czy cele
ustalone w planowaniu są osiągane . Wykrycie
niezgodności pozwala na podjęcie działań
korygujących i zapobiegawczych. Jest to
konieczne dla doskonalenia , poprawy w
przyszłości.
Kontrola to regulowanie działań organizacji tak
by ułatwić osiągnięcie celów
R.Griffin

32. Cel kontroli i szczeble

Kontrola MA 4 PODSTAWOWE CELE:
• Przystosowanie się do zmian organizacji
• Ograniczenie kumulowania się błędów
• Radzenie sobie ze złożonością organizacji
• Minimalizacja kosztów
Kontrola
strategiczna
Kontrola
strukturalna
Kontrola strukturalna zajmuje się
badaniem w jakim stopniu elementy
struktury organizacji służą celowi
do jakiego zostały przewidziane
Kontrola Kontrola
operacji finansowa
Kontrola operacji koncentruje się na
procesach przy wykorzystaniu
których organizacja przekształca zasoby w produkty
Kontrola finansowa zajmuje się zasobami finansowymi
R.Griffin

33. Etapy procesu kontroli

R.Griffin
1.Ustalenie
norm
2. Zmierzenie
wyników
Utrzymanie
status quo
3. Porównanie
wyników z
normami
Korekta
odchyleń
4. Ustalenie
potrzeby
działania
korygującego
Zmiana norm

34. Rodzaje kontroli

Kryterium
Rodzaje kontroli
Zasoby organizacji
Kontrola zasobów rzeczowych
Kontrola zasobów społecznych
Kontrola zasobów finansowych
Kontrola zasobów informacyjnych
Podmiot kontroli
Kontrola przez każdego wykonawcę
Kontrola przez kierownika
Kontrola przez zawodowych kontrolerów
Przedmiot kontroli
Kontrola operacji (produkcji)
Kontrola finansowa
Kontrola działań marketingowych
Kontrola prac badawczo-rozwojowych
Kontrola aspektów prawnych
Cechy organizacyjne
Kontrola funkcjonalna, Kontrola instytucjonalna
Usytuowanie organu kontroli
Kontrola wewnętrzna,
Okres objęty kontrolą
Kontrola wstępna, Kontrola bieżąca, Kontrola końcowa
Zakres działań kontrolnych
Kontrola pełna, Kontrola wycinkowa
Tryb podejmowania kontroli
Kontrola planowa, Kontrola doraźna
Charakter kontroli
Kontrola formalna, Kontrola merytoryczna, Kontrola
dokumentacyjna, Kontrola rzeczowa
A.Koźmiński, W. Piotrowski
Kontrola zewnętrzna

35. Kapitał ludzki- źródło wartości organizacji

Potencjał człowieka to kapitał ludzki: zdolności,
wiedza, umiejętności, wykształcenie, stan
zdrowia, energii, motywacji do pracy, potrzeb....
Kapitał ludzki jest wykorzystywany w pracy, dzięki
której człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb
materialnych.
Każda organizacja musi dbać o rozwój posiadanego
przez pracowników kapitału , który przekłada się
na wynik finansowy.
Kapitał ludzki to podstawowy walor każdej
organizacji! Należy w niego inwestować!

36. Kierowanie ludźmi

Kierowanie ludźmi to proces ciągłego
rozwiązywaniem problemów występujących w
zależności przełożony- podwładny . Człowiek ze
swoimi uwarunkowaniami: fizjologicznymi,
psychologicznymi i kulturowymi wymaga
odpowiedniego kierowania dla uzyskania
skuteczności swojego działania w osiąganiu celów
organizacji.
Kierowanie jest procesem planowania,
organizowania, przewodzenia i kontrolowania
działalności członków organizacji oraz
wykorzystania wszystkich innych jej zasobów do
dla osiągnięcia ustalonych celów.
http://mfiles.pl/

37. Zarządzanie personelem

Zarządzanie zasobami ludzkimi to wszelkie działania
organizacji nastawione na pozyskiwanie , rozwój i
utrzymywanie efektywnie działającej siły roboczej
Elementy:
• planowanie zasobów ludzkich,
• rekrutacja pracowników,
• wdrażanie nowych pracowników,
• obiektywna ocena indywidualnych efektów pracy,
• szkolenie pracowników,
• nagradzanie pracowników.
http://mfiles.pl/
W.Griffin

38. Planowanie zatrudnienia

Planowanie obejmuje analizę miejsc pracy czyli systematyczne procedury
zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk
pracy oraz prognozę popytu na pracę i podaży pracy ( zagadnienia rynku
pracy)
Ocena tendencji dot.:
Zewnętrznych rynków pracy, obecnie
zatrudnionych, przyszłych planów organizacji,
ogólnych tendencji ekonomicznych
Przewidywanie popytu
Prognozowanie podaży
wewnętrznej
Prognozowanie podaży
zewnętrznej
Porównanie przyszłego popytu i
podaży wewnętrznej
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania
organizacjami
Plan działania na wypadek
przewidywanych niedoborów lub
nadwyżek rąk do pracy

39. Rekrutacja (nabór pracowników)

Rekrutacja – to proces pozyskiwania ludzi do
ubiegania się o wolne stanowiska pracy
Wyróżniamy rekrutację wewnętrzną czyli
rozpatrywanie kandydatur już zatrudnionych
pracowników ( wewnętrzny rynek pracy) lub
rekrutację zewnętrzną czyli pozyskiwanie poza
organizacją kandydatów ubiegających się o
pracę (zewnętrzny rynek pracy).
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami

40. Rekrutacja wewnętrzna a zewnętrzna

Zalety
Wady
Rekrutacja
wewnętrzna
1. Niskie koszty.
2. Dobra znajomość kandydatów i
mniejsze ryzyko popełnienia błędów.
3. Oszczędność czasu.
4. Zwrot inwestycji w szkoleniu.
5. Czynnik motywacyjny – możliwość
awansu.
6. Świadomość kultury organizacji oraz
znajomość rynkowego działania firmy
(klientów itp.).
1. Ograniczoność pola wyboru.
2. Wyczerpanie zasobów kreatywności
(nowego spojrzenia).
3. Zakładanie stosunków
międzyludzkich (kontynuowanie
konfliktów, niezadowolenie osób
pominiętych).
4. Niebezpieczeństwo poddania
rekrutacji naciskom zewnętrznym.
5. Konieczność znalezienia następcy na
miejsce osoby awansowanej.
poprzez wyspecjalizowane agencje
pośrednictwa pracy i działy personalne
(HR) przedsiębiorstwa).
Rekrutacja
zewnętrzna
1.Duża możliwość wyboru.
2. Zwiększanie kreatywności i
elastyczności.
3. Zwiększanie potencjału i możliwości
polepszenia stosunków międzyludzkich.
1.Wysoki koszt.
2. Ryzyko błędnej oceny i wyboru.
3. Konieczność zaadaptowania i
przeszkolenia.
4. Demotywacyjny wpływ na
pracowników.

41. Selekcja

Selekcja to uzyskanie od kandydatów informacji,
które pozwolą ocenić, jak mogą się oni
sprawować na proponowanym stanowisku, a
następnie zatrudnienie kandydatów
najlepszych.
Formularze, podania o przyjęcie do pracy
Sprawdziany
Rozmowy kwalifikacyjne
Ośrodki oceny
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami

42. Doskonalenie zasobów ludzkich - rozwój

Ocena potrzeb: kto, z czego, a co
wie?
Szkolenie:
Określenie celów szkolenia:
konkretnych i mierzalnych
Planowanie oceny szkolenia:
Czy zrealizowano cele?, Czy
program był właściwy?, czy
osiągnięto efekty lepszych
wyników pracy?
Opracowanie programu
szkolenia:
Treść, metody, czas trwania,
miejsce, osoby szkolące
Przeprowadzenie szkolenia
Ocena szkolenia
Modyfikacja programu szkolenia
na podstawie jego oceny

43. Wynagrodzenie

Wynagrodzenia – obejmują ogół zasobów finansowych i rzeczowych
przyznawanych pracownikom w zamian za ich działalność zawodową zgodnie z
umową. To finansowa zapłata , jaką organizacja daje swym pracownikom w
zamian za pracę R.W. Griffin
Stosunek pracy: jest to zobowiązanie się pracownika do wykonania
określonego rodzaju pracy na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem,
w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę, w zamian za
umówione wynagrodzenie.
Podstawowe formy wynagrodzenia pracowników:
• forma czasowa
• forma premiowa
• forma akordowa
• forma zadaniowa
• forma prowizyjna
• forma kafeteryjna.
A. Pocztowski. Zarządzanie zasobami ludzkimi

44. Motywowanie

Motywowanie- układ sił , które skłaniają ludzi do zachowania się w określony
sposób . Kierowniczy proces motywowania wykorzystuje wiedzę o motywacji
w dążeniu do wywierania wpływu na zachowania pracowników.
Model procesu:
Motywacja to stan
psychiczny (czynniki
powodujące, wytyczające
i podtrzymujące
zachowania człowieka).
Stan wewnętrznej
nierówności (
potrzeba,
pragnienie lub
oczekiwanie z
towarzyszącą im
antycypacją)
Zachowanie lub
działanie
Modyfikacja stanu
wewnętrznego
Bodziec lub cel
J Reykowski.

45. Teorie motywacji

Wyróżnia się teorie: treści, procesu i wzmocnienia
Podejścia do motywowania od strony treści to
podejścia, w których usiłuje się odpowiedzieć na
pytanie - Jaki czynnik lub czynniki motywują ludzi?
Podejście od strony procesu to podejście , które
koncentruje się na wyjaśnieniu dlaczego ludzie
wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia
swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po
osiągnięciu tych celów
Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia to podejście,
które wyjaśnia rolę nagród jako czynników sprawczych
zmiany lub utrzymywania się określonego zachowania
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami

46. Teorie motywacji

Podejście do motywowania od strony treści:
Hierarchia potrzeb A. Maslowa ( przedstawiona wcześniej)
Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga, która jasno oddziałuje na motywację do
pracy. Identyfikująca dwie główne grupy czynników, a mianowicie motywatory: pierwszy
to czynniki higieny związane z szeroko rozumianym otoczeniem i warunkami pracy, a
druga posiada właściwości motywujące, czyli motywatory dzięki, którym ludzie dążą do
osiągnięcia celów, uznania, awansów, rozwoju, kompetencje przełożonego,
wynagrodzenie. Właściwościom takim przypisane są te potrzeby, w których
zaspokojenie wynika ze stanu zadowolenia. W drugiej grupie potrzeb, zaspokojenie nie
prowadzi do poczucia zadowolenia, lecz ich niezaspokojenie kieruje do stanu
niezadowolenia.
Teoria potrzeb C.P. Alderfera, zwana teorią ERG, przedkłada się na potrzeby a nie na
hierarchię, w której wyróżnione zostały trzy grupy głównych potrzeb: egzystencji,
związane z przetrwaniem a więc głównie fizjologiczne, relacyjne, kontaktu związane ze
stosunkami interpersonalnymi i osiągnięć czyli wynikają z dążenia do osobistego
rozwoju. Teoria ta sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka
będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać
sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.
Teoria potrzeb D.C. McCellanda, obejmująca i skupiająca uwagę na potrzeby władzy,
przynależności i osiągnięć. Możliwość uzyskania efektywnego wykonania zadania,
możliwość uzyskania sukcesu oraz siły motywu lub nagrody za wykonane zadanie.
A. Pocztowski. Zarządzanie zasobami ludzkimi

47. Teorie motywacji

Podejście do motywowania od strony procesu:
Teoria oczekiwanej wartości V. Vrooma,, według założenia, której motywacja jest funkcją trzech
zmiennych: oczekiwania do wyników zachowania, wpływu tych rezultatów oraz przedmiotu wyniku.
Rozwinięciem zamysłu V. Vrooma jest model motywowania oparty na teorii M.E. Portera i E.
Lawera, w którym główne znaczenie
w procesie motywowania nakłada się na dwie zmienne a mianowicie wartości nagród
otrzymywanych za wykonaną pracę oraz prawdopodobieństwo wykonania pracy na przewidywanym
poziomie.
Teoria warunkowania instrumentalnego, opisywana jest też jako teoria wzmocnień B. F. Skinera,
zakłada, że ludzie uczą się zachowań pod wpływem wcześniej nabywanych doświadczeń w
otoczeniu pracy. W wyniku odpowiednio przygotowanego systemu wzmocnień można modyfikować
zachowania ludzi w procesie pracy.
Teoria sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa, kieruje się założeniem, że motywacja do działania
zaczyna się w momencie porównania przez jednostkę stosunku między osobistym wkładem pracy a
osiągniętym wynikiem z takim samym stosunkiem u innych osób, będących dla danej jednostki
punktem odniesienia, w przypadku stwierdzenia niesłuszności między wkładem a równowartością,
jednostka dokonująca porównania będzie dążyć do zmniejszenia subiektywnie odczuwanej
niesprawiedliwości przez modyfikację swoich działań.
Teoria wyznaczania celów E.A. Locka, zakładająca, że pracownicy są motywowani do działania przez
wyznaczanie im celów, które są przez nich akceptowane i realne do osiągnięcia. Duży wpływ w tej
koncepcji motywowania ma wsparcie udzielane pracownikom przez kierowników oraz informacja
zwrotna.
A. Pocztowski. Zarządzanie zasobami ludzkimi

48. Teorie motywacji

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia:
Rodzaje wzmocnień:
Pozytywne – przez powiązanie nagród albo pozytywnych
wyników z zachowaniem pożądanym (np. pochwała,
podwyżka, awans, nagrody..)
Unikanie - przez unikanie niemiłych konsekwencji, które by się
pojawiły, gdyby zachowanie nie przynosiło pożądanych
osiągnięć (np. pracownik jest punktualny, aby unikać
reprymendy…..)
Kara - używana do osłabienia niepożądanych zachowań poprzez
powiązanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi
następstwami (np. nagana, kara pieniężna..)
Eliminacja – używana do osłabienia niepożądanych zachowań
przez ich niedostrzeganie przez menedżera lub przez ich
niewzmacnianie (np. ignorowanie zachowania osłabianie go
by w końcu wyeliminować…)
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami

49. Władza menedżerska

Władza menedżerska - to zdolność do wpływania na zachowania innych, tak
by zrealizować cele organizacji
Rodzaje władzy menedżerskiej:
Władza prawomocna ( formalna) – to władza wynikająca z hierarchii
organizacji ludzi zajmujących określone stanowiska
Władza nagradzania – to władza udzielania lub cofania nagród ( podwyżki,
premie , awanse, pochwały..)
Władza wywierania przymusu – to władza umożliwiająca wymuszanie
stosowania się do wymagań przy użyciu zagrożenia psychicznego,
emocjonalnego lub fizycznego .
Władza przypisywana – to władza osobista oparta na utożsamianiu się,
naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. (ma abstrakcyjny charakter)
Władza ekspercka (eksperta) – to władza osobista przysługująca komuś z racji
posiadania informacji lub kompetencji fachowych.
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami

50. Komunikacja w zarządzaniu

Komunikacja to proces przekazywania informacji od jednej do drugiej
osoby
Skuteczna komunikacja to taki sposób przekazywania wiadomości
aby wiadomość otrzymana = miała możliwie jak najbardziej
zbliżone znaczenie = do wiadomości wysłanej
Komunikowanie obejmuje formułowanie i kodowanie informacji,
ustalanie odbiorców, dobór form i kanałów przekazu
Doskonała komunikacja to
wiadomość otrzymana = do wiadomości wysłanej
Niewłaściwa komunikacja powoduje brak osiągania założonych celów
oraz stratę czasu z powodu nieporozumień.

51. Proces komunikowania się

Szum
Nadawca
2.
Zakodowanie
Start
1. Treść
8.
Rozszyfrowanie
3. Przekaz
kanałami
Szum
7. Przekaz
kanałami
Odbiorca
4.
Rozszyfrowanie
5. Treść
6.
Zakodowanie
Nadawca
Odbiorca
Szum
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami

52. Formy komunikacji

• Komunikacja interpersonalna ( forma pisemna
lub ustna)
• Komunikowanie w sieciach i zespołach
roboczych ( wg wzorca)
• Komunikacja organizacyjna ( pionowa,
pozioma)
• Komunikacja elektroniczna
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami

53. Bariery w komunikacji i ich przezwyciężanie

• Bariery indywidualne – sprzeczne lub niespójne sygnały,
wiarygodność rozmówcy, niechęć do komunikowania się, brak
nawyku słuchania, z góry przyjęte nastawienie do sprawy
Przezwyciężanie- doskonalenie umiejętności uwagi w słuchaniu,
zachęcanie do komunikacji iw obu kierunkach, świadomość języka i
jego znaczenia, utrzymanie wiarygodności, wrażliwość na punkt
widzenia odbiorcy i nadawcy ( wzajemnie)
• Bariery organizacyjne – semantyka, różnica statusu, władzy, różnice
percepcji, szumy, przeciążenie
Przezwyciężanie - rozwijanie i kontynuacja, regulowanie strumieni
informacji, zrozumienie bogactwa przekazu.
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami

54. Komunikacja werbalna

Czynniki: obok treści ważny jest akcent i modulowanie
jak również: płynność mowy, zasób leksykalny ( język literacki, czy gwara
środowiskowa) a także iloczas czyli wydłużanie lub skracanie
wypowiadanego słowa
Właściwa komunikacja:
• należy unikać wypełniaczy, czyli słów, które nie wnoszą do wypowiedzi nic
nowego
• stosujmy słownictwo zrozumiałe dla odbiorcy
• nie używajmy słów, których znaczenia nie jesteśmy pewni
• unikamy niektórych neologizmów, z trudnością przyjmujących się w języku
polskim
• słów obcych używamy jedynie wtedy, kiedy nie można wyrazić polskim
nazewnictwem
• gdy przemawiamy użyjmy precyzyjnych i mocnych sformułowań
• pamiętajmy także o wyrażeniach pozwalających w sposób szczególny
zainteresować

55. Komunikacja niewerbalna

Komunikacja niewerbalna to komunikowanie, w którym ludzie
nie posługują się słowami lub używają słów do przekazania
szerszego znaczenia niż to jakie wynika z ich słownikowej definicji
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami
Należy zwrócić uwagę na mowę ciała gdyż tylko niewielki procent przekazu jest
odczytywany ze słów
Mowa ciała służy do wyrażania uczuć i motywów postępowania.
Według badaczy procesów komunikacji niewerbalnej ciało mówi więcej niż same
słowa, a ponadto nie potrafi tak dobrze kłamać czy ukrywać prawdy („ciało wymyka się
spod kontroli”).
Do komunikacji niewerbalnej należą:
ubiór, wygląd zewnętrzny, gestykulacja, pozycja, postawa, dotyk lub dystans fizyczny,
śmiech, płacz, ziewanie, miejsce, sposób aranżacji, mimika, wyraz twarzy
Ważny jest język ciała, który jest odpowiednikiem słów: znaczenie poszczególnych
gestów może być uzależnione od sytuacji, tak jak zmieniające swe znaczenie wraz ze
zmianą kontekstu. Pojedynczy gest powinien być rozpatrywany na tle całego
zachowania się naszego rozmówcy, jego całej postawy, sposobu korzystania z takich
rzeczy, jak zapalniczka, okulary, długopis, itp

56. Konflikty w organizacji

Zarządzanie to konstruowanie rzeczywistości z pomysłów,
ludzi ze wzajemnymi ich relacjami, instytucji , środków
technicznych i pieniężnych aby stworzyć i doskonalić drogę
przekształcenia potencjalnych konfliktów we współpracę.
Konflikt ( zderzenie) to niezgoda między osobami lub
grupami R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami
Trzeba wyeliminować szkodliwość konfliktu i jednocześnie
wskazać korzyści powstające w sytuacji konfliktowej.
Konflikt to „spór dwóch osób lub więcej członków albo grup,
wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi
zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji,
różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Sedno to dążenie do
tego, sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub
punktem widzenia innych „
Stoner, Wankel, Kierowanie

57. Rozwiązanie problemu

...
www.hs.dobrekadry.pl/.../prezentacja_PP_HS_identyfikacja_i_rozwiazywanie_proble

58. Pamiętajmy o tym że zawsze można lepiej

Koło Deminga