United Registrar of Systems LTD

1.

United Registrar of Systems LTD.
орган по сертификации систем менеджмента
/объединённое королевство Великобритания/
«Структура проекта системы менеджмента в
транснациональных корпорациях. Анализ
рисков»
Докладчик:
Семибратов Дмитрий Александрович
--------------------------------------------------------Генеральный директор URS-Russia
(Представительство URS в РФ)
www.urscertification.com

2. План доклада

Основные проблемы и риски проекта по
постановке системы менеджмента в
транснациональных компаниях;
Особенности построения системы
менеджмента в транснациональных
компаниях;
Обзор основных элементов системы
менеджмента на примере СМК крупной
транснациональной компании;
Дорожная карта проекта по внедрению
системы менеджмента.
2

3.

Основные проблемы и риски
проекта по постановке
системы менеджмента в
транснациональных
компаниях
3

4.

Проектный менеджмент в транснациональных компаниях
Проект – специальный процесс, ограниченный во времени
и средствах, предназначенный для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов.
4

5. Целевые характеристики проекта - достижение

В идеале любой проект должен быть реализован по
принципу:
«Хорошо – Быстро – Дешево»
Однако, события могут развиваться по разному!
5

6. Возможные варианты реализации проекта по внедрению СМК в транснациональных компаниях

Заданное состояние
системы
менеджмента
качества
Реализация
Проекта в
контролируемых
условиях
Состояние системы
менеджмента качества
Исходное
состояние
системы
менеджмента
качества
Реализация Проекта с
превышением
ограничения по срокам
и пониженным уровнем
качества
Реализация
Проекта с
превышением
бюджета по
ресурсам
Запланированная продолжительность Проекта
Тн
(начало Проекта)
Время
Тн
(конец Проекта)
Реализация Проекта
с отрицательным
итоговым
результатом
Для того, чтобы
достичь заданное
состояние СМК,
необходимо
обеспечить
оптимальный
баланс между
целевыми
характеристиками
проекта.
Это достигается за
счет реализации
проекта в
контролируемых
условиях.
6

7.

Реализация проекта – неутешительная статистика
Проблемы проекта: Внешние проявления
Я ожидал увидеть нечто
совсем другое ...
Почему я ничего не знаю?
А я ведь еще и сроки срываю ...
50%
70%
80%
Заказчик
Президент компании
И это - концепция?!
Бюджет уже наверное превышен!
Да кто же мне про него расскажет?!!
Руководитель проекта
Больничный лист
Заявление об уходе
Жалоба
Эксперт
Финансовый директор
Команда проекта
90%
50%
60%
7

8. Факторы рисков проекта по внедрению системы менеджмента в транснациональных компаниях

Люди
Финансовый менеджмент
проекта
Финансовый
контроллинг и
аудит
Поддержка
Языковые барьеры
Социальные и
культурные
различия
Сопротивление
изменениям
Бюджетирование
проекта
Профессиональны
е и личные
качества
Планирование
проекта
Управление
взаимодействием и
коммуникациями
Топменеджмента
Обеспечение
Анализ и
ресурсами
прогнозирова
проекта
ние хода
реализации Приверженност
проекта
ь целям проекта
Соответствие
целей проекта
Контроль организационны
реализации
м целям
проекта
Компании
Анализ
хода работ
и
внедрение
изменений
Методы управления проектом
27.12.2020
Топ-менеджмент
Риски проекта
Действующий
уровень качества
менеджмента
Организационный и производственный
контекст
Русский
Регистр
8

9. Основные риски проекта по внедрению системы менеджмента

Для подавляющего большинства проектов
можно выделить следующие основные риски:
Превышение бюджета проекта
Срыв сроков реализации проекта
Несоответствующий уровень качества результатов
проекта
и, (что случается довольно часто)
Любая комбинация из вышеперечисленных рисков
9

10. Кто виноват – понятно. Что делать?

Использование методологии управления проектами
позволит минимизировать потенциальные риски проекта
по внедрению СМ на системном уровне
В качестве системы проектного менеджмента
рекомендуется использовать модель Project Management
Institute Inc. (PMI), изложенную в A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
Опрос руководителей компаний свидетельствует о
следующих ценностях проектного менеджмента для
предприятия:
Повышение эффективности (60%)
Экономия бюджета (30%)
Сокращение времени (24%)
10

11.

Особенности построения
системы менеджмента в
транснациональных
компаниях
Act
Действие
Plan
Планирование
Check
Проверка
Do
Осуществление
11

12. Методология внедрения системы менеджмента в транснациональных компаниях

Программа проектов по внедрению
системы менеджмента;
Принципы построения системы
менеджмента в транснациональных
компаниях;
Процессная модель системы менеджмента
транснациональной компании
12

13.

Портфель программы
Программа включает в себя связанные между собой
по методологии и содержанию Этапы развития
системы менеджмента:
Этап 1. «Внедрение СМ на пилотном полигоне в
отношении определенных бизнес-процессов»
Этап 2. «Распространение результатов Этапа 1на все
бизнес-процессы опытного полигона»
Этап 3. «Внедрение, апробация и анализ системы в
рамках всей корпорации. Внешняя
оценка/Сертификация»

14.

Этапы работ по Программе
Этап 1. «Пилот»
Этап 2. «Апробация»
Внедрение СМ на пилотном
полигоне в отношении
определенных бизнеспроцессов
Распространение
результатов Этапа 1
на все бизнес-процессы
опытного полигона
Этап 3.
«Тиражирование»
Внедрение,
апробация и анализ
системы в рамках всей
корпорации. Внешняя
оценка/Сертификация
Продолжительность работ по этапам:
8-12 месяцев
6-12 месяцев
12-16 месяцев
Продолжительность Программы (экспертная оценка):
min = 26 мес.
max = 40 мес.

15. Принципы построения системы менеджмента в транснациональных компаниях

Баланс интересов заинтересованных сторон
Лидерство руководства
Вовлеченность персонала
Соответствие законодательным и другим требованиям
Подход, основанный на управлении рисками
Процессный подход
Системный подход к менеджменту
Принятие решений, основанных на фактах
Постоянное улучшение

16. Баланс интересов заинтересованных сторон

Регулирующие
инстанции
Финансовые
институты и
банки
Акционеры
Поставщики и партнеры
Организация
Потребители
Общество и
общественные
организации
Персонал и
профсоюзы
Инвесторы

17. Требования и ожидания стейкхолдеров

Потребители:
Стабильность, Качество / цена продукции
(ISO 9001+ Lean Production+6 sigma+…)
Поставщики и партнеры:
Стабильность, взаимовыгодность и
развития отношений
(ISO 9001+ ISO/ТС 16949 или СТО Газпром 9001
или…)

18. Требования и ожидания стейкхолдеров

Акционеры:
Устойчивое развитие, рост прибыли и рыночной
стоимости (материальные и нематериальные
активы) компании, экономическая и
информационная безопасность
(ISO 9001, ISO/IEC 27001, Lean Production,
стандарты бухучета и финансового
менеджмента)
Инвесторы:
Скорость возврата, надежность и
рентабельность инвестиций
(ISO 9001, ISO/IEC 27001, Lean Production,
стандарты финансового менеджмента)

19. Требования и ожидания стейкхолдеров

Регулирующие и законодательные
инстанции:
Соблюдение требований законодательства
(ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,SA
8000;отраслевые стандарты и ТУ на продукцию;
стандарты бухучета)
Финансовые институты и банки:
Скорость, точность, информационная
безопасность и надежность финансовых
операций
(ISO 27001, стандарты финансового менеджмента)

20. Требования и ожидания стейкхолдеров

Персонал и профсоюзы:
Устойчивость, престижность и
экономическая целесообразность работы
в компании; безопасность и социальная
защищенность
(ISO 9001, OHSAS 18001, SA 8000, ТК РФ)
Общество:
Социальная ориентация бизнеса,
экологическая безопасность
производства, защита здоровья и жизни
работников
(ISO 9001, OHSAS 18001, SA 8000)

21. Реализация подхода, основанного на управлении рисками в рамках системы менеджмента транснациональной компании

ПЛАНИРОВАНИЕ
ДЕЙСТВИЯ ПО
УЛУЧШЕНИЮ
Прогнозирование
Определение
риск-аппетита /
Корректировка и
улучшение
процессов
Выявление
возможностей для
улучшения
Идентификация и
оценка рисков
Улучшение
Анализ
Мониторинг и контроль
ПРОВЕРКА
Контроллинг процессов и
корректировка текущих
прогнозов
Разработка программ
по снижению рисков
(контрольные процедуры,
планы управления
непрерывностью
бизнеса и др.)
Планирование
Внедрение и
функционирование
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ
Внедрение контрольных
процедур /
Управление операциями
21

22. Процессная модель системы менеджмента транснациональной компании

ТРЕБОВАНИЯ
27.12.2020
Группа
бизнеспроцессов
Русский Регистр
Продукция /
результат бизнеспроцессов
22

23.

Обзор основных элементов
системы менеджмента на
примере СМК крупной
транснациональной компании
23

24. СМК

Деятельность
Методология
ЛЮДИ
Управляемые
условия

25. Основные этапы функционирования СМК

Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД»
Политика в
области качества
Планирование для
соответствия и
улучшения
Цели в области
качества
PLAN
ACT
УЛУЧШЕНИЕ
DO
CHECK
Оценка и анализ
для улучшения
Мониторинг, контроль и
измерения соответствия и
улучшения
Выполнение
требований
Мониторинг и
измерение

26. Улучшение системы управления качеством на базе требований ISO 9001

ISO 9001 – основа менеджмента
Другие методы менеджмента
…
Методы инжиниринга качества
Система сбалансированных
показателей
(управление стратегией предприятия )
Бенчмаркинг
(сопоставление элементов
деятельности)
Статистические методы
управления качеством
(ISO/TR 10017:2003)
«Шесть сигм»+
«Бережливое производство»
Система менеджмента качества
ISO 9001:2008

27. Взаимодействие процессов СМК

Управление
Политикой и
Целями в
области
качества
Политика и цели
ОЖД в области
качества
Управление
СМК
Требования
документированной
СМК
Управление
организационной
структурой
·
Требования
потребителей
Группа бизнеспроцессов
Управление производством
работ по эксплуатации, ремонту
и ТО подвижного состава
Управление ресурсами
Ресурсы
·
исправный
тяговой
Продукция
подвижной состав;
бизнесквалифицированн
ыепроцессов
локомотивные
бригады

28.

Дорожная карта проекта по
внедрению системы
менеджмента
28

29. Модель управления проектами при постановке системы менеджмента в транснациональных компаниях:

Организационная структура
проекта;
Жизненный цикл проекта;
Процессы управления проектом.
29

30. Типовая организационная структура проекта

ДИРЕКТОР
ПРОЕКТА
ЭКОНОМИСТ
РУКОВОДИТЕЛЬ
ПРОЕКТА
ГЛАВНЫЙ
МЕТОДИСТ
КООРДИНАТОР
ОТВЕТСТВЕННЫЕ
КОНСУЛЬТАНТЫ
30

31. Модель управления проектами при постановке системы менеджмента в транснациональных компаниях:

Организационная структура
проекта;
Жизненный цикл проекта;
Процессы управления проектом.
31

32.

Жизненный цикл проекта
Сертификация СМК
ТЗ и программа по
реализации Проекта
Развитие СМК
Рабочие группы
проекта
Регламенты
взаимодействия
Диагностика
существующей
системы
Отчет по анализу СМК со
стороны руководства
Доработанная документация
СМК с учетом результатов
опытной апробации
Обученный персонал
Процессная модель
СМК
Оценка результативности
Проекта
Внедрение СМК
Проведение внутреннего аудита
Первая версия
документов СМК
Стажировка внутренних
аудиторов
Результаты опытной
эксплуатации СМК
32

33. Модель управления проектами при постановке системы менеджмента в транснациональных компаниях:

Организационная структура
проекта;
Жизненный цикл проекта;
Процессы управления проектом.
33

34. Концепция процессного подхода при управлении проектами

Управляющие
воздействия
Процессы
управления
проектом
Ресурсы
Входы
Контроллинг
Регламентация
.
Улучшение
«Встроен»
в процесс
Обратная
связь
Анализ
Степень
удовлетворенности
Воздействия на:
•Персонал
•Общество
•Акционеров Stakeholders
•Регулирующие
инстанции
Выходы
Продукция
(добавленная
ценность)
Потребитель
34

35. Процессы управления проектом

Управление
консалтинговым
проектом
0
Инициация и
планирование
Руководство и
контроллинг
2
1
Управление
коммуникациями и
взаимодействием
2.1
Первичный
анализ проекта
1.1
Планирование
проекта
1.2
Оценка и
уточнение
масштабов
проекта
1.1.1
Планирование
человеческих
ресурсов
1.2.1
Разработка
поэтапных
планов работ
1.3.1
Управление
документацией
проекта
2.1.1
Экономический
анализ проекта
1.1.2
Планирование
жизненного цикла
продукции
1.2.2
Планирование
«специальных»
процессов
1.3.2
Организация
переписки и
коммуникаций
2.1.2
Определение
приоритетности и
оценка рисков
проекта
1.1.3
Разработка
базовой
документации
управления
проектом
1.2.3
Детальное
планирование
1.3
Организация
рабочих встреч и
совещаний
2.1.3
Управление
изменениями
Закрытие объемов
работ
4
3
Контроллинг
проекта
2.2
Производственный
контроллинг
2.2.1
Финансовый
контроллинг
2.2.2
Управление
проблемами
2.2.3
Анализ и
планирование
изменений
3.1
Детальный анализ
проблемы
3.1.1
Разработка
вариантов
изменений
3.1.2
Сравнительный
анализ вариантов
изменений
3.1.3
Внедрение
изменений
3.2
Закрытие
промежуточных
работ и этапов
4.1
Сдача работ по
«специальным»
процессам
4.1.1
Закрытие
проекта
4.2
Закрытие объема
работ по проекту
4.2.1
Закрытие этапов
проекта
4.1.2
Анализ
результатов
4.2.2
Реализация мероприятий по
внедрению изменений
3.2.1
Организация информирования
участников проекта
3.2.2
Проверка и оценка
результативности внедренных
изменений
3.2.3
35

36. Процессная модель управления проектами

Меры
коррекции
Спецификации
управления проектом
Первичная
информация
по проекту
Инициация
и планирование
1
Финансовые
параметры (бюджет)
проекта
Базовая документация
управления проектом
Авторизованные
изменения по проекту
Реестр
ТОП-рисков
Управление
изменениями
3
Коммуникац ии с участниками проекта
Директор проекта
База документации по проекту
Закрытые объемы работ по этапу
проекта
Запросы
на
изменения
Информация и запросы ( в т.ч.
письма) по проекту от Заказчика и
участников проекта
Консол идированный
отчет по проекту,
принятый Заказчиком
Руководс тво
и контроллинг
Информация по исполнению финансовых
параметров проекта
2
Руководитель
проекта
Статус-отчетность по проекту
(включая отчетность по
"специальным" проц ессам)
Отчеты по
управленческому учету
Закрытие
объемов
работ
4
Финансово-расчетные
документы по контракту
Результаты анализа
проекта (лучшая практика)
Бонусы по
результатам
проекта
36

37. Резюме

Проекты по внедрению систем менеджмента в
транснациональных компаниях характеризуются
изначально высоким уровнем риска, обусловленного
как и масштабностью проекта, так и методами его
реализации;
Для минимизации рисков проекта необходимо его
реализовывать в управляемых условиях,
предусматривающих постановку дорожной карты
проекта;
Необходимо обеспечить надлежащий уровень
управления процессами проекта, который должен
быть основан на апробированной модели проектного
менеджмента
37

38.

Спасибо за внимание!
Вопросы ?
38