Стратегические альянсы в бизнесе

1. Стратегические альянсы в бизнесе

Источники: Б.Гарретт, П. Дюссож «Стратегические альянсы», М., ИНФРА-М, 2002 г.
М.А.Бобина, М.В.Грачев Международный бизнес: Стратегия альянсов.- Дело, 2006.
С.Рид, А.Лажу Искусство слияний и поглощений. -Пер. с англ., М.: Альпина Бизнес, 2004

2. «Организация без границ»

• Ориентация не на конфронтацию, а на
взаимодействие и согласование интересов
• Открытость не только к потребителям, но и
конкурентам, поставщикам, критически
настроенным общественным группам
• Прозрачность во всем: в финансах, репутации,
связях с правительственными органами

3.

4.

5.

6. Предпосылки создания стратегических альянсов

• Консолидация отрасли, бизнеса;
• «Цивилизация» конкуренции;
• Инновационные прорывы и тенденции в
бизнесе;
• Глобальная и региональная экспансия
корпораций

7. Отраслевая концентрация CR3

Стадия 1
Начальная
Стадия 4
Стадия 2
Стадия 3
Рост
Специализация
Равновесие и
альянсы
100%
75%
45%
15%
Годы
0%

8. Конкурентное преимущество может менять форму в зависимости от стадии развития отрасли

Примеры
отраслей
Стадии эволюции отрасли в России
CR31)
Открытие
Рост
Потрясение
100% • Ранняя стадия
• Игроки ищут возможности для
• Фокус на ключевых
конкуренции
приобретений
областях
• Рынок открыт и
• Начало концентрации ради экономии
• Концентрация для
90% фрагментирован
масштаба
улучшения конкурентной
позиции
Фиксированная тел.
Мобильная
связь
80%
тел. связь
Max.
Баланс и альянсы
• Стратегические альянсы
в цепочке создания
стоимости
HHI (2)
-0,7
HHI (2)
Автопром
70%
Пивоваренные
компании
60%
50%
45%
40%
30%
20%
Min.
Табачная
промышленность
Мир
Россия
Сталелитейные
холдинги
Торговля бытовой
электроникой
-0,1
Электроэнергетика
Страхование
Банки (искл.
Сбербанк)
Издательства
Фармацевтика
-0,01
10%
0%
-5
Конкурентное
преимущество
Примечания:
Источник:
0
Основано на уникальной
позиции
5
10
15
20
25
Основано на уникальной
позиции
Основано на уникальных компетенциях
Кол-во лет с
начала
консолидации
(1) CR3 = Доля рынка трех лидеров по отношению к объему рынка на основании базы данных о 25,000 компаниях
(2) HHI = Индекс Хиршмана-Херфиндаля – соответствует сумме квадратов долей рынка всех игроков; оси - логарифмические
База данных VBG, Исследование A.T. Kearney

9. Стратегические альянсы – это, не

Слияния и поглощения;
Локальные и частные взаимодействия фирм;
Холдинговые структуры;
Фрайчайзинговые отношения;
Общественные профессиональные
ассоциации и сообщества;

10. Схематическое изображение слияния

Новая слившаяся структура А + В
Компания А
Компания В
Единые цели

11. Стратегические альянсы – это

• Стратегический выбор компании;
• Особый тип миссии и видения компании с
доминированием духа партнерства,
толерантности, взаимодействия;
• Гибкость, дипломатичность, иновационность
в управленческих решениях;
• Тактика «малых» шагов.

12. Стратегические альянсы

Стратегические альянсы
– это кооперативные соглашения между
компаниями, выходящие за пределы
обычных взаимоотношений фирм,
но не предполагающие слияние или
полного партнерства».
(А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд «Стратегический
менеджмент», Москва, «ИНФРА-М», 2000, с. 220)

13. Стратегические альянсы

Стратегические альянсы – это объединение
нескольких независимых предприятий, которые
намерены заняться специфическим родом производства
или хотят завершить проект, используя при этом
знания, материалы и другие ресурсы друг друга, вместо
того чтобы:
- запустить производство самостоятельно, не
разделяя ни с кем более рисков и стараясь
победить конкурентов;
- создать условия для слияния или присоединения
компаний»
Бернард Гарретт, Пьер Дюссож
«Стратегические альянсы», Москва, ИНФРА-М, 2002

14. Стратегические альянсы

элемент стратегического
менеджмента компании
взаимодействие,
партнерство компаний
(с кем?, зачем?, как?, на
какое время?)

15. Схематическое изображение альянса

Компания А
Компания В
Альянс
Интересы и цели,
присущие только
компании А
Совместные
цели
(ограниченные)
Интересы и цели,
присущие только
компании В

16. Ключевые характеристики партнерства

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Добровольная основа.
Взаимная зависимость, возникающая вследствие
разделения рисков, ответственности, полномочий,
ресурсов и доходов.
Синергия – концепция добавленной стоимости - целое
больше суммы составляющих.
Явно изложенные обязательство или соглашение о
доле участников партнеров.
Совместная работа – участники в большинстве случаев
работают вместе на всех уровнях и этапах от
проектирования и руководства инициативой до
реализации и определения стоимости.
Разделение компетенций и ресурсов (партнерство –
механизм совместного использования различного вида
ресурсов, включая деньги)

17.

18. Место стратегических альянсов в системе межфирменной интеграции

Кооперация Стратегические альянсы
Слияния и
поглощения

19. Пути стратегического развития

Вертикальная интеграция
Диверсификация
Интернационализация

20. Основные причины вступления компаний в стратегические альянсы

– достижение эффекта масштаба в производстве
или маркетинге,
– заполнение «белых пятен» в научнотехнической или производственной областях,
– получение доступа к новым рынкам.

21. Стратегические альянсы как средство достижения эффекта масштаба.

Преимущества:
единовременно увеличивают потенциальные возможности
фирм к росту бизнеса,
ограничивают «лобовую конкуренцию»,
дают возможность совместного использования объектов
инфраструктуры.
Проблемы:
как альянсы прямых конкурентов требуют точного
согласования интересов,
нередко ведут к поглощению более слабых участников
альянса,
требует совместимости «организационных культур» фирм.

22. Альянс конкурентов: «Империя Кино» и «Каро-фильм»

«Империя Кино»
(12 кинозалов в
Москве)
«Каро фильм» (27
кинозалов в
Москве
«ФОРМУЛА
КИНО»
Совместное
управление
9-ти зальным
мультиплексом
«Сити-Стар»
В августе 2001г.- объединение компаний в рамках проекта создания
российской сети «Формула кино» - 13 кинотеатров «Каро-фильм» и
11 кинотеаторов «Империи кино», 4 построены совместно.
В 2004г. объем выручки сети составил 53,5 млн. долл.

23. Кинопрокатный альянс - что было дальше

• 1 сентября 2005г. подписано соглашение о выходе
из сети «Каро-фильм».
• Причина «развода» - существенные различия во
взглядах партнеров на стратегию развития.
• «Каро-фильм» ориентируется на региональные
рынки, а «Империя кино» - на Москву.
«Территориально они нигде не пересекаются, так как
до последнего момента развивались как единая
сеть.» (Коммерсантъ, 5 сентября 2005г.)

24. Стратегические альянсы как средство усиления слабых мест в НИР и ОКР

Преимущества:
• единственно возможный путь установления единых
отраслевых стандартов по новым продуктам и услугам,
• минимизирует риски в сложных инвестиционных проектах,
• позволяет объединить научно-технический потенциал
конкурентов при реализации уникальных проектов.
Проблемы:
• возможно обострение конкуренции с другими альянсами,
• проблемы «утечки мозгов» и «know-how».

25. Стратегические альянсы компании «Toshiba»

«Закончилась эра, при которой одна компания могла самостоятельно
доминировать в области технологии или бизнеса. Технологии настолько
продвинулись вперед, а рынки стали такими сложными, что вы просто не
можете предполагать, что остальные лучше в области производства чеголибо сколько-нибудь продолжительное время.» (Ф. Сато, директорраспорядитель Toshiba)
Партнеры по альянсу
Предмет соглашения
Motorola (США)
Разработка микросхем динамической оперативной памяти
IBM (США)
Разработка и производство плоских
низкокристаллических дисплеев
Ericsson (Швеция)
Разработка новых мобильных телекоммуникационных
систем
IBM и Siemens
(США) (ФРГ)
Разработка динамической оперативной памяти нового
поколения
Time Warner
(США)
Разработка самой совершенной интерактивной
технологии кабельного телевидения

26. Стратегические альянсы как средство доступа к новым рынкам

Преимущества:
• снижают затраты при вхождении на новые рынки,
• возможны для разнопрофильных фирм,
• не ведут к последующему объединению капиталов
или слияниям.
Проблемы:
• большие различия в организационной культуре
фирм – партнеров,
• объективные сложности в поиске основы альянса.

27.

Стратегический
альянс 777
«Старик Хоттабыч» (материалы
для ремонта и отделки)
«Спортмастер» (спортивные
товары и одежда)
«Автокей» (продажа и ремонт
автомобилей)
«Арбат Престиж» (косметика и
парфюмерия)
«М. Видео» (аудио и видео
техника)
«Седьмой континент»
(продовольственные товары)
МВО (автозапчасти)
Цель альянса:
Общая рекламная и маркетинговая
политика.
Перспективная цель – создание
единой
дисконтной
системы,
строительство
совместных
торговых площадей, экспансия в
регионы.
Единая целевая группа «деловые люди
25 – 55 лет, с активной жизненной
позицией, ценящие время и комфорт».

28. Стратегические альянсы компании Philips

• Стратегические альянсы играют важную
роль в деятельности Philips.
• В сотрудничестве более чем с 30 ведущими
международными компаниями Philips
разрабатывает принципиально новые
продукты, совершающие революционный
переворот на рынке.

29. Стратегический альянс Philips и Nike

Особенности альянса:
совместное продвижение товаров для
спорта и отдыха.
I этап продажа портативных МРЗ – плейеров
через сеть магазинов Nike.
II этап проектирование и изготовление
спортивной одежды и снаряжения Nike,
предусматривающих специальные
«карманы» для электроники Philips.

30. Стратегические альянсы компании Philips

Компания Philips осуществила вложения в капитал
различных компаний, которые обслуживают
потребности секторов Philips или привлекаются на
отдельных этапах операционной деятельности.
• Nivea
» Увлажняющая бритвенная система
Philips со встроенным дозатором геля
NIVEA FOR MEN обеспечивает
комфортное влажное или сухое бритье

31. Стратегические альянсы компании Philips

• Sara Lee
– Senseo® - кофеварка, разработанная совместно с
фирмой Sara Lee (Douwe Egberts), - для
любителей кофе с максимальной скоростью и
удобством. Модель Senseo® Latte Select со
встроенным контейнером для свежего молока
появилась на рынке в сентябре 2008 года.
Swarovski- ActiveCrystals - это набор уникальных
модных звуковых аксессуаров и запоминающих
устройств USB от Philips, инкрустированных
кристаллами Swarovski.

32. Стратегические альянсы компании Philips

AT&T Williams Formula One
В 2007 году компания Philips стала
спонсором команды AT&T Williams в гонках
Формулы 1, разместив рекламу бритв на борту
гоночных машин.
• Inbev PerfectDraft позволяет насладиться великолепным
вкусом живого пива, не выходя из дома. Система
разработана в сотрудничестве с InBev, ведущей
международной компанией в пивоваренной отрасли.

33. Стратегические альянсы компании Citroёn

• Программа «Помощник в поездке»
• Программа распространяется на все автомобили,
выданные клиенту с 1 января 2010 года
• Действительна 2 года с момента покупки, 24 часа в
сутки/7 дней в неделю
• Круглосуточная техническая помощь на дорогах

34. Стратегические альянсы компании Citroёn

• Программа Citroёn Essential Drive
• Запуск программы – апрель 2010 года
• Контракт от 1 года до 2 лет
• Продается на все автомобили модельного ряда
• Оплата наличными или в кредит
• Проведение ремонта в течение одного или двух лет
в дополнение к договорной гарантии изготовителя
• Покрывает все элементы автомобиля кроме шин,
специальных запасных частей и аксессуаров

35. Стратегические альянсы компании Citroёn

• Программа Citroen Free Drive
Проведение регулярного технического осмотра
Замена деталей износа
Услуга Citroёn Assistance
Контракт Citroёn Essential Drive
К программе предлагается 3 опции:
мойка автомобиля 2 раза в месяц;
шиномонтаж 2 раза в год;
предоставление подменного автомобиля

36. Стратегические альянсы компании Citroёn

• Программа Citroёn Kasko
Запуск программы Citroёn Kasko – апрель 2011
• Программа страхования, разработанная специально
для владельцев автомобилей Citroёn с максимально
полным по страховому покрытию пакетом условий
страховой защиты автомобиля.

37. Основные выгоды создания стратегических альянсов

• Преодоление государственных торговых и инвестиционных барьеров при
выходе на перспективные зарубежные рынки.
• Доступ к каналам сбыта и продаж партнера и его положению на рынке
• Доступ к продуктам, технологиям и интеллектуальной собственности (ИС)
партнера
• Доступ к финансовым ресурсам партнера
• Новые рынки для товаров и новые товары для покупателей
• Усиление бренда на рынке с помощью каналов партнера
• Ускоренная разработка новых продуктов и выход с ними на рынок
• Сокращение стоимости и риска научно-технических разработок и создания
радикальных инноваций
• Быстрое достижение критической массы и нужных масштабов
• Установка технологических стандартов в отрасли и выпуск первых продуктов,
отвечающих этим стандартам
• Утилизация побочных продуктов
• Доступ к менеджерскому мастерству

38. Критерии «идеального» стратегического альянса

• Соглашение объединяет равновеликих партнеров.
Нет «старших» и «младших» братьев.
• Партнеры не являются прямыми конкурентами, а их
бизнесы взаимодополняют друг друга.
• Управленческие команды близки по возрасту, отношению
к бизнесу, образованию и т.д.
• Альянс охватывает «периферийные» зоны бизнеса, где
каждый из партнеров не боится риска.
• Альянс
пользуется
активной
поддержкой
государственных и политических организаций.

39. Причины, по которым фирмы идут на создание стратегических альянсов

40. Причины создания стратегических альянсов

• Совместное использование или эксплуатация
существующей инфраструктуры -трубопроводы,
котельные, аэропорты и хозяйство.
• Совместное создание или строительство
крупных
инфраструктурных объектов – торговых центров,
трубопроводов, дорог.
• Совместное строительство и эксплуатация
предприятий поставщиков единых
комплектующих или полуфабрикатов.
• Объединение ресурсов при реализации уникальных
и особо сложных проектов

41.

Причины создания стратегических альянсов
• Создание и продвижение совместных
информационных ресурсов – программных платформ,
порталов
• Совместная политика в установлении отраслевых,
региональных или кластерных стандартов качества
• Установление и последующее «продавливание»
отраслевых технологических стандартов и норм
• Минимизация (распределение) рисков при
реализации инновационных проектов

42.

Причины создания стратегических альянсов
• Взаимный выход на рынки друг друга за счет
синхронизации маршрутов, единой системы
бронирования, рекламы
• Объединение ресурсов в получении и выполнении
крупных контрактов, координация действий при
тендерах
• Производство и продажа совместных товаров или
услуг
• Формирование комплексных наборов товаров или
услуг, увеличивающих привлекательность участников
альянса в глазах потребителя

43.

Причины создания стратегических альянсов
• Возможность «изнутри» изучить принципы
ведения бизнеса, корпоративные правила и
расстановку кадров друг друга
• Координация цен
• Снижение (повышение) арендных ставок,
тарифов
• Совместное противодействие нарастающей
конкуренции «извне»
• Организация совместных торговых или
сервисных служб

44.

Причины создания стратегических альянсов
• Совместное лоббирование интересов
участников альянсов в государственных или
политических структурах
• Повышение собственного имиджа (бренда)
за счет более сильных брендов участников
альянса
• Специфическая форма рекламы, создание
соответствующих информационных поводов
в СМИ

45. Три основных формы стратегических альянсов

• Прямое сотрудничество – наиболее
распространенная форма без взаимного долевого
участия.
• Совместные предприятия – создание партнерами
отдельного бизнеса, которым они владеют и
управляют совместно
• Миноритарные инвестиции – в основном
используется в рамках корпоративных венчурных
стратегий, когда они инвестируют в молодые
инновационные фирмы

46. Организационные модели стратегических альянсов

• Мягкие (кооперационные);
• Локальные (проектные);
• Жесткие (холдинговоподобные).

47. Отраслевая концентрация CR3

Стадия 1
Начальная
Стадия 4
Стадия 2
Стадия 3
Рост
Специализация
Равновесие и
альянсы
100%
Холдинговоподобные
альянсы
75%
Проектные
альянсы
45%
Кооперационные
альянсы
15%
Годы
0%

48. Мягкие (кооперационные) альянсы

Особенности - множественность каналов
взаимодействия, координация
стратегических решений, доверительность и
комфортность личных контактов
менеджеров.
Проблемы – наличие нескольких центров
принятия решений, общая организационная
аморфность.

49. Локальные (проектные) альянсы

• Особенности – постановка конкретных
целей, ориентация на совместный проект,
организация совместных дочерних фирм,
выделение значительных инвестиций.
• Проблемы – поиск взаимовыгодных сфер
бизнеса, высокая вероятность неудачи.

50. Жесткие (холдинговоподобные) альянсы

• Особенности – охватывают практически все
стороны бизнесов партнеров, глубокое
переплетение управленческих команд,
создание управленческой вертикали альянса;
• Проблемы – высока вероятность
«соскальзования» в слияние компаний,
внутренняя «возня» менеджеров за
доминирование

51. Виды альянсов (Гарретт и Дюссож)

• Альянсы между неконкурентами
• Транснациональные СП: обычно сборка, иногда сбыт
одним партнером продукции другого, иностранного
производителя.
• Вертикальные альянсы: партнерские отношения,
предполагающие работу в смежных звеньях цепочки
производства продукта.
• Межотраслевые альянсы: соглашения компаний из
разных отраслей, выпускающих не связанные общей
производственной цепочкой продукты. Используются для
диверсификации бизнеса, расширения производственной
деятельности за счет кооперации с участником
интересующего рынка.

52. Пути стратегического развития

Вертикальная интеграция
Диверсификация
Интернационализация

53. Пути развития и типы партнёрских отношений

Межотраслевые
соглашения
Вертикальное
партнёрство
Транснациональные
совместные
предприятия

54. Виды альянсов (Гарретт и Дюссож

• Альянсы между конкурентами
Интеграционные: заключают, чтобы добиться эффекта
масштаба производства. (компании могут совместно
выпускать компоненты, но затем «в лобовую»
конкурировать друг с другом на рынке готовой продукции).
Псевдоконцентрационные: здесь происходит общая
разработка, производство и реализация продукта,
принадлежащего всем партнерам. Часто это консорциумы,
создаваемые для реализации сложных и затратных проектов
– например, в тяжелом машиностроении, авиастроении.
Комплиментарные альянсы: один партнер разрабатывает
и производит продукцию, а реализуется она через каналы
другого. Нередко применяется для расширения географии
поставок.

55. Три вида альянсов фирм - конкурентов

Комплементарные активы
Партнёр В
Партнёр А
Различные
Продукция
Активы и
технологии
партнеров,
которые вносятся
ими в альянс
Сходные
Различная
продукция
разных партнёров
Результаты
деятельности
альянса
Интеграция
Партнёр А
Партнёр В
Продукция
Продукция
Псевдоконцетрация
Партнёр А
Общая
продукция
партнёров
Партнёр В
Продукция

56. Интеграционные альянсы

Партнер А
Партнер В
Рынок

57. Псевдоконцентрационные альянсы

Партнер А
Партнер В
Рынок

58. Комплементарные альянсы

Партнёр А
Рынок
Партнёр В

59. Типология альянсов фирм-конкурентов: обобщение

Определение
Цель
Интеграционные
альянсы
Псевдоконтрационные
альянсы
Коплементарные альянсы
Фирмы конкуренты
разрабатывают и/или
производят какую-либо
общую деталь, которой в
последствии укомплектовывается собственная
продукция
Консорциум фирм –
конкурентов разрабатывает,
производит и
распространяет общую
продукцию
На рынке, в достаточной
степени освоенном одной
компанией, последняя
распространяет продукцию,
разработанную фирмойконкурентом
Достижение «критической
точки» в осуществлении той
или иной производственной
функции или при
производстве той или иной
комплектующей без
привлечения внешнего
поставщика
Достижение «критической
точки» в производственной
отрасли без излишней
концентрации
Освоение дополнительных
активов и разработок, чтобы
не инвестировать средства в те
сферы, которые уже в
достаточной мере освоены
партнерскими компаниями

60. Продолжение

Воздействие на
конкурентную
борьбу
Наиболее
типичные виды
организации
Наиболее
характерные
отрасли
производства
Наиболее
характерные
географические
параметры
Примеры
Конечная продукция попрежнему вступает в прямую
конкуренцию с продукцией
партнера
Конкуренция между продукцией
отсутствует
Прямая конкуренция устраняется
путем дифференциации продукции,
параметры которой в чем-либо
сходятся с параметрами продуктов
партнера-продавца
Разделение исследовательских
программ и процессов разработки
продукции между партнерами и
изготовление продукции на
общем предприятии
Соглашение о сотрудничестве
предусматривает разграничение
между партнерами отдельных
этапов разработки продукции и ее
производства. Распространение
продукции поручается общему
филиалу
Каждый партнер выполняет задачи,
которые он может осуществить с
помощью имеющихся у него
активов. В некоторых случаях
производство или коммерческая
реализация продукции
осуществляются в рамках общего
филиала
Автомобилестроение,
информационные технологии
Самолетостроение, оборонный
сектор
Телекоммуникационная и
автомобильная отрасли
промышленности
Внутри Европы, внутри США
Внутри Европы
Двигатель V6PRV
Renault – VW
Программа Eurêka
Siemens - IBM
Concorde
Airbus
Eurocopter
ATR
Япония – Европа, Япония - США
GM – Toyota «Nummi»
Matra – Renault «Espace»
Matra –Ericsson
Roussel Uclaf-Takeda

61.

62. Успешные альянсы возможны между компаниями, которые:

● Обладают схожими ценностями
● Имеют общий операционный цикл
● Глубоко понимают бизнес друг друга
● Открыто обмениваются информацией
Стратегические альянсы создаются с целью усиления
конкурентной позиции за счет синергии без значительных
инвестиций

63. Особенности стратегических альянсов в России

• Практический и научный интерес появился
3-5 лет назад. Явление новое, в должной
мере не осознанное;
• Стратегических альянсов российских
компаний мало, а те, которые есть
«тяготеют» к партнерству с зарубежными
фирмами;

64. Потенциальная база стратегических альянсов для российского бизнеса

• Реализация масштабных национальных и
региональных инвестиционных проектов, в том
числе, инфраструктурных;
• Противодействие и борьба в возможной экспансии
зарубежных корпораций;
• Реализация совместных проектов на рынках стран
СНГ и Восточной Европы;
• Реализация совместных инновационных проектов в
области НИР и ОКР.

65. Стратегические альянсы в российском бизнесе – что мешает?

• Молодость и относительная незрелость
отечественного бизнеса, неготовность
выходить на более тонкие,
непрямолинейные стратегии;
• Традиционная ориентация на конкурентный
нажим, «крутизну», бескомпромиссность;
• Отсутствие большого количества
положительных примеров стратегических
альянсов.