Стратегические альянсы в бизнесе
«Организация без границ»
Предпосылки создания стратегических альянсов
Отраслевая концентрация CR3
Конкурентное преимущество может менять форму в зависимости от стадии развития отрасли
Стратегические альянсы – это, не
Схематическое изображение слияния
Стратегические альянсы – это
Стратегические альянсы
Стратегические альянсы
Стратегические альянсы
Схематическое изображение альянса
Ключевые характеристики партнерства
Место стратегических альянсов в системе межфирменной интеграции
Пути стратегического развития
Основные причины вступления компаний в стратегические альянсы
Стратегические альянсы как средство достижения эффекта масштаба.
Альянс конкурентов: «Империя Кино» и «Каро-фильм»
Кинопрокатный альянс - что было дальше
Стратегические альянсы как средство усиления слабых мест в НИР и ОКР
Стратегические альянсы компании «Toshiba»
Стратегические альянсы как средство доступа к новым рынкам
Стратегические альянсы компании Philips
Стратегический альянс Philips и Nike
Стратегические альянсы компании Philips
Стратегические альянсы компании Philips
Стратегические альянсы компании Philips
Стратегические альянсы компании Citroёn
Стратегические альянсы компании Citroёn
Стратегические альянсы компании Citroёn
Стратегические альянсы компании Citroёn
Основные выгоды создания стратегических альянсов
Критерии «идеального» стратегического альянса
Причины, по которым фирмы идут на создание стратегических альянсов
Причины создания стратегических альянсов
Три основных формы стратегических альянсов
Организационные модели стратегических альянсов
Отраслевая концентрация CR3
Мягкие (кооперационные) альянсы
Локальные (проектные) альянсы
Жесткие (холдинговоподобные) альянсы
Виды альянсов (Гарретт и Дюссож)
Пути стратегического развития
Пути развития и типы партнёрских отношений
Виды альянсов (Гарретт и Дюссож
Три вида альянсов фирм - конкурентов
Интеграционные альянсы
Псевдоконцентрационные альянсы
Комплементарные альянсы
Типология альянсов фирм-конкурентов: обобщение
Продолжение
Успешные альянсы возможны между компаниями, которые:
Особенности стратегических альянсов в России
Потенциальная база стратегических альянсов для российского бизнеса
Стратегические альянсы в российском бизнесе – что мешает?
759.00K
Категория: БизнесБизнес

Стратегические альянсы в бизнесе

1. Стратегические альянсы в бизнесе

Источники: Б.Гарретт, П. Дюссож «Стратегические альянсы», М., ИНФРА-М, 2002 г.
М.А.Бобина, М.В.Грачев Международный бизнес: Стратегия альянсов.- Дело, 2006.
С.Рид, А.Лажу Искусство слияний и поглощений. -Пер. с англ., М.: Альпина Бизнес, 2004

2. «Организация без границ»

• Ориентация не на конфронтацию, а на
взаимодействие и согласование интересов
• Открытость не только к потребителям, но и
конкурентам, поставщикам, критически
настроенным общественным группам
• Прозрачность во всем: в финансах, репутации,
связях с правительственными органами

3.

4.

5.

6. Предпосылки создания стратегических альянсов

• Консолидация отрасли, бизнеса;
• «Цивилизация» конкуренции;
• Инновационные прорывы и тенденции в
бизнесе;
• Глобальная и региональная экспансия
корпораций

7. Отраслевая концентрация CR3

Стадия 1
Начальная
Стадия 4
Стадия 2
Стадия 3
Рост
Специализация
Равновесие и
альянсы
100%
75%
45%
15%
Годы
0%

8. Конкурентное преимущество может менять форму в зависимости от стадии развития отрасли

Примеры
отраслей
Стадии эволюции отрасли в России
CR31)
Открытие
Рост
Потрясение
100% • Ранняя стадия
• Игроки ищут возможности для
• Фокус на ключевых
конкуренции
приобретений
областях
• Рынок открыт и
• Начало концентрации ради экономии
• Концентрация для
90% фрагментирован
масштаба
улучшения конкурентной
позиции
Фиксированная тел.
Мобильная
связь
80%
тел. связь
Max.
Баланс и альянсы
• Стратегические альянсы
в цепочке создания
стоимости
HHI (2)
-0,7
HHI (2)
Автопром
70%
Пивоваренные
компании
60%
50%
45%
40%
30%
20%
Min.
Табачная
промышленность
Мир
Россия
Сталелитейные
холдинги
Торговля бытовой
электроникой
-0,1
Электроэнергетика
Страхование
Банки (искл.
Сбербанк)
Издательства
Фармацевтика
-0,01
10%
0%
-5
Конкурентное
преимущество
Примечания:
Источник:
0
Основано на уникальной
позиции
5
10
15
20
25
Основано на уникальной
позиции
Основано на уникальных компетенциях
Кол-во лет с
начала
консолидации
(1) CR3 = Доля рынка трех лидеров по отношению к объему рынка на основании базы данных о 25,000 компаниях
(2) HHI = Индекс Хиршмана-Херфиндаля – соответствует сумме квадратов долей рынка всех игроков; оси - логарифмические
База данных VBG, Исследование A.T. Kearney

9. Стратегические альянсы – это, не


Слияния и поглощения;
Локальные и частные взаимодействия фирм;
Холдинговые структуры;
Фрайчайзинговые отношения;
Общественные профессиональные
ассоциации и сообщества;

10. Схематическое изображение слияния

Новая слившаяся структура А + В
Компания А
Компания В
Единые цели

11. Стратегические альянсы – это

• Стратегический выбор компании;
• Особый тип миссии и видения компании с
доминированием духа партнерства,
толерантности, взаимодействия;
• Гибкость, дипломатичность, иновационность
в управленческих решениях;
• Тактика «малых» шагов.

12. Стратегические альянсы

Стратегические альянсы
– это кооперативные соглашения между
компаниями, выходящие за пределы
обычных взаимоотношений фирм,
но не предполагающие слияние или
полного партнерства».
(А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд «Стратегический
менеджмент», Москва, «ИНФРА-М», 2000, с. 220)

13. Стратегические альянсы

Стратегические альянсы – это объединение
нескольких независимых предприятий, которые
намерены заняться специфическим родом производства
или хотят завершить проект, используя при этом
знания, материалы и другие ресурсы друг друга, вместо
того чтобы:
- запустить производство самостоятельно, не
разделяя ни с кем более рисков и стараясь
победить конкурентов;
- создать условия для слияния или присоединения
компаний»
Бернард Гарретт, Пьер Дюссож
«Стратегические альянсы», Москва, ИНФРА-М, 2002

14. Стратегические альянсы

элемент стратегического
менеджмента компании
взаимодействие,
партнерство компаний
(с кем?, зачем?, как?, на
какое время?)

15. Схематическое изображение альянса

Компания А
Компания В
Альянс
Интересы и цели,
присущие только
компании А
Совместные
цели
(ограниченные)
Интересы и цели,
присущие только
компании В

16. Ключевые характеристики партнерства

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Добровольная основа.
Взаимная зависимость, возникающая вследствие
разделения рисков, ответственности, полномочий,
ресурсов и доходов.
Синергия – концепция добавленной стоимости - целое
больше суммы составляющих.
Явно изложенные обязательство или соглашение о
доле участников партнеров.
Совместная работа – участники в большинстве случаев
работают вместе на всех уровнях и этапах от
проектирования и руководства инициативой до
реализации и определения стоимости.
Разделение компетенций и ресурсов (партнерство –
механизм совместного использования различного вида
ресурсов, включая деньги)

17.

18. Место стратегических альянсов в системе межфирменной интеграции

Кооперация Стратегические альянсы
Слияния и
поглощения

19. Пути стратегического развития

Вертикальная интеграция
Диверсификация
Интернационализация

20. Основные причины вступления компаний в стратегические альянсы

– достижение эффекта масштаба в производстве
или маркетинге,
– заполнение «белых пятен» в научнотехнической или производственной областях,
– получение доступа к новым рынкам.

21. Стратегические альянсы как средство достижения эффекта масштаба.


Преимущества:
единовременно увеличивают потенциальные возможности
фирм к росту бизнеса,
ограничивают «лобовую конкуренцию»,
дают возможность совместного использования объектов
инфраструктуры.
Проблемы:
как альянсы прямых конкурентов требуют точного
согласования интересов,
нередко ведут к поглощению более слабых участников
альянса,
требует совместимости «организационных культур» фирм.

22. Альянс конкурентов: «Империя Кино» и «Каро-фильм»

«Империя Кино»
(12 кинозалов в
Москве)
«Каро фильм» (27
кинозалов в
Москве
«ФОРМУЛА
КИНО»
Совместное
управление
9-ти зальным
мультиплексом
«Сити-Стар»
В августе 2001г.- объединение компаний в рамках проекта создания
российской сети «Формула кино» - 13 кинотеатров «Каро-фильм» и
11 кинотеаторов «Империи кино», 4 построены совместно.
В 2004г. объем выручки сети составил 53,5 млн. долл.

23. Кинопрокатный альянс - что было дальше

• 1 сентября 2005г. подписано соглашение о выходе
из сети «Каро-фильм».
• Причина «развода» - существенные различия во
взглядах партнеров на стратегию развития.
• «Каро-фильм» ориентируется на региональные
рынки, а «Империя кино» - на Москву.
«Территориально они нигде не пересекаются, так как
до последнего момента развивались как единая
сеть.» (Коммерсантъ, 5 сентября 2005г.)

24. Стратегические альянсы как средство усиления слабых мест в НИР и ОКР

Преимущества:
• единственно возможный путь установления единых
отраслевых стандартов по новым продуктам и услугам,
• минимизирует риски в сложных инвестиционных проектах,
• позволяет объединить научно-технический потенциал
конкурентов при реализации уникальных проектов.
Проблемы:
• возможно обострение конкуренции с другими альянсами,
• проблемы «утечки мозгов» и «know-how».

25. Стратегические альянсы компании «Toshiba»

«Закончилась эра, при которой одна компания могла самостоятельно
доминировать в области технологии или бизнеса. Технологии настолько
продвинулись вперед, а рынки стали такими сложными, что вы просто не
можете предполагать, что остальные лучше в области производства чеголибо сколько-нибудь продолжительное время.» (Ф. Сато, директорраспорядитель Toshiba)
Партнеры по альянсу
Предмет соглашения
Motorola (США)
Разработка микросхем динамической оперативной памяти
IBM (США)
Разработка и производство плоских
низкокристаллических дисплеев
Ericsson (Швеция)
Разработка новых мобильных телекоммуникационных
систем
IBM и Siemens
(США) (ФРГ)
Разработка динамической оперативной памяти нового
поколения
Time Warner
(США)
Разработка самой совершенной интерактивной
технологии кабельного телевидения

26. Стратегические альянсы как средство доступа к новым рынкам

Преимущества:
• снижают затраты при вхождении на новые рынки,
• возможны для разнопрофильных фирм,
• не ведут к последующему объединению капиталов
или слияниям.
Проблемы:
• большие различия в организационной культуре
фирм – партнеров,
• объективные сложности в поиске основы альянса.

27.

Стратегический
альянс 777
«Старик Хоттабыч» (материалы
для ремонта и отделки)
«Спортмастер» (спортивные
товары и одежда)
«Автокей» (продажа и ремонт
автомобилей)
«Арбат Престиж» (косметика и
парфюмерия)
«М. Видео» (аудио и видео
техника)
«Седьмой континент»
(продовольственные товары)
МВО (автозапчасти)
Цель альянса:
Общая рекламная и маркетинговая
политика.
Перспективная цель – создание
единой
дисконтной
системы,
строительство
совместных
торговых площадей, экспансия в
регионы.
Единая целевая группа «деловые люди
25 – 55 лет, с активной жизненной
позицией, ценящие время и комфорт».

28. Стратегические альянсы компании Philips

• Стратегические альянсы играют важную
роль в деятельности Philips.
• В сотрудничестве более чем с 30 ведущими
международными компаниями Philips
разрабатывает принципиально новые
продукты, совершающие революционный
переворот на рынке.

29. Стратегический альянс Philips и Nike

Особенности альянса:
совместное продвижение товаров для
спорта и отдыха.
I этап продажа портативных МРЗ – плейеров
через сеть магазинов Nike.
II этап проектирование и изготовление
спортивной одежды и снаряжения Nike,
предусматривающих специальные
«карманы» для электроники Philips.

30. Стратегические альянсы компании Philips

Компания Philips осуществила вложения в капитал
различных компаний, которые обслуживают
потребности секторов Philips или привлекаются на
отдельных этапах операционной деятельности.
• Nivea
» Увлажняющая бритвенная система
Philips со встроенным дозатором геля
NIVEA FOR MEN обеспечивает
комфортное влажное или сухое бритье

31. Стратегические альянсы компании Philips

• Sara Lee
– Senseo® - кофеварка, разработанная совместно с
фирмой Sara Lee (Douwe Egberts), - для
любителей кофе с максимальной скоростью и
удобством. Модель Senseo® Latte Select со
встроенным контейнером для свежего молока
появилась на рынке в сентябре 2008 года.
Swarovski- ActiveCrystals - это набор уникальных
модных звуковых аксессуаров и запоминающих
устройств USB от Philips, инкрустированных
кристаллами Swarovski.

32. Стратегические альянсы компании Philips

AT&T Williams Formula One
В 2007 году компания Philips стала
спонсором команды AT&T Williams в гонках
Формулы 1, разместив рекламу бритв на борту
гоночных машин.
• Inbev PerfectDraft позволяет насладиться великолепным
вкусом живого пива, не выходя из дома. Система
разработана в сотрудничестве с InBev, ведущей
международной компанией в пивоваренной отрасли.

33. Стратегические альянсы компании Citroёn

• Программа «Помощник в поездке»
• Программа распространяется на все автомобили,
выданные клиенту с 1 января 2010 года
• Действительна 2 года с момента покупки, 24 часа в
сутки/7 дней в неделю
• Круглосуточная техническая помощь на дорогах

34. Стратегические альянсы компании Citroёn

• Программа Citroёn Essential Drive
• Запуск программы – апрель 2010 года
• Контракт от 1 года до 2 лет
• Продается на все автомобили модельного ряда
• Оплата наличными или в кредит
• Проведение ремонта в течение одного или двух лет
в дополнение к договорной гарантии изготовителя
• Покрывает все элементы автомобиля кроме шин,
специальных запасных частей и аксессуаров

35. Стратегические альянсы компании Citroёn

• Программа Citroen Free Drive
Проведение регулярного технического осмотра
Замена деталей износа
Услуга Citroёn Assistance
Контракт Citroёn Essential Drive
К программе предлагается 3 опции:
мойка автомобиля 2 раза в месяц;
шиномонтаж 2 раза в год;
предоставление подменного автомобиля

36. Стратегические альянсы компании Citroёn

• Программа Citroёn Kasko
Запуск программы Citroёn Kasko – апрель 2011
• Программа страхования, разработанная специально
для владельцев автомобилей Citroёn с максимально
полным по страховому покрытию пакетом условий
страховой защиты автомобиля.

37. Основные выгоды создания стратегических альянсов

• Преодоление государственных торговых и инвестиционных барьеров при
выходе на перспективные зарубежные рынки.
• Доступ к каналам сбыта и продаж партнера и его положению на рынке
• Доступ к продуктам, технологиям и интеллектуальной собственности (ИС)
партнера
• Доступ к финансовым ресурсам партнера
• Новые рынки для товаров и новые товары для покупателей
• Усиление бренда на рынке с помощью каналов партнера
• Ускоренная разработка новых продуктов и выход с ними на рынок
• Сокращение стоимости и риска научно-технических разработок и создания
радикальных инноваций
• Быстрое достижение критической массы и нужных масштабов
• Установка технологических стандартов в отрасли и выпуск первых продуктов,
отвечающих этим стандартам
• Утилизация побочных продуктов
• Доступ к менеджерскому мастерству

38. Критерии «идеального» стратегического альянса

• Соглашение объединяет равновеликих партнеров.
Нет «старших» и «младших» братьев.
• Партнеры не являются прямыми конкурентами, а их
бизнесы взаимодополняют друг друга.
• Управленческие команды близки по возрасту, отношению
к бизнесу, образованию и т.д.
• Альянс охватывает «периферийные» зоны бизнеса, где
каждый из партнеров не боится риска.
• Альянс
пользуется
активной
поддержкой
государственных и политических организаций.

39. Причины, по которым фирмы идут на создание стратегических альянсов

40. Причины создания стратегических альянсов

• Совместное использование или эксплуатация
существующей инфраструктуры -трубопроводы,
котельные, аэропорты и хозяйство.
• Совместное создание или строительство
крупных
инфраструктурных объектов – торговых центров,
трубопроводов, дорог.
• Совместное строительство и эксплуатация
предприятий поставщиков единых
комплектующих или полуфабрикатов.
• Объединение ресурсов при реализации уникальных
и особо сложных проектов

41.

Причины создания стратегических альянсов
• Создание и продвижение совместных
информационных ресурсов – программных платформ,
порталов
• Совместная политика в установлении отраслевых,
региональных или кластерных стандартов качества
• Установление и последующее «продавливание»
отраслевых технологических стандартов и норм
• Минимизация (распределение) рисков при
реализации инновационных проектов

42.

Причины создания стратегических альянсов
• Взаимный выход на рынки друг друга за счет
синхронизации маршрутов, единой системы
бронирования, рекламы
• Объединение ресурсов в получении и выполнении
крупных контрактов, координация действий при
тендерах
• Производство и продажа совместных товаров или
услуг
• Формирование комплексных наборов товаров или
услуг, увеличивающих привлекательность участников
альянса в глазах потребителя

43.

Причины создания стратегических альянсов
• Возможность «изнутри» изучить принципы
ведения бизнеса, корпоративные правила и
расстановку кадров друг друга
• Координация цен
• Снижение (повышение) арендных ставок,
тарифов
• Совместное противодействие нарастающей
конкуренции «извне»
• Организация совместных торговых или
сервисных служб

44.

Причины создания стратегических альянсов
• Совместное лоббирование интересов
участников альянсов в государственных или
политических структурах
• Повышение собственного имиджа (бренда)
за счет более сильных брендов участников
альянса
• Специфическая форма рекламы, создание
соответствующих информационных поводов
в СМИ

45. Три основных формы стратегических альянсов

• Прямое сотрудничество – наиболее
распространенная форма без взаимного долевого
участия.
• Совместные предприятия – создание партнерами
отдельного бизнеса, которым они владеют и
управляют совместно
• Миноритарные инвестиции – в основном
используется в рамках корпоративных венчурных
стратегий, когда они инвестируют в молодые
инновационные фирмы

46. Организационные модели стратегических альянсов

• Мягкие (кооперационные);
• Локальные (проектные);
• Жесткие (холдинговоподобные).

47. Отраслевая концентрация CR3

Стадия 1
Начальная
Стадия 4
Стадия 2
Стадия 3
Рост
Специализация
Равновесие и
альянсы
100%
Холдинговоподобные
альянсы
75%
Проектные
альянсы
45%
Кооперационные
альянсы
15%
Годы
0%

48. Мягкие (кооперационные) альянсы

Особенности - множественность каналов
взаимодействия, координация
стратегических решений, доверительность и
комфортность личных контактов
менеджеров.
Проблемы – наличие нескольких центров
принятия решений, общая организационная
аморфность.

49. Локальные (проектные) альянсы

• Особенности – постановка конкретных
целей, ориентация на совместный проект,
организация совместных дочерних фирм,
выделение значительных инвестиций.
• Проблемы – поиск взаимовыгодных сфер
бизнеса, высокая вероятность неудачи.

50. Жесткие (холдинговоподобные) альянсы

• Особенности – охватывают практически все
стороны бизнесов партнеров, глубокое
переплетение управленческих команд,
создание управленческой вертикали альянса;
• Проблемы – высока вероятность
«соскальзования» в слияние компаний,
внутренняя «возня» менеджеров за
доминирование

51. Виды альянсов (Гарретт и Дюссож)

• Альянсы между неконкурентами
• Транснациональные СП: обычно сборка, иногда сбыт
одним партнером продукции другого, иностранного
производителя.
• Вертикальные альянсы: партнерские отношения,
предполагающие работу в смежных звеньях цепочки
производства продукта.
• Межотраслевые альянсы: соглашения компаний из
разных отраслей, выпускающих не связанные общей
производственной цепочкой продукты. Используются для
диверсификации бизнеса, расширения производственной
деятельности за счет кооперации с участником
интересующего рынка.

52. Пути стратегического развития

Вертикальная интеграция
Диверсификация
Интернационализация

53. Пути развития и типы партнёрских отношений

Межотраслевые
соглашения
Вертикальное
партнёрство
Транснациональные
совместные
предприятия

54. Виды альянсов (Гарретт и Дюссож

• Альянсы между конкурентами
Интеграционные: заключают, чтобы добиться эффекта
масштаба производства. (компании могут совместно
выпускать компоненты, но затем «в лобовую»
конкурировать друг с другом на рынке готовой продукции).
Псевдоконцентрационные: здесь происходит общая
разработка, производство и реализация продукта,
принадлежащего всем партнерам. Часто это консорциумы,
создаваемые для реализации сложных и затратных проектов
– например, в тяжелом машиностроении, авиастроении.
Комплиментарные альянсы: один партнер разрабатывает
и производит продукцию, а реализуется она через каналы
другого. Нередко применяется для расширения географии
поставок.

55. Три вида альянсов фирм - конкурентов

Комплементарные активы
Партнёр В
Партнёр А
Различные
Продукция
Активы и
технологии
партнеров,
которые вносятся
ими в альянс
Сходные
Различная
продукция
разных партнёров
Результаты
деятельности
альянса
Интеграция
Партнёр А
Партнёр В
Продукция
Продукция
Псевдоконцетрация
Партнёр А
Общая
продукция
партнёров
Партнёр В
Продукция

56. Интеграционные альянсы

Партнер А
Партнер В
Рынок

57. Псевдоконцентрационные альянсы

Партнер А
Партнер В
Рынок

58. Комплементарные альянсы

Партнёр А
Рынок
Партнёр В

59. Типология альянсов фирм-конкурентов: обобщение

Определение
Цель
Интеграционные
альянсы
Псевдоконтрационные
альянсы
Коплементарные альянсы
Фирмы конкуренты
разрабатывают и/или
производят какую-либо
общую деталь, которой в
последствии укомплектовывается собственная
продукция
Консорциум фирм –
конкурентов разрабатывает,
производит и
распространяет общую
продукцию
На рынке, в достаточной
степени освоенном одной
компанией, последняя
распространяет продукцию,
разработанную фирмойконкурентом
Достижение «критической
точки» в осуществлении той
или иной производственной
функции или при
производстве той или иной
комплектующей без
привлечения внешнего
поставщика
Достижение «критической
точки» в производственной
отрасли без излишней
концентрации
Освоение дополнительных
активов и разработок, чтобы
не инвестировать средства в те
сферы, которые уже в
достаточной мере освоены
партнерскими компаниями

60. Продолжение

Воздействие на
конкурентную
борьбу
Наиболее
типичные виды
организации
Наиболее
характерные
отрасли
производства
Наиболее
характерные
географические
параметры
Примеры
Конечная продукция попрежнему вступает в прямую
конкуренцию с продукцией
партнера
Конкуренция между продукцией
отсутствует
Прямая конкуренция устраняется
путем дифференциации продукции,
параметры которой в чем-либо
сходятся с параметрами продуктов
партнера-продавца
Разделение исследовательских
программ и процессов разработки
продукции между партнерами и
изготовление продукции на
общем предприятии
Соглашение о сотрудничестве
предусматривает разграничение
между партнерами отдельных
этапов разработки продукции и ее
производства. Распространение
продукции поручается общему
филиалу
Каждый партнер выполняет задачи,
которые он может осуществить с
помощью имеющихся у него
активов. В некоторых случаях
производство или коммерческая
реализация продукции
осуществляются в рамках общего
филиала
Автомобилестроение,
информационные технологии
Самолетостроение, оборонный
сектор
Телекоммуникационная и
автомобильная отрасли
промышленности
Внутри Европы, внутри США
Внутри Европы
Двигатель V6PRV
Renault – VW
Программа Eurêka
Siemens - IBM
Concorde
Airbus
Eurocopter
ATR
Япония – Европа, Япония - США
GM – Toyota «Nummi»
Matra – Renault «Espace»
Matra –Ericsson
Roussel Uclaf-Takeda

61.

62. Успешные альянсы возможны между компаниями, которые:

● Обладают схожими ценностями
● Имеют общий операционный цикл
● Глубоко понимают бизнес друг друга
● Открыто обмениваются информацией
Стратегические альянсы создаются с целью усиления
конкурентной позиции за счет синергии без значительных
инвестиций

63. Особенности стратегических альянсов в России

• Практический и научный интерес появился
3-5 лет назад. Явление новое, в должной
мере не осознанное;
• Стратегических альянсов российских
компаний мало, а те, которые есть
«тяготеют» к партнерству с зарубежными
фирмами;

64. Потенциальная база стратегических альянсов для российского бизнеса

• Реализация масштабных национальных и
региональных инвестиционных проектов, в том
числе, инфраструктурных;
• Противодействие и борьба в возможной экспансии
зарубежных корпораций;
• Реализация совместных проектов на рынках стран
СНГ и Восточной Европы;
• Реализация совместных инновационных проектов в
области НИР и ОКР.

65. Стратегические альянсы в российском бизнесе – что мешает?

• Молодость и относительная незрелость
отечественного бизнеса, неготовность
выходить на более тонкие,
непрямолинейные стратегии;
• Традиционная ориентация на конкурентный
нажим, «крутизну», бескомпромиссность;
• Отсутствие большого количества
положительных примеров стратегических
альянсов.
English     Русский Правила