Инновационный менеджмент

1. Инновационный менеджмент

2. Темы по курсу Инновационный менеджмент

1. Инновационная деятельность фирм:
методологические основы;
2. Инновационный маркетинг;
3. Планирование инноваций;
4. Организация инновационной деятельности;
5. Финансирование и оценка эффективности
инноваций;
6. Социальные аспекты инновационной
деятельности;
7. Регулирование инновационной
деятельности.
2

3. Тема 1. Инновационная деятельность фирм: методологические основы

1. Содержание понятий
«инновации» и «инновационный
менеджмент». Классификация
инноваций
2. Объективные предпосылки
инновационной деятельности
3. Инновативность как фактор
конкурентоспособности фирм
3

4.

Основные понятия:
инновации, инновационный
менеджмент, принципы и
функции инновационного
менеджмента, классификация
инноваций, внешние и внутренние
предпосылки инноваций, связь
конкурентоспособности и
инновативности, научнотехническая конкуренция.
4

5. 1.1. Содержание понятий «инновации» и «инновационный менеджмент». Классификация инноваций

5

6. Инновация

целенаправленно проводимое
изменение во всех сферах
хозяйственной деятельности компании
для адаптации к внешней среде с
целью достижения долгосрочной
эффективности функционирования
компании
6

7. Инновативность компаний

способность четко и адекватно
реагировать на малейшие изменения на
рынке путем выпуска новой или
усовершенствования старой продукции,
внедрения новых технологий
производства и сбыта,
реструктуризации, усовершенствования
системы внутрифирменного управления
и использования новейших
маркетинговых стратегий.
7

8. Инновационный менеджмент

процесс управления нововведениями,
основанный на применении присущих
менеджменту принципов и функций
8

9. Цель инновационной деятельности

обеспечение долгосрочной
эффективности
функционирования на рынке
9

10. Задачи инновационной деятельности

• увеличение рыночной доли;
• выход на новые целевые рынки;
• создание имиджа гибкой инновативной
компании;
• продление или сокращение жизненного
цикла товаров (ЖЦТ) основного
ассортимента;
• диверсификация деятельности.
10

11. Принципы управления инновациями

комплексность (системность);
перманентность;
стратегическое планирование инновационных процессов;
сочетание централизации в определении стратегических
приоритетов и источников финансирования
инновационной деятельности и децентрализации в
области исследований и разработок (R&D),
инновационного маркетинга, организации и оперативного
управления инновационными проектами;
• коллегиальность в принятии важнейших инновационных
решений и обеспечение участия низовых звеньев
управления и служащих в процессе планирования
нововведений.
11

12. Комплексность

инновационной деятельности предполагает
создание системы, которая содержит:
• инновативную организационную структуру,
стимулирующую творчество и новаторство;
• новые и усовершенствованные технологии
производственных процессов;
• инновационный маркетинг, направленный на
создание рыночных условий реализации
нового продукта.
12

13. Перманентность

инновационной деятельности
достигается путем создания глобальной
инновационной базы, которая позволяет
использовать одни и те же ресурсы и
ноу-хау для постоянного внедрения
продуктовых инноваций
13

14. Функции инновационного менеджмента

сбор и анализ информации;
постановка целей инновационного процесса;
разработка общих инновационных стратегий;
принятие управленческих решений;
планирование инновационного процесса по фазам;
организация и оперативное руководство;
учет и контроль;
корректировка целей и планов.
14

15. Классификация инноваций

• по степени рыночной новизны
(первичные и вторичные)
• по причинам проведения
(адаптационные и стратегические);
• по объекту инновации (продуктовые;
управленческие; маркетинговые;
технологические).
15

16. Новизна товара

совершенно новый товар:
модернизированный товар;
модифицированный товар;
товар новой сферы применения;
товар рыночной новизны.
16

17. Маркетинговые инновации:

использование новых методов маркетинговых исследований;
применение новых стратегий сегментации рынка;
выбор новой маркетинговой стратегии охвата и развития
целевого сегмента;
изменение концепции, заложенной в ассортиментной политике;
модифицирование кривой ЖЦТ;
репозиционирование товара;
изменение имеющейся или использование новой ценовой
стратегии, новых методов установления исходной цены и/или
системы скидок;
построение новых каналов сбыта, изменение направленности
сбытовой политики компании, выход на новые рынки сбыта;
использование новых форм и средств коммуникационной
политики: новый вид, характер и средства рекламы или
избрание нетрадиционных для фирм методов стимулирования
сбыта и привлечения потребителей.
17

18. Управленческие инновации

• реструктуризация компаний;
• внедрение нововведений в формы,
принципы и методы оплаты труда для
максимизации отдачи рабочих и служащих ;
• внедрение новых концепций развития
корпоративной культуры и идеологии и
приведение их в соответствие с построением
и целями организации;
• переход к тотальному управлению качеством
(TQM);
• переход к поставкам «точно в срок».
18

19. Технологические инновации:

• применение новых технических и
технологических методов повышения;
эффективности производственного
процесса;
• автоматизация производства;
• использование модульной системы работ
• компьютеризация и роботизация
производственных линий;
• оптимизация материальнопроизводственной базы.
19

20.

1.2. Объективные предпосылки инновационной
деятельности
Предпосылки
инноваций
Внутренние
(внутрифирменные проблемы)
Положительные
Новые идеи в области
НИОКР
Рост потенциального
спроса
Возможность
дополнительных
инноваций
Появление новых
конкурентных
преимуществ
Открытие новых
рынков сбыта
Отрицательные
Снижение
прибыльности
Снижение доли
рынка
Снижение
эффективности
Рост текучести
кадров
Рост кредиторской
задолженности
Падение курса акций
Снижение качества
продукции
Внешние
(изменения в предпринимательской среде)
Прямого
воздействия
Потребители
Поставщики
Конкуренты
Органы
государственного
управления
Общественные
организации
Косвенного
воздействия
Научно-техническая
среда
Экономическая
среда
Политическая среда
Социальная среда
Демографическая
среда
Рис. 1 Предпосылки инновационной деятельности
20

21. 1.3. Инновативность как фактор конкурентоспособности фирм

21

22. Конкурентоспособность

способность компании создавать и
использовать стратегические
факторы успеха, выделяющие ее
среди конкурентов и дающие
определенные рыночные
преимущества ее продукции
22

23. Научно-техническая конкуренция

соперничество за овладение
научно-техническими
ресурсами, позволяющими
извлекать добавочную прибыль
23

24. В ходе научно-технической конкуренции нововведения проходят три стадии:

• на первой стадии нововведение стимулируется
монопольным доходом, который оно
обеспечивает его внедряющей фирме;
• на второй стадии технические и коммерческие
преимущества постепенно уменьшаются по
мере того, как другие фирмы заимствуют
первоначальную идею нововведения;
• на третьей стадии монопольная прибыль
исчезает или значительно снижается —
экономическая система «поглощает»
нововведение и возвращается в состояние
нового равновесия.
24

25. Тема 2. Инновационный маркетинг

1. Инновационный маркетинг как
особый вид инновационной
деятельности
2. Инновации и ЖЦТ
3. Этапы реализации
инновационного проекта
4. Причины провала новой
продукции
25

26. Основные понятия

инновационный маркетинг, новизна
товара, классификация потребителей
по восприятию новинок, типы нового
товара, технологии управления ЖЦТ,
репозиционирование, этапы
реализации продуктовых инноваций,
источники новых идей, тестирование
новой продукции, провал нового товара
26

27. 2.1. Инновационный маркетинг как особый вид инновационной деятельности

27

28. Инновационный маркетинг

представляет собой технологию
использования комплекса
маркетинговых мер на протяжении
всего жизненного цикла инновации,
начиная с поиска инновационной
идеи и заканчивая уходом товара с
рынка.
28

29. Выгодность и привлекательность позиционирования товара на рынке как нового определяется следующим:

1. При выходе на рынок с новой или усовершенствованной
продукцией компания получает временный статус
монополиста, что позволяет ей аккумулировать
сверхприбыль и диктовать свои условия.
2. Успешное осуществление инновационных проектов придает
компании имидж гибкой и инновативной, что является важной
составляющей конкурентоспособности современных фирм.
29

30. Рис. 2 Жизненный цикл инноваций

30

31. Группы потребителей по их восприятию новых товаров и услуг:

новаторы;
лидеры;
активное большинство;
скептики;
консерваторы.
31

32. Новаторы

Люди, позиционирующие себя в обществе как
прогрессивные, склонные к риску и инновациям. Как
потребители они стараются окружать себя вещами,
подчеркивающими заявленный статус, при этом
наличие функциональной необходимости в товаре
часто отсутствует.
При появлении новой продукции, имеющей хорошую
маркетинговую поддержку (активно рекламируемую и
целенаправленно позиционированную как новинка),
новаторы, как правило, приобретают ее в первые
несколько недель с момента выхода па рынок.
32

33. Лидеры

Имеют потребность в данном типе товара с
точки зрения его функциональности и охотно
приобретают новинку, отвечающую их
запросам.
Лидеры не являются приверженцами какихлибо марок и с удовольствием тестируют
новую продукцию, полагаясь на собственное
мнение.
33

34. Активное большинство

Увеличивает объем продаж на стадии роста
жизненного цикла товара.
Приобретает новинку при наличии трех
принципиально важных для них факторов:
• функциональная потребность в товаре;
• приемлемость цены;
• положительные отклики экспертов, новаторов
и лидеров о новинке.
34

35. Скептики

• Являются достаточно консервативными
потребителями, склонными к потреблению
товаров уже известных на рынке марок.
• Скептики начинают покупать продукцию,
только в конце стадии роста и на
стадии зрелости.
• Важным фактором могут являться лишь
технологическая новизна продукта и его
уникальность.
35

36. Консерваторы

• Категория потребителей, для которых принципиально
важно придерживаться одного выбранного стиля
поведения.
• Консерваторы склонны приобретать продукцию только
известных надежных производителей. Они потребляют
продукцию, находящуюся в середине и конце стадии
зрелости.
• Очень редко обращают внимание на новые марки, но
могут проявить интерес к принципиальным
технологическим инновациям фирм, продукцию которых
они потребляют.
36

37.

38. 2.2. Инновации и ЖЦТ

38

39. Цель инновационной деятельности

продление жизненного цикла:
• товара;
• марки;
• корпоративного бренда.
39

40. Технологии управления жизненным циклом товара:

• модификация продукта;
• модификация рынка;
• репозиционирование.
40

41. Управление ЖЦТ с помощью маркетинговых инноваций

41

42. Методы репозиционирования:

• выделение новых сфер применения;
• придание нового функционального
имиджа;
• изменение категории товара;
• акцентирование внимания на
определенных свойствах, не
выделяемых ранее.
42

43. 2.3. Этапы реализации инновационного проекта

43

44. Этапы реализации инновационного проекта

1.
2.
3.
4.
5.
разработка стратегии нового продукта;
формирование идеи;
оценка альтернатив;
бизнес-анализ;
разработка и создание опытного
образца;
6. маркетинговое тестирование;
7. коммерциализация.
44

45. Разработка стратегии нового продукта

• Определение потенциального
целевого рынка и стратегических
целей вывода нового продукта.
• Создаются лишь общие
представления о будущем товаре
на основе маркетинговых
исследований рынка и проведения
SWOT-анализа.
45

46. Ключевые стратегические цели вывода на рынок новой продукции

Цели
Внешние
Сохранение
доли
Внутренние
рыночной Завоевание имиджа новатора
Выход на новые рынки
Новые пути использования
имеющихся технологий
Обеспечение притока наличности
Расширение целевого
рынка
Сбалансирование сезонных
факторов
46

47. Источники формирования новых идей:

потребители;
отделы R&D компаний;
сотрудники фирм;
конкуренты.
47

48. Оценка альтернативных идей:

1. Внутренняя :
• корреспондирование идеи нового товара с
общей корпоративной маркетинговой
стратегией;
• оценка технических параметров будущего
продукта и их адекватность имеющимся у
фирмы технологическим возможностям.
2. Внешняя — рыночному тестирование. На
этом этапе осуществляются пробные
продажи идеи (а не товара).
48

49. Факторы, определяющие продолжительность разработки и создания опытного образца, проведения лабораторного тестирования:

• уровень технологической сложности и
наукоемкости продукта;
• возможности финансирования;
• специфика товара и соответствующих
стандартов качества.
49

50. Маркетинговое тестирование путем продаж:

• на пробном (реальном) рынке;
• на искусственном (имитационном)
рынке.
50

51. Коммерциализация

Продажа
(чаще продукта, реже идеи)
с целью получения выгод
51

52. 2.4. Причины провала новой продукции

52

53. Причины неуспеха новинки на рынке:

• форс-мажорные обстоятельства;
• маркетинговые ошибки.
53

54. Маркетинговые просчеты:

• «размывание» новизны товара;
• отсутствие четкого целеполагания до начала
R&D;
• ошибки в выборе целевого рынка;
• слабый комплекс marketing-mix;
• несовершенство качественных характеристик
товара;
• временныые ошибки;
• несоответствие планового и фактически
необходимого бюджета.
54

55. Ошибки разработки комплекса маркетинговых мероприятий:

• неверное позиционирование товара;
• неадекватная ценовая стратегия;
• неверное построение сбытовой
системы;
• неудачная рекламная кампания;
• ошибки при разработке упаковки
нового товара.
55

56. Тема 3. Планирование инноваций

1. Стратегическое планирование как
функция инновационного
менеджмента
2. Классификация инновационных
стратегий
3. Стратегическое планирование
инноваций и диверсификация
4. Планирование инноваций и
взаимодействие с внешней средой
56

57. Основные понятия:

планирование инновационной деятельности,
стратегическое планирование, принятие
стратегических решений, инновационные
стратегии, активные инновационные
стратегии, пассивные инновационные
стратегии, диверсификация, субстратегии
диверсификации, синергизм, методы
диверсификации, матрица оптимизации
диверсификационных стратегий,
конкурентные инновационные стратегии.
57

58. 3.1. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента

58

59. Цель, метод, задача стр. планирования

• Целью стратегического планирования
инновационной деятельности является
создание долгосрочного преимущества.
• Метод — постоянная адаптация к рыночным
условиям и предвидение изменений во
внешней среде.
• Основная задача стратегического
планирования инновационной деятельности
выступает построение схемы инновационного
поведения компании на рынке.
59

60. Планирование инновационной деятельности

60

61. Этапы принятия стратегических решений:

1.
2.
3.
4.
анализ рынка;
анализ собственных возможностей;
постановку целей;
разработку альтернативных
стратегий;
5. составление стратегического плана
6. организация принятия решения.
61

62. Исследование рынка

• исследование товарной и фирменной
структуры рынка;
• анализ потребительских предпочтений и
мотиваций;
• сегментация потребителей;
• определение рыночных «окон»;
• изучение макросреды компании;
• анализ практики торговли и коммерческих
норм поведения.
62

63. Факторы возможности использования выбранной стратегии:

• наличие финансовых средств;
• адекватность развития технологической
базы;
• уровень профессионализма работников
• степень конкуренции;
• законодательное регулирование
деятельности в выбранной отрасли.
63

64. Организация принятия решения

• конкретизация заключений и выводов,
сформулированных на высшем уровне
руководства;
• доведение положений решения до всех
уровней управления;
• распределение функций;
• делегирование полномочий
нижестоящим руководителям.
64

65. 3.2. Классификация инновационных стратегий

65

66. Классификация инновационных стратегий

66

67. Виды активных (технологических) инновационных стратегий:

• технологического лидерства
(технология нового продукта является
совершенно новой для рынка;
• имитационные
(технологическая идея уже известна
рынку, но используется впервые самой
компанией).
67

68. Пассивные (маркетинговые) инновационные стратегии

• дифференциация товара (расширение
номенклатуры продукции);
• социальный маркетинг (создание
имиджа социально ориентированной
компании);
• сегментация (присвоение продукту
характеристик, наиболее
конкурентноспособных в данном
сегменте).
68

69. Имитационные стратегии

• следование за лидером (производство и
реализацию аналогичной продукции );
• «копирование» (производство точной
копии продукта );
• «зависимости» (признание свой
второстепенной роли и внедрение
инновации только по требованию
потребителей или лидера)
• «усовершенствования» (признание
необходимости усовершенствования
товара ).
69

70. 3.3. Стратегическое планирование инноваций и диверсификация

70

71. Результаты применения стратегии диверсификации:

• внедрение на рынки с высокими перспективами
долгосрочного роста и рентабельности;
• сбалансирование высоко рисковых
производственных и менее рисковых операций;
• установление баланса между высоко рисковым
Hi-Tec и менее рисковым традиционным
производством;
• достижение оптимального соотношения между
промышленными и потребительскими
продуктами;
• сбалансирование в ассортименте продуктов с
различной цикличностью спроса.
71

72. Субстратегии диверсификации:

• горизонтальная (расширение масштабов
деятельности за счет выпуска новых товаров
или услуг в рамках одной отрасли);
• вертикальная (охват различных этапов
производственного цикла);
• интеграционная (расширение номенклатуры
за счет товаров различных отраслей).
72

73. Методы диверсификации деятельности:

• расширение собственной производственной базы за
счет внутреннего развития;
• расширение собственной производственной базы за
счет приобретения лицензий на новые технологии и
продукты;
• создание совместных предприятий;
• приобретение новых фирм (в том числе и
венчурных);
• венчурные капиталовложения (участие в венчурных
фондах, частичное финансирование венчурных
фирм, участие в научно-исследовательских
альянсах).
73

74. Матрица оптимизации диверсификационных стратегий

74

75. 3.4. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой

75

76. Конкурентные стратегии максимизации доходности инноваций

76

77. Стратегия «блокирования»:

• использование уникальных технологий,
которые недоступны конкурентам;
• предупреждение о будущем снижении
цен на свою продукцию при появлении
товаров-аналогов у конкурентов.
77

78. Стратегия «опережения»

Компания должна быть постоянно
инновативна, чтобы иметь возможность
разрабатывать и выводить на рынок новую
продукцию быстрее конкурентов.
Проблема «каннибализма» при стратегии
«опережения» — вытеснение с рынка
собственной старой продукции при появлении
нового товара.
78

79. Варианты осуществления стратегии «опережения»

Старая продукция:
Для выпуска новой продукции
используются материалы:
старые
новые
вытесняется с рынка
1
3
конкурентноспособна
2
4
79

80. Мотивы использования стратегии «кооперации»

• Установление определенного «стандарта»
(больше аналогов новой продукции,
масштабнее используется технология,
больше интереса потребителей к новой
продукции).
• Увеличение встречного спроса, который
является стимулом к повышению спроса на
новую продукцию.
80

81. Тема 4. Организация инновационной деятельности

1. Принципы построения
инновативных структур управления
2. Организационные формы
реализации инновационных
проектов
81

82. Основные понятия:

• инновативные оргструктуры,
• последовательная, параллельная и
интегральная формы организации
инновационных проектов,
• венчурные подразделения,
• реструктуризация.
82

83. 4.1. Принципы построения инновативных структур управления

83

84. Современные особенности организации инновационного процесса:

• децентрализация управления инновациями;
• региональная ориентация инновационной
деятельности;
• развитие внутри корпорации только прикладных
научных исследований и разработок;
• объединение отделов НИОКР и маркетинга в единые
подразделения по управлению нововведениями;
• переход к интегральным организационным
структурам;
• активное использование внутрифирменных
венчурных подразделений.
84

85. Специфика управления нововведениями требует:

• коллективной работы и сотрудничества
многих специалистов;
• систематического принятия решений;
• глубокого знания технологии;
• понимания путей превращения
технологий в полезные продукты;
• знания меняющихся запросов
потребителя.
85

86. Этапы освоения нововведений:

• научные исследования и разработки;
• поиск возможностей применения новых
научных результатов в производстве;
• реализация на практике новых решений.
86

87. Концептуальные подходы к научным исследованиям и разработкам:

• рыночно-ориентированный (освоение
наиболее конкурентоспособных продуктов и
технологий);
• технико-ориентированный (поиск новых
технологий и научных открытий с хорошим
коммерческим потенциалом);
• комбинированный (новой технологии с
хорошими рыночными возможностями).
87

88. Стадии поиска возможностей применения новых научных результатов

• выработка на основе результатов
поисковых исследований новой идеи,
учитывающей как сложившийся уровень
технического развития, так и состояние
рынка;
• разработка нового продукта или
процесса, соответствующего новой идее.
88

89. Стадии процесса реализации нововведений:

• предпринимательская
(преобразование зарождающегося
нового производства в самостоятельное
подразделение корпорации);
• организационная
(преобразование специализированного
бизнеса в конгломератное
производство).
89

90. 4.2. Организационные формы реализации инновационных проектов

90

91. Формы организации инновационной деятельности:

• последовательная;
• параллельная;
• интегральная.
91

92. Последовательная форма организации инновационной деятельности

Предполагает поэтапное проведение
запланированных мероприятий
поочередно в каждом
функциональном подразделении.
92

93. Преимущества и недостатки последовательной формы организации инновационной деятельности

Преимущество: повторяемость оценки проекта на каждой стадии
(снижение рисков, а также упрощение системы контроля).
Недостатки:
• предыдущие подразделения уже не имеют возможности
улучшить свой этап работы после передачи его следующей
группе специалистов;
• последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект
на предыдущих стадиях;
• с каждым этапом происходит рост стоимости исправления
предыдущих дефектов;
• большой срок реализации проекта;
• если последующее подразделение высказывает принципиально
важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти
замечания принимает, то весь процесс начинается заново.
93

94. Параллельная форма организации инновационных проектов

94

95. Недостатки параллельной формы организации инновационной деятельности

• отсутствие координирующего органа
• сложность контроля над выполнением
каждого этапа
• необходимость одновременного анализа и
контроля результатов реализации во всех
подразделениях.
95

96. Интеграционные формы управления инновационной деятельностью

• матричные структуры;
• временные проектные группы;
• венчурные подразделения.
96

97. Матричная структура организации инновационной деятельности

97

98. Преимущества и недостаток матричной системы организации инновационных работ

Преимущества:
• сокращение сроков реализации проекта;
• возможность оперативного реагирования на любые
внешние изменения;
• упрощение системы контроля,
• заинтересованность членов целевых групп в
результативности проекта;
• тесная взаимосвязь между всеми участниками
проекта;
• возможность перемещения наиболее талантливых
служащих из одной группы в другую.
Недостаток: провал работ на одной стадии означает
провал всего проекта.
98

99. Основные направления инновативной реструктуризации:

сокращение административных уровней управления;
внедрение временных структур управления;
активное использование матричных структур;
создание комитетов по стратегическому
консультированию высшего звена управления;
• интеграция подразделений НИОКР, маркетинга, сбыта
и производства в комплексы по разработке и
внедрению инноваций;
• создание центров тестирования новой продукции;
• разработка системы мотиваций, ориентированной на
достижение конечного результата и создание
инновационной культуры на фирме.
99

100. Тема 5. Финансирование и оценка эффективности инноваций

1. Венчурное финансирование
инновационной деятельности
2. Понятие эффективности
инновационной деятельности
100

101. Основные понятия:

• венчурное финансирование
инновационных проектов;
• эффективность инноваций;
• качественный и количественный
подходы к оценке эффективности.
101

102. 5.1. Венчурное финансирование инновационной деятельности

102

103. Особенности венчурного финансирования

• Венчурное инвестирование часто осуществляется без предоставления
какого-либо залога или заклада.
• Венчурный инвестор, как правило, не стремится приобрести контрольный
пакет акций компании.
• Венчурный инвестор берет на себя лишь финансовый риск.
• Контрольный пакет принадлежит менеджменту компании.
• Венчурные инвесторы не заинтересованы в распределении прибыли в
виде дивидендов, а предпочитают всю полученную прибыль
реинвестировать в бизнес.
• Венчурный капиталист — это посредник между синдицированными
(коллективными) инвесторами и инициатором проекта.
103

104. Классификация компаний, претендующих на получение венчурных инвестиций:

Seed ("компания для посева") — это только проект или бизнес-идея,
которую необходимо профинансировать для проведения
дополнительных исследований или создания пилотных образцов
продукции перед выходом на рынок.
Start up ("только возникшая компания") — недавно образованная
компания, не имеющая длительной рыночной истории.
Финансирование для таких компаний необходимо для проведения
научно-исследовательских работ и начала продаж.
Early stage (начальная стадия) — компании, имеющие готовую
продукцию и находящиеся на самой начальной стадии ее
коммерческой реализации. Такие компании могут требовать
дополнительного финансирования для завершения научноисследовательских работ.
Expansion (расширение) — компании, которым требуются
дополнительные вложения для финансирования для расширения
объемов производства и сбыта, проведения дополнительных
маркетинговых изысканий, увеличения основных фондов или рабочего
капитала.
104

105. Схема примерного разделения рисковых инвестиций на венчурные и прямые частные в зависимости от стадии развития инвестируемых компаний

Разработка
концепции
Разработка
продукта
Начало
производст
ва и
продаж
Ранняя
стадия
Seed,
Start-up
And
First-stage Funds
Накопление
рабочего капитала
Создание
производства и
начало поставок
Активный
маркетинг
Подготовка к IPO
Поздняя стадия /
Расширение
Second,
Third stage,
Bridge Funds
Venture Capital →
Менеджмент
приобретает
новую линию
продукции или
новый бизнес
Внесение
изменений
Зрелость/
Расширение
LBO / MBO Funds,
Mezzanine
Поглощение
конкурентов с
целью
достижения
лидирующего
положения
Возникновение
проблем в
производственной
или финансовой
деятельности
Консолидация
LBO Funds,
Buy and Build
Strategy
Истощение
Turnaround
Funds,
Special Situations,
Distressed Debt
Private Equity / Buyout →
105

106. Направления использования инвестиций венчурных фондов

Bridge financing ("наведение моста") — финансирование компаний,
преобразуемых из частных в открытые акционерные общества и
пытающихся зарегистрировать свои акции на фондовой бирже.
Management Buy-Out ("выкуп управляющими") — инвестиции,
предоставляемые управляющим и инвесторам существующей
компании для приобретения ими действующих производств или
бизнеса в целом.
Management Buy-In ("выкуп управляющими со стороны") —
финансовые ресурсы, предоставляемые венчурным инвестором
управляющему или группе управляющих со стороны для приобретения
ими компании.
Turnaround ("переворот") — финансирование компаний, испытывающих
те или иные проблемы в своей торговой деятельности с целью
обретения стабильности и более прочного финансового положения.
Replacement Capital ("замещающий капитал") или Secondary Purchase
("вторичная покупка") — приобретение акций действующей компании
другим венчурным институтом или другим акционером/акционерами.
106

107. Этапы работы венчурного инвестора

• поиск и отбор фирмы (deal-flow);
• тщательное наблюдение (due diligence;
• оценка инвестируемой фирмы по
стоимости чистых активов или по
объему продаж (pre-money evaluation);
• управлять, держа руку на пульсе
(hands-on);
• выход венчурного инвестора из фирмы
(exit).
107

108. 5.2. Понятие эффективности инновационной деятельности

108

109. Необходимость оценки эффективности инновационных проектов:

• решение вопроса о приоритетности
финансирования инновационных проектов
различных областях бизнеса;
• выбор наиболее эффективного варианта
воплощения инновационной идеи из
нескольких альтернативных проектов;
• заключительная оценка эффективности
реализованного инновационного проекта.
109

110. Проблемы оценки инновационных проектов:

• результат инноваций имеет весьма
отсроченный стратегический характер;
• инновационная деятельность
осуществляется в условиях
неопределенности и повышенного
риска;
• результат реализации отдельных
проектов сложно оценить в
стоимостной оценке.
110

111. Подходы к оценке эффективности инновационных проектов:

• качественный
(с точки зрения его максимального
соответствия поставленным целям);
• количественный
(стоимостная оценка эффекта и
эффективности).
111

112. Система показателей количественной оценки эффективности инновационных проектов

чистый дисконтированный доход (NPV);
индекс доходности (PI);
внутренняя норма доходности (IRR);
дисконтированный срок окупаемости
проекта (DPP).
112

113. Тема 6. Социальные аспекты инновационной деятельности

1.
2.
3.
4.
Роль руководителя в процессе инновации
Основные методы стимулирования
инновационной активности служащих
Сопротивление инновациям и методы его
нейтрализации
Внутренняя культура фирмы и ее
изменение в ходе инноваций
113

114. Основные понятия:

• руководитель-новатор;
• типы руководителей по степени их
инновативности;
• факторы инновативности управления;
• внутреннее и внешнее сопротивление
инновациям;
• кривая «трансформации»;
• инновативная корпоративная культура.
114

115. 6.1. Роль руководителя в процессе инновации

115

116. Личностные характеристики руководителя-новатора:

• энергичность (высокий уровень мотивации,
амбициозности, энергии, инициативности,
целеустремленности и упорства);
• стремление руководить (поиск власти);
• самоуверенность (уверенность в своей
правоте и способность убедить в этом
окружающих);
• высокая познавательная способность
(проницательность, высокий интеллект,
способный воспринимать и обрабатывать
большое количество информации о внешней
и внутренней среде).
116

117. Классификация руководителей по степени их инновативности

Монархи руководят фирмой с использованием «железных
перчаток», удерживая власть как можно дольше и всячески
препятствуя инновациям.
• Генералы — это лидеры, выбранные Собранием акционеров
или Советом директоров с целью внедрения определенной
инновационной стратегии и замены старого консервативного
руководства.
• Послы представляют собой руководителей, полностью
ориентированных на постоянные инновации и способных
адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде,
обеспечивая гибкое искусное управление.
• Губернаторы — это бывшие средние и низовые менеджеры,
достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свою
компанию «изнутри», активно использующие мотивационные
методы управления в ходе реализации инноваций и активно
внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности.
117

118. 6.2. Основные методы стимулирования инновационной активности служащих

118

119. Факторы, влияющие на инновативность руководителя:

личностные характеристики руководителя
(лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность
в успехе);
• характер окружения руководителя
(близость по возрасту, происхождению и образованию,
социальному положению и мировоззрению);
• состав Совета директоров
(ответственность за контроль над деятельностью всех
нижестоящих руководителей, включая исполнительного
директора);
• система и уровень вознаграждений руководителя
(связь вознаграждения с долгосрочными показателями, бонусы,
фондовый опцион).
119

120. Методы повышения инновативности низового звена:

• участие в процессе принятия решении;
• обеспечение доступа к
информационным потокам;
• внедрение адаптационной системы
вознаграждений и мотивации;
• повышение профессионализма;
• использование адаптивных методик
оценки результатов.
120

121. Формы участия низового звена в процессе инноваций:

• формальные системы;
• неформальные обмены информацией;
• участие в прибылях.
121

122. Формальная система участия низового звена в процессе инноваций

Рабочие и служащие во главе с
менеджерами низового звена
управления регулярно встречаются с
администрацией для обсуждения путей
внедрения новаций.
122

123. Неформальная система участия низового звена в процессе инноваций

Межличностный контакт рабочих и
служащих с их непосредственными
начальниками — менеджерами
низового звена управления.
123

124. Участие в прибылях

Превращение работников в долевых
собственников через приобретение
акций компании:
• повышается производительность;
• компании возрастают самоотдача и
заинтересованность служащих в
результатах своей деятельности.
124

125. 6.3. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

125

126. Факторы внешнего и внутреннего сопротивления инновациям:

• внешние
(негативное влияние субъектов
рыночного окружения фирмы);
• внутренние
(нежелание руководителей различных
уровней управления и рядовых
работников участвовать в инновациях).
126

127. Факторы внешнего сопротивления инновациям

финансовые институты;
средства массовой информации;
образовательные учреждения;
общественные организации;
рынок трудовых ресурсов;
бизнес-сообщества;
государственные институты.
127

128. Факторы внутреннего сопротивления инновациям:

• характер внутрифирменного
управления;
• уровень развития коммуникаций
(кривая трансформации отношения к
изменениям);
• профессиональная подготовка
служащих;
• практика принятия управленческих
решений.
128

129. Кривая трансформации отношения личности к нововведению

129

130. Основные мероприятия по нейтрализации сопротивления инновациям:

• реально подходить к инновационным возможностям
фирмы;
• создать репрезентативную систему сбора и
обработки информации;
• внедрить систему коллективного принятия решений и
коллективной ответственности с участием
руководителей всех уровней и служащих;
• построить мотивационную систему для
стимулирования творческого подхода и генерации идей
на низовых уровнях;
• обеспечивать социально-этическую полезность
нововведений для общества в целом;
• взаимодействовать с общественными
организациями.
130

131. 6.4. Внутренняя культура фирмы и ее изменение в ходе инноваций

131

132. Характеристики инновативной корпоративной культуры:

• прозрачность
(чем больше открыта компания, тем более
предсказуема её деятельность);
• эффективность
(солидарность служащих, вытекающая из
активной социальной жизни компании);
• последовательность
(последовательное расширение границ
корпоративной культуры).
132

133. Тема 7. Регулирование инновационной деятельности

1. Государственное
регулирование
2. Саморегулирование
межфирменных отношений
в области инноваций
133

134. Основные понятия:

• прямые и косвенные методы
государственного регулирования;
• научно-техническая кооперация;
• соглашения о партнерстве;
• технополисы;
• трансфер технологий.
134

135. 7.1. Государственное регулирование

135

136. Причины участия государства в инновационных процессах компаний:

• особый характер знаний, генерируемых
в ходе инноваций;
• высокая степень неопределенности и
риска при реализации инновационных
проектов;
• потребность в дополнительных активах;
• экологический и социальный аспект.
136

137. Особый характер знаний, генерируемых в ходе инноваций

Результаты научных исследований и разработок в момент их
коммерциализации становятся достоянием общества, что
осложняет максимизацию прибыли фирмы-новатора.
• Трансфер инновационных знаний происходит без смены
собственника в отличие от пр