Стратегический менеджмент

1.

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
Цели:
1. Ввести слушателей в круг основных понятий, принципов и проблем
стратегического управления.
2. Помочь слушателям сформировать целостное видение проблем и
тенденций стратегического управления организаций.
3. Помочь слушателям определить проблемы, цели и задачи
совершенствования системы стратегического управления компании.
Ожидаемые результаты:
1. Понимание сущности и методов стратегического управления.
2. Понимание процесса планирования и реализации стратегии развития.
3. Понимание методологии анализа стратегической ситуации для
организации, оценки ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз,
1
разработки и реализации стратегии развития организации
В. Г. Рождественский

2.

Содержание курса:
1. Концепция стратегического управления.
2. Формирование стратегических направлений и целей организации.
3. Оценка стратегической ситуации.
4. Выбор и формирование стратегии.
5. Реализация стратегии.
2
В. Г. Рождественский

3.

Тема 1. Концепция стратегического управления.
Стратегия организации – это генеральный план действий,
определяющий приоритеты стратегических
задач, ресурсы и
последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Стратегия должна давать ответ на вопрос:
Каким способом и с помощью каких действий
организация сумеет достичь своих целей в условиях
быстро изменяющегося конкурентного окружения?
Стратегия – это долгосрочное
направление развития организации
включающее сферу, средства и формы
ее позицию во внешнем окружении и
внутри организации.
качественно-определенное
по достижению целей,
деятельности организации,
систему взаимоотношений
3
В. Г. Рождественский

4.

Стратегия организации - это взгляд из будущего в
настоящее и ответ на вопрос, что надо сделать сегодня,
чтобы достичь желаемого будущего состояния.
Выбор стратегии означает
выбор конкретного
направления развития из всех
возможных направлений.
Стратегия – это план управления фирмой, направленный
на укрепление ее позиций, на удовлетворение
потребителей и достижение поставленных целей
4
В. Г. Рождественский

5.

Стратегия показывает менеджерам, в каком направлении будет
развиваться компания и позволяет принимать обоснованные
решения при выборе способа действий.
Главная задача стратегии:
перевести организацию из настоящего состояния
в желаемое будущее состояние
5
В. Г. Рождественский

6.

Задачи
стратегии:
занять на рынке
сильную позицию
построить организацию, способную
успешно работать, несмотря на
непредвиденные обстоятельства,
мощную конкуренцию и
внутренние проблемы
6
В. Г. Рождественский

7.

Стратегический менеджмент включает следующие
взаимосвязанные действия:
определение вида деятельности,
формирование стратегических направлений, целей и задач,
выбор стратегии и ее реализация,
оценка полученных результатов,
внесение корректив в цели и стратегию с учетом опыта и
изменившейся ситуации.
Стратегия – это запланированные действия и необходимые
поправки при возникновении непредвиденных обстоятельств. 7
В. Г. Рождественский

8.

Традиционный подход к стратегическому управлению:
Будущее состояние организации можно предсказывать путем
экстраполяции сложившихся тенденций роста и в перспективе
итоги деятельности улучшатся.
Современный подход:
Анализ тенденций, опасностей и возможностей, которые
характеризуют внешнее окружение предприятия, его
стратегический потенциал и
конкурентную позицию,
адекватную реакцию организации на изменения во внешней
среде. На основе анализа стратегической ситуации
разрабатывается стратегия развития предприятия. Причем
предположение о том, что будущее будет непременно лучше и
его можно прогнозировать путем экстраполяции существующих
тенденций, отсутствует.
8
В. Г. Рождественский

9.

Поведенческие стили в управлении организацией:
Стратегический уровень
Оперативный уровень
(предпринимательское
поведение)
(приростное поведение)
стремление к изменениям,
предвосхищение опасностей
и возможностей, широкий
поиск
оптимальных
управленческих
решений,
стремление к непрерывной
цепи изменений.
постановка целей от достигнутого,
минимизация
отклонений
от
традиционного
поведения,
проведение
стратегических
изменений лишь при настоятельной
необходимости, последовательный
поиск альтернативных решений и
его немедленное прекращение при
обнаружении
первого
удовлетворительного решения.
9
В. Г. Рождественский

10.

Традиционно
Приростное поведение - исповедуют крупные организации со
стабильной структурой. Экономия на масштабах производства главный фактор эффективной деятельности, виды которой слабо
увязаны между собой. Управленческие решения - запоздавшая
реакция на возникшие проблемы. На изменения руководители
идут лишь при столкновении с непреодолимыми проблемами.
Предпринимательское поведение - исповедуют организации,
деятельность которых напрямую связана с изменениями во
внешнем окружении. Их цель - оптимизация потенциала
прибыльности, гибкая организационная структура, активный поиск
управленческих решений в предвидении проблем.
10
В. Г. Рождественский

11.

Опыт успешных предприятий:
сочетание предпринимательского поведения при решении
стратегических задач и приростного при решении
повседневных задач на оперативном уровне управления.
Главные задачи руководителей:
высшего уровня – формулировка
целей, выбор организационной
стратегии, адаптация организации
к ситуации;
оперативного уровня – превращение существующего потенциала
организации в прибыль, соблюдение выбранной технологии,
эффективное использование ресурсов, контроль за ходом
11
процессов внутри организации.
В. Г. Рождественский

12.

Стратегическое управление – процесс последовательных
действий по разработке
организации.
и реализации стратегии
развития
Он включает:
• разработку видения и миссии организации,
• постановку целей,
• анализ внешнего окружения и внутренней среды,
• уточнение миссии и целей,
• анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии,
• реализацию стратегии,
• контроль стратегических изменений.
12
В. Г. Рождественский

13.

Организация
Стратегические
бизнес-единицы
(СБЕ)
Объекты
стратегического
управления
функциональные
сферы
деятельности
13
В. Г. Рождественский

14.

Стратегические
единицы
–
самостоятельные,
рыночно
ориентированные подразделения, которые имеют свою стратегию
развития, своих потребителей и поставщиков, конкурируют на
своем сегменте рынка с другими предприятиями по определенной
группе продуктов и несут полную ответственность за результаты
своей деятельности.
Как любой хозяйствующий субъект, стратегическая единица состоит
из функциональных подразделений.
Совокупность стратегических единиц образует портфель бизнесов.
Это создает возможности для:
• синергетического эффекта,
• способствует росту потенциала прибыли,
• проникновению организации в другие отрасли,
• снижает конкурентное давление,
• повышает шансы на успех.
14
В. Г. Рождественский

15.

Корпоративная стратегия – стратегия
организации в целом.
Виды стратегий
в зависимости
от объекта
стратегического
управления
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного
стратегического подразделения
(производство моторов на
автомобильном заводе).
Функциональная стратегия – стратегия
функциональной зоны хозяйствования
(управление персоналом, маркетингом,
производством и т.п.).
15
В. Г. Рождественский

16.

Продукты стратегического управления
Конкурентная позиция – позиция
предприятия на рынке
Стратегический потенциал –
возможности предприятия в будущем
16

17.

Задание для индивидуальной работы по теме 1:
1. Определить применяемые на предприятии поведенческие стили управления и
выявить их сильные и слабые стороны.
2. Какую стратегию на сегодняшний день реализует предприятие? Ее
соответствие ситуации, сильные и слабые стороны.
3. Что является объектами стратегического управления на предприятии?
17
В. Г. Рождественский

18.

Тема 2. Формирование стратегических направлений
и целей организации.
СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
видение
миссия
стратегические цели
цели отдельных СЕ
цели функциональных подразделений
цели персонала
18
В. Г. Рождественский

19.

Видение – перспективная идея (картина) для долгосрочной
ориентации всех сотрудников предприятия. Через видение
предприятие обретает единство
и отличается от других
организаций. Качество видения решающим образом определяет
успех организации внутри и вовне ее. Оно содержит постановку
задачи по организации бизнеса и культуру предприятия.
Миссия (предназначение организации) дает ответ на вопрос
“Почему
выберут
тебя?”
Она
определяет
вид
предпринимательской деятельности.
Цель показывает тот уровень, на который необходимо
вывести деятельность каждой составляющей предприятия по
обслуживанию потребителя.
Выбор видения, миссии и целей - первый и
самый ответственный момент
стратегического управления.
19
В. Г. Рождественский

20.

Матрица возможностей
Вероятность
реализации
Высокая
Средняя
Низкая
Сила влияния
Большая
Средняя
Низкая
Матрица угроз
Вероятность
реализации
Высокая
Средняя
Низкая
Сила влияния
Большая
Средняя
Низкая
20
В. Г. Рождественский

21.

Видение организации:
Как должен быть
организован бизнес:
- предназначение
организации – миссия
Какой должна быть
организационная культура:
- оформление
- стратегические цели
- стратегия – технология
- информация
- структура организации
- отношение к интересам
групп влияния
- поведение
тезисы политики предприятия
21
В. Г. Рождественский

22.

Видение должно дать ответ на два вопроса:
«Какими должны стать бизнес и корпоративная культура?
Постановка задачи по
Культура:
организации бизнеса включает:
• охватывает систему ценностей,
• включает оформление и
информацию
•выражается в поведении
сотрудников внутри предприятия
и по отношению к внешней среде,
• создаёт предприятию имидж,
определённое значение и
восприятие обществом.
• формулировку
предназначения - миссию,
• технологию бизнеса,
• структуру предприятия,
• стратегические цели,
• описание взаимоотношений
между предприятием и
группами интересов.
Видение формирует тезисы политики предприятия и даёт сотрудникам
ориентацию при принятии решений.
Качество видения решающим образом определяет успех
22
организации внутри и вовне ее.
В. Г. Рождественский

23.

Миссия – критерий видения, критерий успеха
Формирование миссии решает две задачи
создать потребителя
выделиться среди конкурентов
Миссия должна ориентироваться на потребителя и
особенности продукции (её конкурентные преимущества)
Формулировка миссии должна давать ответы на следующие
вопросы:
Что производим?
Для кого
производим?
Как производим?
Миссия выделяет организацию и
способствует ее успеху или ведет к краху.
23
В. Г. Рождественский

24.

Миссию конкретизируют с помощью целей
Цели используют для:
обозначения конечных результатов
характера и уровня притязаний
в качестве критерия для оценки возможных успехов в
реализации той или иной стратегии
Цели должны стоить того,
чтобы к ним стремиться!
24
В. Г. Рождественский

25.

Требования к целям:
реальность и достижимость
конкретность и измеримость
взаимная поддержка
логичность и мотивированность
Цели должны включать:
• содержание (что хотим достичь?)
• объём (сколько хотим достичь?)
• время ( когда хотим достичь?)
Цели должны отражать тот уровень,
на который необходимо вывести
деятельность предприятия по
обслуживанию потребителей.
25
В. Г. Рождественский

26.

Различия между видением, миссией и целями предприятия
Параметр
Видение
Миссия
Не имеет
временных
критериев
Цели
Временной
аспект
Не имеет
временных
критериев
Ограничены
сроками достижения
Фокусировка
Объединяет
Отражает интересы Направлены на
интересы внешней внешней среды
интересы
и внутренней
предприятия
среды
предприятия
Специфика
Выражается в
общих терминах,
имеющих
относительный
характер
Выражается в
общих терминах,
имеющих
относительный
характер
Выражаются в
конкретных
терминах
достижения
определенных
результатов
Измеряемость
Носит
качественный
Носит
качественный
Имеет абсолютный,
количественный

27.

Управление по целям
Менеджмент ориентируется на достижение всей совокупности целей
и задач, стоящих перед организацией.
Каждый руководитель от высшего до низшего, а также и исполнители
должны иметь чёткие цели в рамках возложенных обязанностей.
Каждый менеджер должен обеспечивать в течение планового
периода соответствующую целевую ориентацию своего подразделения.
Цели и задачи не только доводятся, но и согласуются
предварительного обсуждения с конкретным исполнителем.
путём
Начальник и подчинённый достигают соглашения относительно целей,
для достижения которых будет работать подчинённый в течение
заданного периода времени.
Начальник по отношению к подчинённому в этом случае является
консультантом, а не боссом.
27
В. Г. Рождественский

28.

Создание структуры организации
От общей
задачи
ПОЛУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА
R&D
Подг-ка
произ-ва
Снабжение
Вспом-ое
произ-во
Производство
Основное
произ-во
Монтаж
Сбыт
Администрация
Финансы
Бухгалтерия
к
отдельным
составляющим
задачам
28
В. Г. Рождественский

29.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
(ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ)
Внешняя
среда
Ориентация
организации
Механистический
Линейная и
Функциональна
я
Дивизиональная
Корпоративный
Организация
Органический
Проектная
Индивидуалистский
Ориентация
организации на
проблемы
Отдельный
человек
29
В. Г. Рождественский

30.

Задание для индивидуальной работы по теме 2:
1. Определить существующие и возможные виды деятельности предприятия.
2. Оценить их перспективы с точки зрения возможностей и угроз.
3. Определить предназначение (миссию) бизнес направлений и предприятия.
4. Сформировать возможный вариант видения.
5. Определить стратегические цели развития.
6. Определить структуру организации.
7. Выявить существующий тип отношений в организации (тип орг. культуры)
30
В. Г. Рождественский

31.

Тема 3. Оценка стратегической ситуации.
Метод БКГ
Оценка стратегической ситуации для портфеля
бизнесов компании.
(Матрица «рост – доля рынка»)
Горизонтальная ось варьируется от 0 до 10 (деления нанесены по
логарифмической шкале). Она отражает долю рынка, которую
занимает продукт или стратегическая бизнес-единица. Доля рынка
измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции,
реализуемой лидером.
Вертикальная ось – годовой темп роста продукта: от 0 до 20% и
более; 10% - водораздел между быстрым и медленным ростом.
31
В. Г. Рождественский

32.

быстрый
“ЗВЕЗДА”
“ЗНАК ВОПРОСА”
Выведение на рынок
“Золотой
треугольник”
Б
“ДОЙНАЯ КОРОВА”
медленный
Темпы роста рынка
Матрица "Рост – Доля рынка"
А
“БЕДНЫЙ ПЕС”
Уход с
рынка
В
Г
большая
малая
Доля рынка
• Нанесенные на матрицу окружности соответствуют положению
продукта и стратегической ситуации.
• Диаметр окружности пропорционален объему продаж данного
продукта.
• Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением
32
денег.
В. Г. Рождественский

33.

Классификация ситуаций:
Звезда – высокий темп роста, Вопросительный
большая доля рынка.
знак
–
высокий темп роста, малая доля
рынка.
Продукт
может
давать
достаточно
денег,
чтобы Для увеличения доли требуются
поддерживать свое существование, большие вложения, которые могут
хотя
могут
наблюдаться превратить продукт в звезду.
финансовые сложности.
Дойная корова – низкий темп Бедный пес – низкий темп роста,
роста, большая доля рынка.
малая доля рынка.
Продукт
требует
большого
Продукт дает большое поступление внимания и усилий со стороны
денег, которые могут идти на руководства, в то же время он не
проработку знаков вопроса и приносит денег и прибыли либо же
выращивание звезд.
дает очень низкую финансовую
отдачу.
33
В. Г. Рождественский

34.

Темпы роста изменяются по кривой жизненного цикла предприятия.
Со временем по мере замедления темпов роста меняется статус
компании и ее продукта: «звезда» трансформируется в «дойную корову».
Для компании очень важно предвидеть – как скоро это произойдет, так
как от этого зависит политика капиталовложений.
Объем
продаж
В
Г
Б
А
Жизненный цикл бизнеса
Время
«Дойные коровы», имеющие большую долю на рынке, получают большие
суммы прибыли. В то же время компания здесь придерживается стратегии
ограниченного роста, что дает возможность перераспределять средства в
пользу «звезд» и «знаков вопроса», чтобы исключить «бедных псов». 34
В. Г. Рождественский

35.

С помощью анализа портфеля продукции, руководство
может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять
решение о будущей судьбе продуктов.
На практике применение матрицы "рост – доля рынка" ограничено рядом
причин:
• если в обозримом будущем ожидается смена стадий жизненного цикла
спроса и (или) значительная дестабилизация условий деятельности
компании, как это имеет место, например, на стадии «В», когда
происходит смена технологии, измерение перспектив при помощи только
показателя роста объема спроса может привести к грубым ошибкам;
• относительная доля компании на рынке служит достаточно надёжным
показателем прочности ее конкурентных позиций на стадии устойчивого
роста спроса, стадия «Б» – когда технология стабильна, спрос растет
быстрее предложения и конкуренция не очень остра. На других стадиях
на прочность конкурентных позиций компании больше влияют такие
факторы как: широта ассортимента, показатели качества, обновляемость
35
продукции.
В. Г. Рождественский

36.

Метод “Мак Кинси”
Эксперты анализируют и оценивают параметры, характеризующие
привлекательность отрасли и конкурентоспособность фирмы.
Каждому параметру присваивается весовой коэффициент и дается
оценка.
Привлекательность отрасли
Качественные и количественные
параметры рынка
Вес
(0-100)
Рост рынка и его величина
Качество рынка
Обеспеченность ресурсами
Ситуация во внешней среде
40
20
15
25
Итого:
100
Оценка
(0-100)
100
75
50
100
Результат
4000
1500
750
2500
87,5
36
В. Г. Рождественский

37.

Конкурентная позиция
Вес
Факторы конкурентной позиции
(0-100)
Относительная доля рынка
Производственный потенциал
Изобретательский потенциал
Квалификация кадров
50
15
10
25
Итого:
100
Оценка
(0-100)
100
80
70
60
Результат
5000
1200
700
1500
84
37
В. Г. Рождественский

38.

Оценка ситуации
Конкурентная
позиция
Привлекательность отрасли
Сильная
Средняя
Слабая
Сильная
Средняя
Слабая
Инвестировать
Инвестировать
или уходить с
рынка
Удерживать
лидерство на
рынке
Рост или уход с
рынка
Уход с рынка и
постепенное
сокращение
инвестиций
Изъятие
капитала,
избирательная
оборонительная
стратегия
Постепенное
сокращение
инвестиций,
изъятие капитала
Сокращение
инвестиций
Удерживать или
расширять
лидерство на
рынке
38
В. Г. Рождественский

39.

Метод Артура Литла
Предлагает рассматривать конкурентное положение фирмы в
зависимости от жизненного цикла отрасли.
Фазу жизненного цикла
определяют по следующим позициям:
-
темпы роста
разнообразие ассортимента
число конкурентов
привычки потребителей
Конкурентное положение
оценивают на основании следующих показателей:
- доля рынка
- относительная структура затрат
- анализ внутренних сильных и слабых сторон.
39
В. Г. Рождественский

40.

Оценка конкурентной позиции
Жизненный цикл
Конкурентное положение
Появление
Рост
Зрелость
Спад
Доминирующее
Устойчивое
Удобное
Посредственное
Слабое
40
В. Г. Рождественский

41.

Метод “SPACE”
Бизнес организации - ключевой механизм
обеспечения интересов ее субъектов.
Интересы
компании
необходимо
соотносить
Положение
компании на рынке
Необходимо уметь оценивать стратегическое положение
компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность
конкурировать на рынках.
Метод стратегического положения и оценки действий (SPACE)
заключается в том, что для оценки ситуации изучаются 4 группы
факторов. Каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0
до 6 баллов.
41
В. Г. Рождественский

42.

Факторы, определяющие стабильность отрасли (ES):
№
Оценка
Факторы
1
Технологические изменения мало
0
1
2
3
4
5
6
много
2
Темпы инфляции
низкие
0
1
2
3
4
5
6
высокие
3
Изменчивость спроса
малая
0
1
2
3
4
5
6
большая
4
Диапазон цен
конкурирующих продуктов
малый
0
1
2
3
4
5
6
большой
5
Препятствия для доступа на
рынок
много
0
1
2
3
4
5
6
мало
6
Давление конкурентов
слабое
0
1
2
3
4
5
6
сильное
7
Ценовая эластичность спроса неэластичный
0
1
2
3
4
5
6
эластичный
8
Прочие
0
1
2
3
4
5
6
42
В. Г. Рождественский

43.

Факторы промышленного потенциала отрасли (IS)
№
Оценка
Факторы
1
Потенциал роста
малый
0
1
2
3
4
5
6
большой
2
Потенциал прибыли
малый
0
1
2
3
4
5
6
большой
3
Финансовая стабильность
низкая
0
1
2
3
4
5
6
высокая
4
Уровень технологии
простая
0
1
2
3
4
5
6
сложная
5
Степень использования
ресурсов
неэффективное
0
1
2
3
4
5
6
эффективное
6
Капиталоемкость
большая
0
1
2
3
4
5
6
малая
7
Легкость доступа на рынок легко
0
1
2
3
4
5
6
сложно
8
Производительность,
задействование
производственных
мощностей
0
1
2
3
4
5
6
высокая
9
Прочие
0
1
2
3
4
5
6
низкая
43
В. Г. Рождественский

44.

Факторы конкурентных преимуществ фирмы (CA)
№
Оценка
Факторы
1
Доля рынка
большая
0
1
2
3
4
5
6
небольшая
2
Качество продукции
высокое
0
1
2
3
4
5
6
низкое
3
Стадия жизненного цикла
продукта
начальная
0
1
2
3
4
5
6
конечная
4
Цикл замены продукта
фиксированный
0
1
2
3
4
5
6
сменяемый
5
Лояльность покупателей
сильная
0
1
2
3
4
5
6
слабая
6
Использование мощностей
слабое
конкурентами
0
1
2
3
4
5
6
сильное
7
Вертикальная интеграция
высокая
0
1
2
3
4
5
6
низкая
8
Применение know-how
сильное
0
1
2
3
4
5
6
слабое
9
Прочие
0
1
2
3
4
5
6
44
В. Г. Рождественский

45.

Факторы финансового потенциала фирмы (FS)
№
Оценка
Факторы
1
Прибыль от вложений
низкая
0
1
2
3
4
5
6
высокая
2
Финансовая зависимость
(финансовый рычаг)
несбалансированная
0
1
2
3
4
5
6
сбалансированная
3
Ликвидность
несбалансированная
0
1
2
3
4
5
6
сбалансированная
4
Степень удовлетворения
потребностей в капитале
низкая
0
1
2
3
4
5
6
высокая
5
Поток платежей в пользу
фирмы
слабый
0
1
2
3
4
5
6
сильный
6
Легкость ухода с рынка
малая
0
1
2
3
4
5
6
большая
7
Рискованность бизнеса
большая
0
1
2
3
4
5
6
малая
8
Оборачиваемость запасов
медленно
0
1
2
3
4
5
6
быстро
45
В. Г. Рождественский

46.

Оценив значение каждого фактора, вычисляют среднее значение факторов внутри каждой
группы, а затем находят полученные значения на осях координат:
46
Матрица стратегического положения и оценки действий
В. Г. Рождественский

47.

В результате получится четырехугольник одного из видов:
47
Графическое представление различных стратегических состояний
В. Г. Рождественский

48.

Агрессивная позиция
Максимально удаленной от центра координат
является сторона в квадранте FS – IS.
Это состояние типично для привлекательной отрасли с
незначительной неопределенностью обстановки. Компания имеет
конкурентные преимущества, которые она может сохранить и
приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы
незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении
интересов.
Механизмы направлены на:
Расширение производства и продаж;
Ценовую войну с конкурентами;
Освоение новых секторов рынка;
Продвижение брендов.
48
В. Г. Рождественский

49.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых
конкурентов.
Поведение фирмы – поведение разведчика: стремление
исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий,
децентрализованный контроль, не всегда полное использование
ресурсов.
Рекомендуемые действия:
1. Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной
отраслях;
2. Увеличение доли рынка;
3. Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих
преимущество над конкурентами.
49
В. Г. Рождественский

50.

Конкурентное стратегическое состояние
Максимально удалена сторона в квадранте IS – ES.
Это состояние характерно для привлекательной отрасли.
Организация получает конкурентные преимущества в относительно
нестабильной обстановке.
Критический фактор - финансовый потенциал. Необходимо
парировать угрозы, связанные с потерей финансирования.
Основные механизмы:
Поиск финансовых ресурсов;
Развитие сбытовых сетей.
Поведение фирмы – линия гибкого реагирования из-за
неустойчивой стратегической позиции, которая может привести к50
краху.
В. Г. Рождественский

51.

Рекомендуемые действия:
1. Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для
усиления рыночного потенциала;
2. Укрепление службы сбыта;
3. Расширение и корректировка ассортимента;
4. Инвестиции в рост производительности;
5. Сокращение издержек;
6. Защита и сохранение конкурентных преимуществ на
сокращающемся рынке;
7. Слияние с компанией, обладающей значительными денежными
ресурсами.
51
В. Г. Рождественский

52.

Консервативная позиция
Максимально удалена сторона в квадранте CA – FS.
Такое состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с
низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на
финансовой стабилизации.
Важнейший фактор - конкурентоспособность продукта.
Основные механизмы:
Снижение себестоимости при повышении качества товара;
Сокращение производства и выход на более перспективные
рынки.
52
В. Г. Рождественский

53.

Рекомендуемые действия:
1. Сокращение ассортимента;
2. Сокращение издержек;
3. Концентрация на управлении потоком платежей;
4. Дополнительная защита конкуренто-способных продуктов;
5. Разработка новых продуктов;
6. Попытка проникновения на более привлекательные рынки.
Поведение фирмы – поведение аналитика. Политика основана на
тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и
осторожном их использовании.
53
В. Г. Рождественский

54.

Защитная оборонительная позиция
Максимально удалена сторона в квадранте CA – ES.
Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает
в малопривлекательной отрасли, ей недостает
конкурентоспособной продукции и финансовых средств.
Ключевой стратегией является:
Парирование угроз;
Уход с рынка.
Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.
54
В. Г. Рождественский

55.

Рекомендуемые действия:
1. Уход с рынка;
2. Прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;
3. Агрессивное сокращение издержек;
4. Сокращение излишних производственных мощностей;
5. Воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.
Поведение фирмы – поведение защищающегося. Стремление
выделить узкую область своих интересов и защитить их.
Концентрация ресурсов и централизация управления.
55
В. Г. Рождественский

56.

Метод “SPACE”
Анализируют следующие показатели:
1. Привлекательность отрасли
2. Условия для бизнеса
3. Конкурентную позицию
4. Стратегический потенциал предприятия
Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6.
Оценка 3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а
оценки ниже и выше 3 соответственно – о плохом или хорошем его
состоянии.
Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для
бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала
определяется как среднее арифметическое оценок по каждому
56
показателю.
В. Г. Рождественский

57.

Внешняя среда предприятия
Дальнее окружение (УБ)
Каковы условия для бизнеса?
Ближнее окружение (ПО) Насколько
привлекательна отрасль, в которой
работает предприятие?
Предприятие
(КП, СП)
57
В. Г. Рождественский

58.

Анализ внешней среды показывает:
• Какие возможности и угрозы для предприятия
существуют во внешней среде;
• Что является ключевыми факторами отрасли.
Дальнее окружение – это
правовая, государственно-политическая, технологическая,
экономическая, социальная и экологическая среда .
Ближнее окружение включает:
потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории.
(Банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые,
таможенные и правоохранительные организации, органы местной
власти, средства массовой информации, местные общественные и
религиозные организации, население и т.п.)
Предприятие
58
В. Г. Рождественский

59.

1. Оценка привлекательности отрасли
№
Показатели
1
Потребители
2
Поставщики
3
Конкуренты
4
Группы влияния
Итого Привлекательность отрасли
Оценка
Оi
ПО = -------4
59
В. Г. Рождественский

60.

Оценка влияния потребителей на привлекательность отрасли
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Итого
Показатели
Оценка
Информированность потребителя о ситуации в отрасли
Платежеспособность потребителя
Дифференцированность потребности
Требования к качеству (зависимость качества продукции
потребителя от продукции производителя)
Количество потребителей
Спрос на продукцию отрасли
Важность продукции отрасли для потребителя
Цена на переход к другому производителю
Чувствительность потребителя к торговой марке
Оп = ∑Оi
9
60
В. Г. Рождественский

61.

Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Итого
Показатели
Оценка
Надежность
Количество поставщиков
Важность продукции поставщика
Издержки на переход к другим поставщикам
Стандартизация продукции поставщиков
Доступность поставщиков
Объем ассортимента
Наличие заменителей на продукцию поставщиков
Уровень конкурентной борьбы в отрасли поставщиков
Оп = ∑Оi
9
61
В. Г. Рождественский

62.

Оценка конкурентной ситуации в отрасли
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Итого
Показатели
Оценка
Количество конкурентов
Темпы роста отрасли
Равенство сил конкурентов
Уровень входных барьеров
Структура издержек
Степень загрузки мощностей
Размеры конкурирующих компаний
Агрессивность конкурентов
Стратегическая значимость отрасли
Скорость изменения технологии
Стадия развития отрасли (спад, подъем)
Ок = ∑Оi
11
62
В. Г. Рождественский

63.

Оценка сил конкуренции
М. Портер выделил 5 сил конкуренции, которые определяют
условия конкурентной борьбы и уровень прибыли:
• Конкуренция между действующими в отрасли предприятиями;
• Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов;
• Угроза появления товаров заменителей;
• Контроль за условиями сделки со стороны покупателя;
• Контроль за условиями сделки со стороны поставщиков.
63
В. Г. Рождественский

64.

Конкуренция среди существующих предприятий
Следует традиционным схемам достижения лучших позиций в
обслуживании целевых рынков:
предложение товаров по более низким ценам;
предложение товаров более высокого качества;
повышение интенсивности рекламных компаний;
поставка на рынок больших партий товаров;
предоставление дополнительных услуг и гарантий
потребителям.
Субъекты конкуренции: фирмы, производящие идентичные
продукты (предметная межфирменная конкуренция) и фирмы,
выпускающие продукты, которые отличаются друг от друга по
качеству (видовая конкуренция).
64
В. Г. Рождественский

65.

На скорость и размах действий конкурентов влияют:
тип отраслевого товара (дифференцированный или
стандартный);
потенциал конкурентных преимуществ, которыми обладают
фирмы (размах варьирования затрат);
время и сфера действия патентов;
приверженность (лояльность) потребителей к товару;
легкость имитации или копирования стратегии фирмы;
степень уязвимости стратегии при её публичном
обнародовании;
возможная сила и скорость ответной реакции конкурентам.
65
В. Г. Рождественский

66.

Для оценки интенсивности конкуренции анализируют следующие
показатели:
общее число конкурентов в отрасли;
сила каждого конкурента: объем продаж, затраты на
маркетинг, доля рынка;
темп роста отрасли;
уровень постоянных издержек (накладные расходы, стоимость
товарно-материальных запасов);
целевая сегментация рынка, наличие приверженности
покупателей торговым маркам;
наличие резервных мощностей;
степень различия конкурентов (наличие марочной
конкуренции, товарно-видовой, товарно-родовой и т.д.);
стратегическая значимость отрасли.
66
В. Г. Рождественский

67.

Интенсивность конкуренции растет, если:
в отрасли действует небольшое число крупных фирм;
силы конкурентов примерно равны;
отрасль имеет медленные темпы роста;
рынок относится к сложившимся рынкам с фиксируемой
мощностью;
в структуре издержек высок уровень постоянных издержек и
накладных расходов;
отведение больших объемов оборотных средств в товарноматериальные запасы: сырье, готовая продукция, комплектующие;
отсутствие дифференциации потребителей по приверженности к
торговой марке;
наличие избытка мощностей;
высокие входные барьеры;
высокая стратегическая значимость рынка;
наличие угрозы поглощения предприятий отрасли более сильными
компаниями из других отраслей;
67
В. Г. Рождественский

68.

Интегрирующий показатель интенсивности - средняя отраслевая
прибыль
Если действия конкурентов ведут к снижению отраслевой
прибыли, то это свидетельствует об усилении интенсивности
конкуренции и снижении привлекательности отрасли.
Отрасль находится в условиях эффективной конкуренции, если
большинство компаний получают прибыль близкую к средней
по отрасли при сохранении общей привлекательности.
Конкуренция слабая, если большинство фирм получают доход
на вложенный капитал выше среднего - привлекательность
отрасли высока.
Используя показатели темпа роста и среднеотраслевую прибыль
можно построить стратегическую матрицу сил конкуренции
данной отрасли. Реакция фирмы будет зависеть от того в какой
стратегической зоне в настоящий момент оказывается отрасль.
68
В. Г. Рождественский

69.

Темпы роста рынка
Высокие
Низкие
Стратегическая
перегруппировка
сил. Развитие
потенциала и
захват рынка.
1
Слабая
конкуренция.
Зоны, открытые
для вхождения в
отрасль.
2
Острая
конкурентная
борьба. Защита
конкурентной
позиции.
4
Конкуренция
слабая.
Возможность
стратегических
инициатив.
Дифференциация
конкурентных
преимуществ. 3
Низкая
Высокая
Средняя отраслевая
прибыль
69
В. Г. Рождественский

70.

Для зоны 1 стратегия должна быть ориентирована на развитие
конкурентного потенциала фирмы для упреждения экспансии
других фирм и захват большей доли рынка.
В зоне 2 необходимо осуществлять захват рынка.
В зоне 3 требуется дифференциация конкурентных
преимуществ. Например, фактора времени - преимущество
первого удара.
Для зоны 4 конкурентная стратегия должна быть
ориентирована на защиту завоеванной позиции.
Чаще всего конкуренция в этой ситуации усиливается из-за
высоких выходных барьеров, которые препятствуют фирмам, не
получающим высокую прибыль либо сократить производство,
либо покинуть отрасль. Для ослабления конкуренции и
повышения своей прибыли, те, кто хочет остаться на рынке
должны способствовать снижению барьеров на выходе для тех,
кто желает покинуть отрасль путем приобретения их имущества
и принятия на себя ответственности за выполнение
70
обязательств перед его клиентами.
В. Г. Рождественский

71.

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов
Появление новых конкурентов зависит от соотношения прибыли и
затрат на преодоление входных барьеров и от ожиданий реакции
со стороны действующих фирм. При низких барьерах угроза
проникновения возрастает.
Цель поддержания высокого уровня входных барьеров - сделать
затраты для проникновения настолько высокими, чтобы поставить
под угрозу окупаемость инвестиционных капиталов, необходимых
для организации нового бизнеса.
При решении вопроса о вхождении в отрасль следует сравнить
затраты, необходимые для вхождения, с размером желаемой
прибыли, а так же оценить реакцию существующих конкурентов
(пассивное или агрессивное поведение) по защите рыночных
позиций.
71
В. Г. Рождественский

72.

Входные барьеры - факторы, препятствующие проникновению на
рынок новых конкурентов:
необходимость инвестиций для обеспечения конкурентного
уровня производственных издержек;
дифференциация продукции;
верность потребителей марке или поставщику;
затраты на кредиты, представительство, рекламу;
недоступность каналов распределения;
необеспеченность поставщиками;
отсутствие земельных участков;
недостаток опыта и ноу-хау;
требования к репутации фирмы;
угроза сговора и объединения против новичков;
угроза ценовой войны;
наличие патентов.
72
В. Г. Рождественский

73.

Индикаторы реакции существующих конкурентов:
склонность к лидерству, агрессии или подчинению;
положение существующих фирм конкурентов на рынке;
биография и опыт руководства: степень честолюбивых
притязаний, профессиональные амбиции, скорость
карьерного роста;
исторически сложившиеся приоритеты по отношению к
НИОКР, рекламе, технологии и другим факторам конкуренции;
оценка руководством своего положения в выступлениях;
тип нанимаемых людей и применяемые способы поощрения
исполнителей;
склонность к альянсам и стратегическому партнерству;
73
В. Г. Рождественский

74.

Сила реакции
существующих
фирм
Высокая
Низкая
Высокие входные
барьеры: сильная
конкуренция внутри
отрасли из-за высоких
выходных барьеров
1
Отрасль
привлекательна для
вхождения: новые
предприятия пытаются
преодолеть
сопротивление
существующих фирм
2
Отрасль
малопривлекательна
для вхождения из-за
высоких входных
барьеров: угроза
преодоления барьеров
4
Низкие входные
барьеры: отрасль
открыта для
вхождения новых
фирм
3
Низкая
Высокая
Привлекательность
отрасли
74
В. Г. Рождественский

75.

Сильная конкуренция внутри отрасли из-за высоких выходных
барьеров (1);
Чем выше вероятность агрессивного поведения, тем ниже
угроза усиления конкуренции в отрасли (2);
Если действующие фирмы не склонны действовать агрессивно
по защите своих позиций, то угроза появления новичков
становится высокой, и они стремятся получить максимальную
прибыль (3);
Если ожидаемая прибыль мала - новичок не представляет
угрозы (4)
75
В. Г. Рождественский

76.

Угроза появления товаров заменителей
Они удовлетворяют ту же потребность, но отличаются от товаров конкурентов.
Они либо иным способом удовлетворяют потребности, либо
отличаются технологией производства.
Выделяют два существенных фактора, которые влияют на силу
конкуренции со стороны субститутов:
цена на товар заменитель в расчете на единицу качества;
издержки покупателей, которые они несут при переходе на
товар заменитель.
76
В. Г. Рождественский

77.

Сила заменителей определяется следующими показателями:
сложность и затраты при переходе на заменители, а также
затраты на:
переподготовку кадров,
приобретение дополнительного оборудования,
техническое сопровождение,
испытание качества и надежности,
на установление новых связей с поставщиками и клиентами,
издержки по разрыву старых связей.
77
В. Г. Рождественский

78.

Ценакачество
Усиление конкуренции по
издержкам со стороны
субститутов
1
Низкая угроза со
стороны субститутов
2
Сильная конкуренция со
стороны субститутов
4
Усиление конкуренции
со стороны субститутов
по качеству
3
Высокая
Низкая
Низкие
Высокие
Издержки покупателя
на переход к субститутам
78
В. Г. Рождественский

79.

Если издержки замены высоки (1), то продавец заменителей
должен предложить значительную экономию по затратам;
более высокие технико-эксплуатационные качества (3).
Угроза со стороны заменителей сильна если: привлекательна
цена, низки издержки на переход, существует наличие
превосходства заменителей по качеству (4).
Лучшие индикаторы силы заменителей:
темпы роста объема продаж,
глубина проникновения на рынок,
темпы роста производственных мощностей,
объем затрат на рекламу,
уровень прибыли по отрасли товаров заменителей
79

80.

Влияние поставщиков
Оно выражается в подъеме цены, снижении качества, нарушении
сроков и условий поставки.
Поставщики сильны, если существуют следующие условия:
действует несколько крупных фирм;
нет заменителей на их продукцию;
отрасль не приоритетна для поставщиков;
их продукция важна для отрасли;
велики издержки на переход к новым поставщикам;
возможна интеграция поставщиков вниз по течению;
наличие угрозы вертикальной интеграции;
стандартизация продукции.
О степени влияния поставщиков на привлекательность отрасли
можно судить по двум интегральным параметрам:
уникальность продукции поставщиков и степень их интеграции
80
В. Г. Рождественский

81.

Степень интеграции
поставщиков
Высокая
Усиление
конкуренции по
издержкам
1
Сильная власть
поставщиков
2
Слабая власть
поставщиков
4
Рост конкуренции по
дифференциации
3
Низкая
Низкая
Высокая
Уникальность поставщиков
81
В. Г. Рождественский

82.

Если фирма производит дифференцированную продукцию, то
она остается зависимой до тех пор, пока издержки на
самостоятельное производство комплектующих и материалов
выше цены на продукцию поставщика (3).
Поставщики могут снизить прибыльность отрасли за счет
увеличения цены и тем самым усилить конкуренцию по
издержкам в случае ограниченности выбора поставщика (1).
Если же покупатель может приобрести продукцию у многих
поставщиков, то последние заинтересованы защищать своего
покупателя с помощью разумных цен и условий (2).
82
В. Г. Рождественский

83.

Влияние потребителей
Сила влияния потребителей возрастает в следующих случаях:
число покупателей небольшое или они берут большой объем
продукции;
продукция поставщика составляет большую часть затрат в отрасли
производства потребителя;
продукция стандартна или не может быть дифференцирована;
цена перехода на другой продукт незначительна;
низкий доход покупателей приводит к высокой чувствительности к
цене;
потребитель не чувствителен к торговой марке;
низкая доходность покупателя;
качество продукции покупателя слабо зависит от качества
продукции поставщика;
целевая группа хорошо информирована о ситуации в отрасли
поставщиков;
существует опасность вертикальной интеграции покупателей
83
«вверх по течению».
В. Г. Рождественский

84.

Уровень интеграции покупателей
Высокий
Низкий
Сильная власть покупателя.
Борьба за потребителя 1
Усиление конкуренции по
издержкам 4
Низкая
Усиление конкуренции по
дифференциации 2
Слабая рыночная власть
покупателей 3
Высокая
Степень дифференциации
потребности
84

85.

Если покупатель имеет сильную власть,
то он может контролировать условия сделки и отстаивать свои
интересы по вопросам снижения цены (4),
повышения качества (2),
манипулирования поведения конкурентов в отрасли
продавцов (1)
О влияния потребителей на привлекательность отрасли можно
судить по двум интегральным параметрам:
степень дифференциации продукции потребителей
степень их интеграции
85

86.

В зависимости от ситуации фирма должна действовать
определенным образом:
ориентироваться на покупателей с низким потенциалом
влияния, пытаясь привязать их к своей продукции;
предлагать привлекательные условия сделки, чтобы удержать
сильных покупателей;
ориентироваться на развитие дополнительных качеств товара
(дифференциацию), чтобы выгодно отличать свой товар от
товара конкурентов;
минимизировать издержки для достижения конкурентных
преимуществ.
Анализ пяти сил конкуренции позволят получить моментальную
картину текущей ситуации по конкуренции в отрасли
86

87.

Оценка интересов групп влияния
Группа влияния
Интересы
Сила влияния
Администрация
города и области
Сбор налоговых платежей, создание рабочих мест,
благоустройство города
Контролирующие
органы
Их интересы заключаются в сборе налогов и сборов,
выполнении предприятиями стандартов и норм
Заработать деньги на рекламе,
Средства массовой
рейтинга
информации
Является источником информации
повышении
Местное население
Всегда против различного рода строек в жилом
районе. Это может быть и угрозой для детей,
простое нежелание жителей района что-то менять и
т.п. Причин здесь может быть множество
Инвесторы
Здесь рассматривается обширный круг инвесторов и
прежде всего этот банки Конечно же, для них
главный интерес - это получение прибыли
Общественные
организации
Общественные организации стремятся лоббировать
интересы своих групп
Итого
Огв = ∑Оi
6
87
В. Г. Рождественский

88.

2. Оценка условий для бизнеса
№
Показатели
1
Политические условия
2
Правовые условия
3
Социальные условия
4
Технологическая среда
5
Экономические условия
6
Климатические и географические условия
Итого Условия для бизнеса
Оценка
Оi
УБ = ------6
В результате проведенного анализа определяют общую ситуацию
для отрасли и делают заключение о дальнейших перспективах
развития отрасли, включая оценку угроз и возможностей.
88
В. Г. Рождественский

89.

Оценка экономических условий
№
Показатели
1
Темпы инфляции
2
Процентная ставка Ц.Б
3
Уровень безработицы
4
Курс валют
5
Доступность рабочей силы
6
Налоговая система
7
Производительность и уровень оплаты труда
8
Общая характеристика ситуации в экономике страны и в
отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис)
9
Состояние банковской системы
10
Цикл деловой активности
11
Изменения основных внешних издержек в отрасли
(электроэнергия, вода, газ и т.д.)
Итого
Оценка
ЭУ = ∑Оi 89
11
В. Г. Рождественский

90.

Оценка государственно-политических условий
№
Показатели
1
Уровень политической нестабильности в стране
2
Отношение государства к отрасли
3
Политика приватизации, регулирования бизнеса
4
Приближение выборов государственных и местных
властей
5
Способность правительства проводить свою политику
6
Влияние на отрасль государственных программ
Итого
Оценка
ГПУ = ∑Оi
6
90
В. Г. Рождественский

91.

Оценка правовые условий
№
Показатели
1
Действенность правовой системы
2
Стабильность правовой системы
3
Взаимоотношения предприятий отрасли с государством
4
Взаимоотношения предприятий отрасли с партнерами
5
Взаимоотношения предприятий отрасли с сотрудниками
6
Взаимоотношения предприятий отрасли с конкурентами
Итого
Оценка
ПУ = ∑Оi
6
91
В. Г. Рождественский

92.

Оценка социальных условий
№
Показатели
1
Традиции, базовые ценности
2
Стиль жизни
3
Отношение к работе и отдыху
4
Уровень образования
5
Демографические изменения
6
Изменения в базовых ценностях
7
Изменения в уровне жизни
8
Изменение структуры доходов
9
Изменение отношения к отрасли
Итого
Оценка
СУ = ∑Оi
9
92
В. Г. Рождественский

93.

Оценка географических и климатических условий
№
Показатели
Оценка
Географические и климатические условия
1
Влияние погодных условий на привлекательность отрасли
2
Влияние географических факторов на привлекательность
отрасли на привлекательность отрасли
3
Влияние экологических условий
4
Защита окружающей среды
Итого
СУ = ∑Оi
4
93
В. Г. Рождественский

94.

Оценка технологических условий
№
Показатели
1
Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли
2
уровень затрат на технологию
3
Государственная политика в отношении технологий
4
Новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли
или смежных отраслях
5
Значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе
6
Изменения в коммуникационных технологиях
7
Появление новых материалов
8
Технологические изменения, имеющие значение для развития
отрасли
9
Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли
Итого
Оценка
СУ = ∑Оi
9
94
В. Г. Рождественский

95.

Общая оценка ситуации во внешней среде
6
УБ
3
2,3
ПО
2,41 3
6
95
В. Г. Рождественский

96.

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
позволяет выяснить следующее:
• внутренние возможности и стратегический потенциал, на
который можно рассчитывать при достижении целей;
• отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и
стратегии развития;
• какова конкурентная позиция фирмы;
• в чем сила и слабость предприятия;
• на что необходимо обратить самое пристальное внимание;
• уточнить миссию и цели организации.
96
В. Г. Рождественский

97.

Составляющие внутренней среды
Предприятие
Маркетинг
Производство
Финансы
Инновации
Персонал
Управление
97
В. Г. Рождественский

98.

Для оценки ситуации во внутренней среде организации
выделяют ключевые факторы успеха для данной отрасли.
• Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 - самый важный и
т.д., 1 - наименее важный фактор);
• Силу влияния по пятибалльной шкале (1 - очень слабо влияет; 2 - слабо
влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на
результат деятельности любого предприятия данной отрасли).
Результат определяется как произведение
«важности» на «силу влияния».
Первое место присваивают показателю, набравшему
наибольшее
количество баллов, последнее - наименьшее.
Ключевые факторы успеха – первые 10 -15 показателей.
98
В. Г. Рождественский

99.

Ключевые факторы успеха
№
Показатель
Важность
(1-10)
Сила влияния
(1-5)
Результат
Р=В*СВ
Место
99
В. Г. Рождественский

100.

3. Оценка конкурентной позиции организации
№
Показатели
1
Степень удовлетворенности клиента
2
Выход на новых клиентов
3
Соответствие технологии стандартам
4
Своевременность поставок
5
Сдача «под ключ»
6
Выполнение требований заказчика
7
Доступность капитала
8
Норма прибыльности
9
Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами
10
Наличие деловых связей с внешней средой
Итого
Оценка
КП = ∑Оi
10
100
В. Г. Рождественский

101.

4. Оценка стратегического потенциала организации
№
Показатели
1
Возможности повышения удовлетворенности клиента
2
Возможность выхода на новых клиентов
3
Полное соответствие технологии стандартам
4
Повышение своевременности поставок
5
Возможность сдачи «под ключ»
6
Возможность выполнения всех требований заказчика
7
Поиск более выгодных условий привлечения капитала
8
Повышение нормы прибыльности
9
Возможность повышения профессионализма
управленческих кадров
10
Установление новых деловых связей
Итого
Оценка
СП = ∑Оi
10
101
В. Г. Рождественский

102.

Общая оценка ситуации во внутренней среде
6
СП
4,3
3
КП
3
4,81
6
102
В. Г. Рождественский

103.

Оценка стратегической ситуации. Метод SPACE.
Координаты точки соответствующей ситуации определяют на основе экспертных оценок
по формулам:
Х= (ПО + КП) – 6;
У= (УБ + СП) - 6.
Стратегический потенциал
“ЗНАК ВОПРОСА”
+6
“ЗВЕЗДА?”
“ЗВЕЗДА ”
“ЗВЕЗДА БП”
0
-6
“БЕДНЫЙ ПЕС”
“ЗВЕЗДА ДК”
«ЗОЛОТОЙ
ТРЕУГОЛЬНИК»
+6
Привлекательность
отрасли
Конкурентные
преимущества
«ЗОЛОТОЙ
ТРЕУГОЛЬНИК»
“ДОЙНАЯ КОРОВА”
-6
Условия для бизнеса
Матрица стратегического планирования
103
В. Г. Рождественский

104.

Задание для индивидуальной работы по теме 3:
1.
Дать оценку состояния внешней среды и перспектив для бизнеса.
2.
Дать оценку состояния внутренней среды предприятия.
3.
Дать общую оценку стратегической ситуации.
104
В. Г. Рождественский

105.

Тема 4. Выбор и формирование стратегии.
Виды стратегий
По М.Портеру
• лидерство в минимизации издержек
• закрепление на определенном сегменте
• лидерство в специализации производства продукции
По А.Томпсону и А.Стрикланду
По И. Ансоффу
• стратегии концентрированного роста
• проникновение
• стратегии интегрированного роста
• развитие продукта или рынка
• стратегии диверсификации
• диверсификация
• стратегии целенаправленного сокращения
• выживание и уход с рынка
105
В. Г. Рождественский

106.

По М.Портеру
Стратегическое преимущество
Отрасль
Сегмент
Уникальность для
потребителя
Более низкая цена при
стандартном качестве
Дифференцирование
Низкие издержки
Фокусирование
106
В. Г. Рождественский

107.

Снижение издержек
может быть обеспечено за счет следующих факторов:
экономия на масштабах
свободный доступ к источникам сырья
обладание передовой технологией
выгодное географическое положение
Конкурентное преимущество по издержкам эффективно в следующих
ситуациях:
• продажа стандартной продукции;
•растущий спрос;
•наличие сильной распределительной сети;
• покупатель имеет свободу выбора продавца и низкие затраты на их смену;
• большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом;
• у покупателя отсутствует потребность в дифференциации продукта по маркам;
• наличие крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия
сделки и сбивать цену.
107
В. Г. Рождественский

108.

+
Сила стратегии лидерства по издержкам
обеспечение защиты от всех пяти сил
конкуренции с помощью регулирования нижнего
предела отраслевых цен. При этом фирма имеет
прибыль большую, чем ее основные конкуренты.
Однако, компания не может игнорировать
принципы дифференциации. Она должна находиться
на одном уровне или незначительно уступать
конкурентам по критериям дифференциации.
_
Стратегия снижения издержек:
- требует постоянных инвестиций в обновление
оборудования;
- сдерживает расширение ассортимента;
- предполагает строгий учет и анализ всех
технологических новинок.
108
В. Г. Рождественский

109.

Дифференциация позволяет:
• дифференцировать цену на продукцию в сторону повышения
за счет качества
• повышать лояльность марки
• расширять целевую группу за счет отличительных
характеристик товара или спектра услуг.
Стремление к уникальности в каком–либо аспекте, существенном
для большинства сегментов или целевого рынка заключается:
в самой продукции;
в методах доставки;
формах продажи и сервиса;
в условиях маркетинга.
109
В. Г. Рождественский

110.

Дифференциация обуславливает дополнительные затраты,
поэтому задачей фирмы является выбор эффективных способов
использования ресурсов для наибольшей отдачи от роста расходов.
Дифференциация повышает рентабельность фирмы, если выручка
получаемая от продажи превышает издержки дифференциации.
Результат
дифференциации
–
создание
продукта
с
дополнительной ценностью для покупателя, за которую тот готов
платить цену большую, чем затратит фирма.
Удачная
дифференциация
защищает
фирму
от
пяти
конкурентных сил благодаря закреплению покупателей, их
приверженности марке и готовности платить за нее.
110
В. Г. Рождественский

111.

Сила этой стратегии максимальна если:
• нужды потребителей разнообразны;
• существует много способов дифференциации;
• немногие конкуренты прибегают к дифференциации, а сохраняют
стандартные характеристики;
• конкуренты не могут быстро и дешево имитировать отличия.
Наиболее привлекательны те стратегии дифференциации, которые
трудно или дорого имитировать.
Ключевой ресурс дифференциации - знания, которыми обладает
компания.
111
В. Г. Рождественский

112.

Лидерство по издержкам и дифференциация - полярные
стратегии. Они привлекательны для сегментов, предпочитающих
либо дешевую, стандартную продукцию, либо продукцию
высочайшего качества, но дорогую.
Большая часть потребителей относится к промежуточным
сегментам, отдавая предпочтения товарам со средним уровнем
качества по средней цене. В этом случае более эффективна
стратегия представляющая гибрид двух предыдущих стратегий:
поддержание баланса низких издержек и дифференциация
продукции. Она ориентирована на обеспечение конкурентных
преимуществ в условиях скрытной ценовой конкуренции –
достижении того же качества при наименьших издержках или
большего количества при той же цене.
112
В. Г. Рождественский

113.

Стратегии фокусирования
(Нишевые стратегии) ориентированы на четкий целевой
рынок и лучшее обслуживание клиентов этого рынка по
сравнению с конкурентами.
1. Фокусирование на низких издержках.
2. Фокусирование на дифференциации (производство
престижных товаров ‘ Rolls Royce’ и т. п.)
Преимущества достигаются при следующих условиях:
• размеры ниши обеспечивают прибыльность фирме;
• ниша имеет хороший потенциал роста;
• наличие достаточных знаний и ресурсов для эффективного
обслуживания ниши;
• конкурент не рассматривает нишу в качестве привлекательной части
рынка;
• фирма защищена от давления конкурентов высокой приверженностью
потребителей к ее продукции;
Основа защиты фирмы от сил конкуренции – особая квалификация,
позволяющая успешно обслуживать свою нишу.
Специализированные знания - барьер для вхождения в данную нишу со стороны
113
других фирм и товаров заменителей.
В. Г. Рождественский

114.

Основные
характеристики
Лидерство
по издержкам
Стратегическая
Охват всего рынка
цель
Дифференциация
Охват всего
рынка или
большей его части
Способность
Основа
Более низкие по
предложить
конкурентного сравнению с конкурентами
дополнительную
преимущества издержки
ценность
Фокусирование
Узкая рыночная ниша с
явными отличительными
особенностями
потребительских
предпочтений
Более низкие издержки
по обслуживанию ниши
или адаптация к
потребительским вкусам
Номенклатура
продукции
Стандартный продукт
Разнообразие
вариантов и
подчеркивание их
отличительных
качеств
Особенности
производства
Технологические и
организационные новации,
направленные на
обеспечение снижения
издержек при сохранении
базового качества
Новации в
Изготовление продукции
обеспечении новых
под заказ клиентов
ценностей товара
целевого рынка
для покупателя
Подгонка продукции под
особые нужды целевой
группы
114
В. Г. Рождественский

115.

По К. Ансоффу
К.Ансофф предложил следующие альтернативы
развития в зависимости от ситуации:
Существующий
(производится на
данный момент)
Новый
(модифицированный,
с новыми
характеристиками)
Существующий
(старые, известные
потребители)
Проникновение на
рынок. Увеличение
потребления
существующими
потребителями.
Развитие продукта.
Сохранение старых
потребителей путем
предложения им новых
свойств продукта.
Новый (потребители, с
которыми раньше не
работали)
Развитие рынка.
Расширение группы
потребителей товара.
Диверсификация.
Переход на работу с
другими потребителями
или продуктами.
Рынок \ Продукт
115

116.

Проникновение на рынок – расширение доли рынка компании при
продолжении выпуска традиционного продукта. Оно возможно, если:
Рынок растет, увеличивается количество потребителей и интенсивность
потребления.
Предприятие имеет четко выраженное конкурентное преимущество,
значимое для потребителей за счет большей ценности продукта, лучшей
степени распределения, большей лояльности потребителей к марке.
Для ее реализации используют мероприятия в области маркетинга:
снижение цены, уменьшение веса и форм упаковки, стимулирование
использования дополнительных функций товара.
Благодаря этому повышается частота потребления продукта. Эти
мероприятия могут применяться в рамках других стратегий, имея в виду
набор целенаправленных действий по удержанию внимания к продукту
существующих потребителей и расширение целевой группы.
116

117.

Развитие рынка - применяют, когда исчерпаны возможности по
привлечению и удержанию традиционной группы потребителей.
Существующий продукт предлагают либо:
Потребителям других географических регионов. Усилия направляют на
расширение сети сбыта в других территориях страны или за рубежом.
Другим группам потребителей (расширение целевой группы) на
существующем географическом регионе , где работает предприятие.
При этом необходимо исследование потребностей и предпочтений новой
целевой группы и анализ соответствия фирменного продукта выявленным
потребностям.
Фирма «Джонсон&Джонсон», выпуская крема и масло для детей,
предложила их женщинам, мотивируя покупку тезисом, что их кожа будет
как у младенца.
Фирма «Джиллет» предлагает бритвенные станки не только мужчинам, но
и женщинам.
Для успешной реализации этой стратегии необходима соответствующая
технологическая база и производственные мощности и возможно еще
небольшая их модификация.
117

118.

Развитие продукта - выпуск нового продукта, ориентированного на
существующий рынок или целевую группу. Если компания не уделяет
должного внимания развитию новых продуктов, то через некоторое
время она непременно будет вытеснена с рынка конкуренцией.
Важно определить в какой степени необходимо развитие, а не
решать, нужно или нет развитие продукта. Направления развития
продукта:
Добавление новых потребительских ценностей – модификация
продукта без изменения его базовых свойств.
Расширение товарной линии
Разработка новой более прогрессивной технологии производства,
например, на основе новых материалов.
Успешная реализация стратегии зависит от наличия и состояния
НИОКР, главной задачей которых служит разработка нового и
совершенствование существующего продукта
118

119.

Диверсификация – переход на совершенно новые виды деятельности
как в области продукта, так и рынка. Возможные варианты:
1. Новое
направление
существенно
отличается
от
традиционного
продукта и рынка, сохраняя при этом отраслевую принадлежность.
2. Несвязанная диверсификация. Если продолжение существующей
деятельности становится невыгодно из-за изменений во внешней
среде, то реализуют след. виды стратегий:
• Используют ключевые компетенции и потенциальные возможности
технологии и производства, маркетинга и т.д. для производства нового
вида деятельности.
• Поиск принципиально новых видов деятельности, построенных на
инновациях – новая сфера может быть сопутствующей, либо отличной.
119

120.

Классификация стратегий по А.Томпсону и А.Стрикланду в
зависимости от стратегической ситуации :
+6
Стратегии:
Развитие продукта
Создание совместных
предприятий
Ликвидация
Сбор урожая
Стратегии:
Концентрированного
роста
Интегрированного роста
Концентрическая
диверсификация
0
-6
+6
Стратегии:
Диверсификации
Сокращения
Стратегии:
Создание совместных
предприятий
Диверсификации
Привлекательность
отрасли
Конкурентные
преимущества
Стратегический потенциал
-6
Условия для бизнеса
Матрица стратегического планирования
120

121.

Стратегии целенаправленного сокращения
Применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после
продолжительного периода развития или в связи с необходимостью
повышения эффективности работы в период спада и кардинальных
изменений в экономике.
Реализация таких стратегий проходит не безболезненно для фирмы.
Однако при определенных обстоятельствах этот путь является
единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно
избежать, для дальнейшего роста и обновления бизнеса.
121

122.

Виды стратегий целенаправленного сокращения:
перегруппировка сил
сокращение расходов
ликвидация
сбор урожая
122

123.

Перегруппировка сил
Фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы
изменить структуру своего бизнеса.
Стратегия применяется
диверсифицированными или
интегрированными предприятиями, когда одно из производств плохо
сочетается с другими или, если необходимо получить средства для
развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным
целям предприятия.
Сокращение расходов
Цель - поиск возможностей уменьшения производственных издержек.
Стратегия близка к стратегии перегруппировки сил, однако, отличается
тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных
123
источников затрат и носят временный характер.

124.

Ликвидация
Предельный вариант стратегии сокращения. Поэтому она применяется в
случае невозможности дальнейшего ведения дела.
Сиюминутный успех или сбор урожая
Стратегия предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в
пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде,
сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и
получение максимальных доходов от распродажи продукции за период
сокращения производства.
Стратегия применяется в бесперспективном бизнесе, который не может
быть прибыльно продан, но может привести к неплохим результатам в
текущем периоде.
124

125.

В реальной практике многоотраслевые компании,
придерживаясь определенного стратегического
направления, могут реализовывать разные виды
стратегий по отношению к различным сферам
деятельности.
Поэтому различают общую корпоративную стратегию и
стратегию отдельных стратегических единиц компании.
Под первой понимают то стратегическое направление,
которого придерживается предприятие в целом, а под
второй
конкретное
направление
деятельности
стратегических единиц.
125

126.

Выбор и разработка плана в реализации стратегии «SWOT – анализ»:
SWOT
Сильные
стороны:
1
2
..
n
Слабые
стороны:
1
2
..
n
Возможности:
1
2
..
n
Угрозы:
1
2
..
n
Мероприятия
по
максимальном
у
использовани
ю
возможностей
Мероприятия
по
устранению
слабостей
Мероприятия
по
минимизации
ущерба от
угроз
Нестандартны
е
решения по
выходу из
кризисной
ситуации
126
Матрица SWOT - анализа

127.

Матрица возможностей
Вероятность Высокая
реализации
Средняя
Низкая
Средняя
Низкая
Сила влияния
Большая
Средняя
Низкая
Матрица угроз
Вероятность Высокая
реализации
Сила влияния
Большая
Средняя
Низкая
127

128.

Выделение «сильных и слабых» сторон предприятия
проводится путем сравнения предприятия с главным конкурентом
по ключевым факторам успеха.
В результате исследования выясняют:
• как выглядит наш потенциал
• качество обслуживания потребителей
• качество предлагаемой продукции
• возможность обслуживания иных рынков,
которые не обслуживаются конкурентом
• возможность доступа к новым ресурсам
• возможность производства товаров и услуг
с меньшими издержками, чем конкурент
128

129.

В таблицу записывают ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их
значимости. Анализируемый показатель сравнивают с аналогичным
показателем предприятия конкурента и выставляют ему оценку.
При этом оценки: «+1» и «-1» говорят о том, что данный показатель чуть
лучше и хуже, чем у конкурента, «+2» и «-2» - лучше и хуже, чем у
конкурента, «+3» и «-3» - намного лучше и намного хуже, чем у конкурента, и
«0» - такой же, как у конкурента.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
№
Показатель
Оценка в сравнении с конкурентом
-3
-2
-1
0
+1
+2
+3
1
2
...
15
129

130.

Оценка сильных и слабых сторон организации
№
Показатель
Оценка в сравнении с конкурентом
-3
1
Степень удовлетворенности
клиента
2
Выход на новых клиентов
3
Соответствие технологии
стандартам
4
Своевременность поставок
5
Сдача «под ключ»
6
Выполнение требований
заказчика
7
Доступность капитала
8
Норма прибыльности
9
Обеспеченность
профессиональными
управленческими кадрами
10 Наличие деловых связей с
внешней средой
-2
-1
0
+1
+2
+3
130

131.

Оценка конкурентов; выявление главных конкурентов
(Формирование стратегических групп)
Конкурирующие фирмы принадлежат одной стратегической
группе, если они используют одинаковые конкурентные
стратегии и занимают сходные позиции на рынке.
131
В. Г. Рождественский

132.

Цена/качество
1
2
Высокая
6
Средняя
3
Низкая
4
5
7
8
Специальный
Стандартный
Широкий
Ассортимент
132
В. Г. Рождественский

133.

Технология составления карты стратегических групп:
Выявление стратегических
характеристик отрасли
Формирование осей карты
стратегических групп
Позиционирование фирм на
карте стратегических групп
Формирование стратегических
групп
133
В. Г. Рождественский

134.

Примеры стратегических характеристик отрасли:
Отношение
цена – качество
География
деятельности
Степень
вертикальной
интеграции
Ассортимент
товаров
Каналы
распределения
продукции
Объем
предлагаемых
услуг
Используемая
технология
Фактор силы
в конкурентной
борьбе
134
В. Г. Рождественский

135.

Требования к характеристикам:
Независимость
Используемые характеристики
должны допускать количественную либо
качественную оценку
Выбранные характеристики
должны отвечать существующим различиям в
позиционировании конкурирующих фирм и
их стратегий
135
В. Г. Рождественский

136.

Для определения осей карт проводят попарное сравнение
характеристик. Результаты сравнения заносят в таблицу в виде
пары чисел на пересечении соответствующих строк и столбцов.
• Если сравниваемые
характеристики равнозначны, им
присваивается одинаковая оценка 1 и 1.
• Если одна характеристика значимей другой, то им
присваивается оценки 2 и 0.
• Если между характеристиками существует связь и это не
позволяет их дифференцировать, то вместо оценок ставят
прочерк.
На основании анализа выбирается пара характеристик,
набравших
наибольшую
сумму.
Эти
характеристики
максимально отражают различия между позициями фирм.
136
В. Г. Рождественский

137.

Сравнение характеристик
Характеристика
1
2
3
4
5
6
7
8
1
0
1
0
0
0
2
1
2
2
1
0
2
3
2
1
0
0
1
1
4
1
0
0
0
2
0
5
2
0
2
2
0
1
6
2
1
2
2
-
2
1
7
2
1
0
2
0
2
8
2
0
1
2
1
1
0
9
4
7
9
5
2
5
7
137
В. Г. Рождественский

138.

При анализе рыночных стратегий конкурентов необходимо
учитывать следующее:
1. Фирмы являются близкими конкурентами, если они принадлежат к
одной стратегической группе. Фирмы, далеко отстоящие друг от друга
не составят конкуренции.
2. Изменение рыночных условий оказывает неодинаковое влияние на
различные стратегические группы.
3. Величина входных барьеров в различные группы различна.
4.
Происходящие перемены могут повышать/понижать барьеры
вхождения в группу и повышать/понижать конкуренцию в группе.
5. Группы различаются по своим возможностям диктовать условия
поставщикам и потребителям и вероятности усиления конкуренции со
стороны субститутов.
6. Чем больше с.г. в отрасли, тем выше степень конкуренции, т.к. фирмы
138
вынуждены конкурировать внутри группы и между группами.
В. Г. Рождественский

139.

Цена/качество
1
2
Высокая
6
Средняя
3
Низкая
4
5
7
8
Специальный
Стандартный
Широкий
Ассортимент
139
В. Г. Рождественский

140.

Задание для индивидуальной работы по теме 4.
1. Определить возможные варианты стратегического развития
предприятия.
2. Дать оценку возможным стратегиям.
3. Предложить перспективный вариант развития.
140

141.

Тема 5. Реализация стратегии
Реализация стратегии включает:
• уяснение текущей стратегии
• стратегический контроль
• анализ портфеля продукции
• оценку выбранной стратегии
• разработку стратегического плана развития предприятия
141

142.

Уяснение текущей стратегии
Нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого
представления о существующем положении предприятия
Для выяснения текущего положения необходимо проанализировать
внешние и внутренние факторы:
размах деятельности компании
ассортимент производимой продукции
степень диверсифицированности фирмы
характер и природа недавних приобретений и продаж
структура и направленность деятельности фирмы в последнее время
возможности стратегии
отношение к внешним угрозам
142

143.

Анализ портфеля продукции
Показывает, как связаны между собой отдельные части бизнеса.
Образование портфеля происходит в результате реализации
стратегий вертикальной интеграции или диверсификации.
Выбор желаемого портфеля бизнесов решает следующие вопросы:
какую деятельность, в каких областях и с каким бюджетом следует
проводить, чтобы получить оптимальную структуру для всего
предприятия и обеспечить достижение целей. Одна из основных
задач на данном этапе - демонтаж структур, выпадающих из общего
ряда.
Стратегии отдельных СЕ должны быть увязаны между собой и
разрабатываться, исходя из общих целей фирмы.
В результате анализа портфеля могут быть сбалансированы
важнейшие составляющие бизнеса: финансы, доходы и расходы,
инвестиции, риск, сменяемость продукции обновление и отмирание
143
отдельных частей бизнеса

144.

Оценка выбранной стратегии
Необходимо учитывать следующие ключевые моменты:
- состояние отрасли и позиция фирмы:
- цели фирмы
- управление
- финансовые ресурсы
- качество персонала
- обязательства по предыдущим стратегиям
- степень зависимости предприятия от внешней среды
- время
144

145.

Состояние отрасли и позиция фирмы:
Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному
использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и
к укреплению этого положения, отдавать предпочтение стратегиям роста,
искать возможности для развития бизнеса в новых перспективных отраслях.
Если отрасль развивается, то предпочтение следует отдавать стратегиям
концентрированного или интегрированного роста в зависимости от
занимаемого положения, а если отрасль идет к упадку, то выбор делается в
пользу стратегий диверсификации.
Фирмы со слабыми конкурентными позициями должны выбирать стратегии
позволяющие развить их сильные стороны и способствующие росту
предприятия.
Если такие стратегии отсутствуют, или попытки усилить своё положение не
увенчались успехом, то необходимо покинуть данную отрасль, реализовав
один из вариантов стратегий сокращения.
145

146.

Цели фирмы:
Придают уникальность и оригинальность
применительно к каждой фирме.
выбору
стратегии
В целях отражается то, к чему стремится отдельное подразделение,
СЕ и фирма в целом.
Если цели не предполагают интенсивного роста, то, естественно, не
могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если
для этого есть все предпосылки на рынке, в отрасли или потенциале
фирмы.
146

147.

Управление:
Интересы, склонность к риску или ее отсутствие, привычки,
предпочтения, симпатии и антипатии руководства
Существуют примеры, когда высшее руководство не желало
пересматривать ранее принятые решения, даже если они вели к
ухудшению позиций компании, или открывали новые возможности.
Желание свести личные счёты или что-то доказать может стать
определяющим в выборе дальнейшего направления развития.
147

148.

Финансовые ресурсы:
Любые изменения в поведении фирмы требуют финансовых затрат.
Чем сильнее эти изменения, тем больше затраты.
Фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы или обладающие
легким доступом к ним, находятся в лучшем положении и имеют
гораздо больше вариантов для развития, по сравнению с
компаниями с ограниченными финансовыми возможностями.
148

149.

Качество персонала:
Качество персонала может стать
фактором при выборе стратегии.
сильным
ограничительным
Развитие персонала, повышение и расширение его квалификации,
вовлечение
в
процесс
стратегического
развития
фирмы
обеспечивают возможность перехода к освоению новых технологий,
выпуску
новых
товаров
или
услуг,
внедрению
новых
производственных процессов.
Отсутствие полной информации о возможностях
приводит к неверным стратегическим выводам.
персонала
149

150.

Обязательства по предыдущим стратегиям:
Обязательства
по
предыдущим
стратегиям
определенные ограничения на развитие фирмы.
накладывают
При переходе к новым стратегиям необходимо учитывать, что ещё
некоторое время будут действовать обязательства прежних лет. Они
будут сдерживать, и корректировать возможности реализации новых
стратегий.
Степень зависимости предприятия от внешней среды:
Степень зависимости предприятия от внешней среды оказывает
существенное влияние на выбор и реализацию стратегии.
Порой фирма настолько зависит от потребителей, поставщиков,
контактных аудиторий и т.д., что она не вольна сделать свой выбор,
исходя только из существующих возможностей своего потенциала.
150

151.

Время:
Время является важнейшим ключевым фактором, поскольку
возможности,
угрозы
и
планируемые
изменения
имеют
определенные временные границы.
Фирма может осуществлять определенную стратегию только в те
моменты и в те сроки, когда появляется возможность для её
реализации.
Часто успеха добивается тот, кто лучше умеет учитывать время и
управлять процессами во времени.
151

152.

Работа по реализации стратегии включает:
• создание организационных возможностей для выполнения
стратегии;
• управление бюджетом;
• определение внутренней политики фирмы;
• мотивацию сотрудников, включая изменение их обязанностей и
характера работы;
• создание благоприятной атмосферы внутри компании;
• создание условий персоналу для эффективного выполнения
своих ролей;
• использование передового опыта для постоянного улучшения
работы;
• обеспечение руководства и контроля по реализации стратегии
152

153.

Формирование структуры организации
От общей
задачи
ПОЛУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА
R&D
Подг-ка
произ-ва
Снабжение
Вспом-ое
произ-во
Производство
Основное
произ-во
Монтаж
Сбыт
Администрация
Финансы
Бухгалтерия
к
отдельным
составляющим
задачам
153
В. Г. Рождественский

154.

Типы организационных структур
Существующие подходы к группированию и организационному обособлению
специализированных работ можно разбить на 4 вида в зависимости от
ориентации группирования вокруг ресурсов или результата:
Узкая
специа
лизация
работ
Группирование
работ
вокруг
ресурсов
Широкая
специализация
работ
2
4
- по функциям
- по процессу
- по технологии
- матричная
- инновационная
- бесструктурная
исполнительская
проектная
- по численности
- по времени
- по территории
- по продукту
- по потребителю
- по рынку
1
объектная
линейная
Группирование
работ вокруг
результата
3
Узкая
специализация
работ
154
В. Г. Рождественский

155.

1. ЛИНЕЙНАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ – при группировании работ нет ярко
выраженного предпочтения к их специализации.
Преобладают подходы, основанные на простых принципах линейного
деления организации по численности, времени, территории.
Директор
Руководитель
Руководитель
Руководитель
Исполнители
155
В. Г. Рождественский

156.

Такой подход к группированию работ и людей применяют когда организация
производит стандартный продукт, для производства которого требуется
выполнение однотипных работ, взаимозаменяемость работников.
Он эффективен при реализации стратегии минимизации издержек.
Хорошо сочетается с механистическим поведением персонала организации
Характеристика организационной структуры:
• простые одномерные связи (вертикальные);
• возможность автономного самоуправления (сбор урожая, работа в бригаде,
солдат на поле боя );
• при любой ситуации определен стандартный образ действий;
• работа по твердым правилам и методикам;
• указано, кто, с кем связан;
• каждое рабочее место получает указания от строго определенного места;
• существует однозначная директивно-отчетная связь снизу доверху;
• общее задание является целью всей деятельности;
156
• нет ничего, что не предусмотрено.
В. Г. Рождественский

157.

2. ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ - ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ –
специализация работы вокруг получения и распределения ресурсов
РУКОВОДСТВО
D&R
Подг-ка
произ-ва
Снабжение
Вспом-ое
произ-во
Производство
Основное
произ-во
Монтаж
Сбыт
Администрация
Финансы
Бухгалтерия
Выросла из линейной организации как реакция на изменений рыночных
условий: дифференциация потребностей и действий конкурентов
Разделение труда по функциям и группирование работ вокруг основных полей
деятельности предприятия: исследования и разработки; снабжение;
производство; сбыт и т.п.
Стратегия дифференциации. Механистические отношения между людьми.
157
В. Г. Рождественский

158.

ДОСТОИНСТВА ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
• Благодаря упрощению работ при механистических отношениях, ход работ
хорошо программируется;
• Через развитие функциональной специализации работы осуществляются
наиболее эффективным способом, (производство дифференцированной
продукции для удовлетворения дифференцированных потребностей);
• Квалифицированное обслуживание других частей
дифференцированных потребностей потребителей;
организации
и
• Эффективно используются ресурсы, т.к. снижено дублирование усилий и
работ;
• Снижаются потребность в квалифицированной рабочей силе и затраты на
персонал;
• Достигается высокая оперативность по вертикали.
158
В. Г. Рождественский

159.

НЕДОСТАТКИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
• Перегрузка руководства, приводящая к скоропалительным, необоснованным
решениям, пренебрежению долгосрочным планированием;
• Попытки решать стратегические задачи тонут в текучке;
• Невысока возможность роста для персонала (лишь узкий круг работников
обладает персональной ответственностью);
• Высокий уровень разделения труда и стандартизации производственных
процессов затрудняет идентификацию сотрудника и предприятия;
• Функционализм: из-за сверхспециализации создаются непроницаемые
перегородки между подразделениями, размывается общая организационная
цель, она растаскивается по функциональным подразделениям;
• Сложно управлять филиальной
диверсификации и интеграции.
сетью
и
реализовывать
стратегии
159
В. Г. Рождественский

160.

3. ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Руководство
Легковые а\м
Омнибусы
Грузовые а\м
РАСШИРЕННАЯ ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Руководство
Финансы
Кадры
D&R
Тема А
Тема В
Снабжение
Снабжение
Производство
Производство
Сбыт
Сбыт
160
В. Г. Рождественский

161.

ДОСТОИНСТВА ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
• Упрощается управление филиальной сетью;
• Появляется возможность для реализации стратегий диверсификации и
интеграции;
• Упрощается контроль за результатами, большая наглядность в деятельности
и точная информация о вкладе каждого продуктового направления;
• Сочетание механистической и органической культур;
• Больше возможностей для стимулирования и мотивации труда, повышения
ответственности руководителей автономных подразделений;
• Большая мотивированность работников, благодаря возможности роста;
• Снижение нагрузки на руководство компании;
• Больше времени на принятие обоснованных стратегических решений;
• Снижение расходов на координацию;
• Большая гибкость;
• Больше внимания уделяется конечному результату (продукту, рынку,
потребителю), рост качества и прибыли.
161
В. Г. Рождественский

162.

НЕДОСТАТКИ ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
• Снижение компетенции центра и подразделений;
• Распыление ресурсов;
• Групповой эгоизм и преувеличение конкуренции между направлениями
(погоня за краткосрочными целями);
• Потеря идентификации с предприятием;
• Высокие затраты по структурным направлениям (рост управленческого
персонала по направлениям);
• Повышенные расходы на информацию.
162
В. Г. Рождественский

163.

Функционально-проектная матрица :
Руководство
Исполнительские
подразделения
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Исследования
и разработки
Снабжение
Производство
Сбыт
Администрация
163

164.

ДОСТОИНСТВА МАТРИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (проектного разделения труда):
• Возможность реализации стратегии фокусирования и развития продукта;
• Возможность
применения
органической
или
индивидуалистской
организационной культуры;
• Хорошие возможности для структурной подстройки и адаптации к
изменениям внешней среды путем изменения баланса между ресурсами и
результатами, функциями и продуктом, техническими и административными
целями;
• Хорошие возможности для развития персонала и участия его в процессе
принятия решений;
• Функциональные знания пропитывают каждую работу;
• Гибко используются кадры, которые имеют и функциональную, и
продуктовую подготовку;
• Сочетание
горизонтальных
и
вертикальных
связей
развивает
множественность власти и принятия решений на местах и в группах;
164
• Многосторонняя информация повышает качество решений.
В. Г. Рождественский

165.

НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
• Простые и одномерные связи заменяются системой многих властей, что
приносит не только эффект, но и создает массу проблем;
• Рост нагрузки на центральное руководство;
• Уменьшение прозрачности структуры;
• Повышение сложности при решении простых вопросов;
• Высокая вероятность конфликтов на отдельных местах из-за двойного
подчинения;
• Проблемы в разграничении компетенций;
• Требуется высокая компетентность главного руководителя. Знание
различных стилей руководства и умение применять их на практике.
165
В. Г. Рождественский

166.

Для успешного проведения изменений необходимо:
• составить сценарий возможного сопротивления
• провести действия с целью ослабления тенденций к
сопротивлению
• устранить или свести до минимума реальное сопротивление
• закрепить проведенное изменение
• потребуется несколько лет для того, чтобы провести серьёзные
изменения на предприятии
166

167.

Правила:
• цели, стратегии и планы должны быть доведены до исполнителей и
согласованы с ними
• руководство должно обеспечить своевременное поступление всех
ресурсов, необходимых для реализации стратегии
• иметь план реализации стратегии и осуществлять контроль за его
выполнением
• ресурсы приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями
• составляются планы по развитию персонала, формированию
кадрового состава, замене или приобретению оборудования
• принимаются
решения
использованием
и
по
созданию
их
распределению,
условий
для
контролю
за
заинтересованного
вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии
Проведение этих мероприятий обеспечит
понимание каждым работником того, к чему стремиться и что будет
делать предприятие и каждый его работник
167

168.

Стратегический менеджмент
предлагает свод основных правил, выработанных теорией и
проверенных на практике
Успех ждет того,
кто сумеет лучше воспользоваться этими правилами и реализовать
их в практической жизни, концентрируя своё внимание
на решении главных проблем
«Если над проблемой работать постоянно,
то она непременно решится»
168

169.

Задание для индивидуальной работы по теме 5.
1. Оценить предлагаемый вариант развития.
2. Предложить план мероприятий по реализации стратегии.
3. Оценить возможные препятствия и пути их преодоления.
169