Blockchain is changing everything

1.

Blockchain is changing everything.
In 2030, blockchain could generate
$3 trillion a year in business value...
GARTNER
...and 10% to 20% of the global
economic infrastructure could be
running on blockchain-based systems.
84% of executives have at least
some blockchain involvement —
with 15% having a live project.
PWC 2018 GLOBAL
BLOCKCHAIN SURVEY
PWC
1

2.

… but what is blockchain?
A blockchain is a distributed,
tamper proof digital ledger.
Transactions are verified through consensus — participants confirm changes with one another—and
cryptography ensures integrity and security. This eliminates the need for a central certifying authority.

3.

Four key
characteristics
set blockchain
apart from other
technologies.
Distributed ledger
Cryptography
Every participant in the network has
simultaneous access to a view of the
information
Integrity and security of the
information on the blockchain are
ensured with cryptographic functions
Consensus
Smart contracts
Verification is achieved by
participants confirming changes with
one another, replacing the need for a
third party to authorise transactions
The ability to run additional business
logic means that agreement on the
expected behavior of financial
instruments can be embedded in
the blockchain
3

4.

How blockchain works
PwC Digital Services
4

5.

4 strategies to
navigate the
new world
How to overcome blockchain’s
trust paradox.
PwC Digital Services

6.

Sourcing
Production
Supply
Chain &
Logistics
Marketing
Sales
The category roles approach consists of a task split between the central
function and countries
Customer
Service
Overview of category role tasks (central & country-level)
Central
Constant review of category roles and if necessary
development of new roles
Two step approach:
1. During rollout regular review
2. After implementation review only every 2 – 3 years
Set up of reporting to allow for local tracking, e.g. if the
roles have been respected and if the category results are
satisfying
Buyers are asked to provide feedback regarding roles,
targets and approach
5) Verify
the results
of category
4) Implementation
of category
roles
Naming of [CLIENT]-wide valid category roles
Alignment of globally harmonized category roles
2) Task
and goals
of category
roles
Provision of a guideline on the management & tracking of
each role
Definition of the tasks of the roles and what are the goals
of each role
3)
Assignment
of category
roles
Initial assignment of roles by each country based on
analyses with regards to consumers, market/competitors,
own stores
Yearly check of the assignment of roles within the
countries
Considering the role of each category during the assortment and
promotion planning, and for space management
Country
centrally defined
6) Review
of category
role
definition
1)
Definition
of category
roles
individually defined by each country
6
Confidential information for the sole benefit and use of PwC’s client.

7.

Sourcing
Production
Supply
Chain &
Logistics
Marketing
Sales
The following four strategic cornerstones are influenced by the category
roles
Customer
Service
Overview strategic cornerstones
Width and depth of the assortment within the category
Pricing rules for the category within each category role
Versatility of the assortment (e.g. bio, innovative products, fair-trade, etc.)
Country-specific pricing strategies have to be applied in this context
Who are the main competitors for this specific category?
Frequency of promotions for the different categories
Objective of promotions (e.g. offering low prices or innovations)
Strategic
cornerstones
How much space will a category receive on the shelves of the
store?
In which position is the category placed?
7
Confidential information for the sole benefit and use of PwC’s client.

8.

Мы понимаем управление талантами как науку применения HRинструментов для раскрытия потенциала сотрудников и
достижения Компанией бизнес-целей, сочетая таким образом оба
подхода
Привлечение
Стратегия управления
талантами
• Бизнес-приоритеты
• Особенности сотрудников,
работающих в Компании
• Тренды
Стратегия HR
• Подробный анализ
сценариев потребности в
персонале в связи с
планами бизнеса
• Стратегия обеспечения
производственных планов
человеческими ресурсами
• Бренд работодателя
• Ценностное
предложение работодателя
• Поиск и подбор
• Планирование
численности
Лучшие
работники
Люди,
создающие
компанию
с высокими
результатами
Расстановка
• Управление
преемственностью
• Циклы
профессионального
опыта
• Оргструктура
PwC
Кандидаты
Лучшие
кандидаты и
high potentials
Инструменты
• HR функция
• Оргдизайн
• Коммуникация
• HR-системы
Требуемые
навыки
Опыт и экспертиза
Развитие
Развитие лидерства
Коучинг и менторинг
Техническое обучение
Управление
эффективностью
Ключевые
роли
Должности,
создающие
ценность
Удержание
• Культура
и вовлечённость
• Совокупное
вознаграждение
• Признание
Результаты HR и бизнеса
• Целевые инвестиции в процессы и
людей
• Поддержка/достижение бизнесцелей
• Оптимальное управление
талантами
• Наличие преемников на лидерские
позиции
• Эффективное распределение задач
Результаты для людей
Рост вовлеченности
Повышение результативности
Рост эффективности
Высокий коэффициент удержания
персонала
Оптимальное (время/деньги)
развитие ключевых сотрудников
Резерв для критических ролей
Обучающаяся организация
Признание лучших
Октябрь 2018
8

9.

Управление талантами решает 4 задачи: привлечение, развитие,
удержание и расстановку людей на правильные позиции
Фокус
предложения
• Ценностное
предложение
работодателя
• Поиск и подбор
• Программы
управления
преемственностью
• Уапрвление
карьерой
Фокус
предложения
PwC
• Оценка
сотрудников
Привлечь
Развить
Инструменты
• HR-системы и
процессы
• Управление
изменениями
Расставить
Удержать
• Критические роли
• Обучение и
развитие персонала
• Инструменты
развития
• Вознаграждение и
признание
• Управление
вовлеченностью
персонала
Главные вопросы,
стоящие перед функцией
управления талантами
• Как управление талантами
помогает компании достигать
бизнес-результата?
• Какие компетенции, навыки,
критические роли требуются
компании сейчас и потребуются в
будущем?
• Как должны выглядеть процессы
управления талантами?
• Как оценить вклад управления
талантами в результаты компании?
• Как обеспечить наличие нужных
людей в нужное время в нужной
должности с оптимальным
уровнем расходов?
Октябрь 2018
9

10.

При этом по мере развития функции управления талантами, она
начинает объединять все большее количество HR-процессов
Чтобы система в целом работала:
• Подпроцессы взаимосвязаны
между собой: выходы одного
процесса используются для другого
• Руководители и HR работают со
всей цепочкой процессов
• Процессы связаны едиными
требованиями к людям
PwC
Октябрь 2018
10

11.

ЭТАП 2
Чтобы управление талантами обеспечивало достижение бизнесцелей, мы определим критические для успеха компании роли на
этапе 2 …
Критические роли
2
Важные роли
3
Прочие
Сфокусированы на критичных
для реализации стратегии
задачах и проектах
Непосредственно поддерживают
критические роли
Работа с
клиентом
Осуществляют прямой контакт с
клиентом
Выполняют действия, которые
оказывают непосредственное
влияние на клиента
В основном оказывают
опосредованное влияние на
клиента
Принятие
решений
Принимают решения с высокой
степенью свободы
Принимают решения в рамках
конкретных параметров, в
основном следуют процессам и /
или процедурам
Практически не имеют свободы
в принятии решений
Эффект на
результат
ы
Небольшие различия в
производительности имеют
большое влияние на
стратегические результаты
При некоторых условиях могут
повлиять на стратегические
результаты
Практически не могут напрямую
повлиять на стратегические
результаты
Цена
ошибки
Крайне высока; возможна и
недополученная выгода и
прямые расходы
Высока; возможна
недополученная выгода
Невысока
Значительное снижение дохода
и прибыльности
Умеренные расходы, связанные
с потерей инвестиций в
сотрудника
Невысока
Влияние на
стратегию
Цена
приёма
неверного
кандидата
PwC
5%-15% должностей/ролей в компании
Должность: Руководитель группы продаж
Должность: Руководитель R&D центра
Остальные роли: бэк-офис и
фронт-офис
Пример
1
Список критических
ролей
- это инструмент, который
позволяет проанализировать
потребности бизнеса в
навыках и компетенциях
сотрудников и выделить
такие должности,
инвестиции в которые
способствуют
выполнению критически
важных бизнес-задач
организации или
минимизируют риски их
невыполнения
Октябрь 2018
11

12.

ЭТАП 2
Далее мы разработаем инструмент ИПР, позволяющий ускорить
карьерный рост сотрудника, который создается по результатам
оценки
• Карьерные ожидания (цели)
• Самооценка (сильные и слабые стороны
сотрудника)
• Перечень мероприятий для развития
(70% -20% - 10%)
1
План развития сотрудника
Цели (кратко-,средне,
долго-срочные) и сроки
Самооценка сотрудника
Обсуждение с руководителем
2
Индивидуальный план развития с
обозначением целей и сроков
План развития
3
Результаты и анализ
PwC
Пример
Инструмент состоит из 3-х разделов:
Инструмент ИПР
позволяет определить зоны
развития, необходимые
навыки, опыт,
компетенции и на их
основании разработать
индивидуальный план для
ускорения роста
сотрудника в текущей роли,
и обеспечения реализации
будущих карьерных
ожиданий.
ИПР может быть разработан в
любой момент в течение года,
но рекомендуется
формирование в соответствии
с финансовым циклом
Компании
Октябрь 2018
12

13.

ЭТАП 2
Целевые программы обучения и развития1 будут разрабатываться
совместно на основе разных видов оценки
На входе
Оценка общих
компетенций
Оценка по
компетенциям
______
______
______
______
______
______
Индивидуальная
результативность
Определение потребностей
Будущие ключевые
компетенции
Профиль сотрудника
Оценка готовности
к перемещению
PwC
1 Не включая содержание программ
______
______
______
______
______
______
______
______
Потребност
и в развитии
Специальная программа обучения для
критических ролей с фокусом на
выбранные компетенции будущего
– Внутренние /внешние тренинги
– Специальные задачи/ проекты
– Наставничество/ shadowing
Потребност
и в развитии
Достижение технических требований к
должности
– Аттестационные курсы
– Онлайн тренинги
– Специальные проекты
– Краткосрочные ротации
Потребност
и в развитии
Программы развития и обучения для
подготовки к карьерным перемещениям
– Программы ротации
– Постоянные внутренние перемещения
– Специальные проекты
Октябрь 2018
– Наставничество / коучинг
Business Acumen
Collaboration
Demand Mgmt
System Thinking
Требования должности
______
______
______
______
______
______
______
______
Оценка
эффективности
Пример стратегий и мероприятий
по развитию и обучению
______
______
______
______
______
______
______
______
Критические роли
/цель на будущее
Дол. A Дол. B Дол. C
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
13

14.

НАШ ОПЫТ
Развитие сотрудников на критических должностях для
восточноевропейской фармацевтической компании
Ситуация:
В ходе реструктуризации успешной
фармацевтической компании изменилась роль
менеджеров по работе с ключевыми клиентами
(Key Account Manager) – эта роль стала
критической для бизнеса в связи с внедрением
новой модели продаж.
Подход к реализации
проекта:
Задача клиента:
PwC
Подготовить программу обучения и
развития для сотрудников,
занимающих должности менеджера
по работе с ключевыми клиентами,
которая позволила бы им перейти к
исполнению новой роли в продажах
и быть успешными в реализации
целей компании.
В рамках проекта была создана
комплексная «Академия KAM» –
программа обучения, составленная из
пяти модулей, отвечающая
потребностям работающих в компании
сотрудников
Модули программы были
сформированы на основании
результатов оценки менеджеров по
работе с ключевыми клиентами,
полученной в ходе предварительных
ассессмент-центров
Программа была дополнена
поддерживающими мероприятиями
(напр. сессии коучинга со стороны топменеджмента, обучение инструментам
самооценки) для закрепления эффекта
обучения и использовала подход к
обучению «10\20\70»
Результаты проекта:
• Разработан универсальный инструмент
развития талантов, поддерживающий
реализацию стратегии компании
• Создана модульная программа обучения,
сочетающая различные способы обучения,
позволяющая минимизировать затраты с
сохранением эффективности обучения
• Активная и последовательная поддержка
Академии со стороны топ-менеджмента
обеспечила высокий уровень мотивации
обучаемых и созданию возможностей
прямого обмена идеями
Итоги проекта:
• Благодаря комбинации формального
обучения, экспериментирования, коучинга и
поддержки со стороны менеджмента,
менеджеры по работе с ключевыми
клиентами были успешны в новых ролях, что
привело к достижению компанией
стратегических задач
Октябрь 2018
14

15.

Agenda
1
2
3
4
5
Nasze
zrozumienie
kontekstu
i celów
projektu
Dlaczego PwC
Proponowane
podejście PwC,
harmonogram
i produkty
końcowe
Zespół
projektowy
Warunku
współpracy
15

16.

Nasze zrozumienie oczekiwanego produktu projektu
W efekcie realizacji prac Alior Bank oczekuje definicji wysokopoziomowego docelowy model operacyjny dla funkcji (obszarów / procesów) nie mających styku z
klientem (i nie wpływających bezpośrednio na wyniki sprzedaży) wraz z kalkulacją wpływu finansowego na Bank.
Dla obszarów które pozostaną w banku zostaną również przygotowane możliwie kierunki optymalizacyjne.
W proponowanym przez nas produkcie prac docelowy model operacyjny powinien pozwolić na zdefiniowanie:
PRZYKŁAD
Funkcje w zakresie docelowego
modelu operacyjnego zgodnie ze
zrozumieniem PwC
Operacje:
Procesów
realizowanych przez
Bank ze względów
regulacyjnych
Czynności, których outsourcing jest
zabroniony przepisami prawa
i regulacjami
• Operacje bankowe (m.in. procesy
produktowe, obsługowe,
utrzymaniowe)
• Centra Telefoniczne (w zakresie ruchu
telefonicznego przychodzącego,
windykacji)
• Windykacja
Procesów realizowanych przez Bank ze
względów na decyzję biznesową lub inne
istotne czynniki wewnętrzne
Czynności, których outsourcing jest
dopuszczalny, ale ze względów
biznesowych/efektywnościowych
nie jest zasadny
Procesów realizowanych przez:
Bank
Bank
PwC
Outsourcer
zewnętrzny
Outsourcer
zewnętrzny
Outsourcer
Outsourcer
spółka Banku
spółka Banku
(potencjalnie
(potencjalnie obsługująca
podmiotyobsługująca
zewnętrzne)podmioty
zewnętrzne)
Czynności o
charakterze
technicznym/opera
cyjnym, bez
procesów
decyzyjnych
IT:
• IT (w zakresie wytwarzania,
utrzymania, wsparcia)
Wsparcie:
• Administracja (w zakresie zarządzania
nieruchomościami, administracji
ogólnej)
• Wsparcie (w zakresie zakupów,
bezpieczeństwa)
• HR (w zakresie rekrutacja, payroll i
administracja)
16

17.

Wspólne projekty i udział Alior Banku w benchmarkingu PwC w latach
2013-16
Projekt Geo
Wspólnie realizujemy projekt Geo,
którego celem jest transformacja sieci
oddziałów Alior Banku w celu
maksymalizacji wykorzystania
potencjału lokalizacji oddziałów
własnych i franczyzowych Alior oraz
wsparcie integracji z BPH
Benchmark PwC
Model
funkcjonalny
Model ponad 120 zdefiniowanych funkcji
pełnionych w banku pozwala na porównania
niezależne od struktur organizacyjnych
banków
Dane
o zatrudnieniu
Dane HR-owe obejmują etaty, koszt
wynagrodzeń z tytułu umów o pracę oraz
dotyczące franchisingu
Dane
biznesowe
Ponad 180 kategorii danych biznesowych
pozwalających na relatywizację wyników,
obejmujących m.in. przychody, baza klientów,
transakcje, nowa sprzedaż, windykacja,
decyzje kredytowe, zajęcia egzekucyjne,
gotówkę, restrukturyzacje, sieć sprzedaży…
Dane
o klientach
Wspólna definicja detalicznego klienta
aktywnego. Dane pozwalające na
scharakteryzowanie bazy i opisanie
zachowań klientów
Projekt Pricing
Wspólnie realizujemy projekt
Pricing, którego celem jest wzrost
dochodu banku z tytułu sprzedaży
kredytów gotówkowych w segmentach
detalicznym i małych przedsiębiorstw
PwC
17

18.

W kolejnym etapie (poza zakresem niniejszej oferty) możemy wesprzeć Bank w
transformacji do docelowego modelu operacyjnego
Procesy realizowane przez:
Bank
Outsourcer
zewnętrzny
Outsourcer
spółka Banku
(potencjalnie obsługująca podmioty zewnętrzne)
Transformacja
Identyfikacja potencjalnych
partnerów
Identyfikacja potencjału
rynkowego
Zarządzanie produktywnością
(Performance Management)
Transformacja
Transformacja
Robotyzacja
PwC
18

19.

PwC Operations Booster
Operations Booster zapewnia kompleksowe sprawdzenie kondycji i porównanie Operacji
Operations Booster jest sprawdzoną
metodą PwC służącą do szybkiej weryfikacji
dojrzałości Operacji oraz określania
najlepszych kierunków działania.
• Ocena pokrywa wszystkie aspekty
krytyczne
• Zapewnia kompletność i wiarygodność
weryfikacji mającą dostarczyć jasnych i
użytecznych informacji na temat
nieprawidłowości oraz możliwych działań
• Każdy z 5 filarów ma zdefiniowane kluczowe
kryteria oceny, które w prosty sposób
identyfikują w jakim stopniu Operacje
odbiegają od najlepszych praktyk
• Pomiar zaawansowania w skali od 1 do 5
dostarcza wizualnej odpowiedzi na temat
skuteczności operacji
PwC
IT i Technologia
Strategia
Architektura IT
Narzędzia IT
Funkcjonalność systemów IT
Zarządzanie uprawnieniami
Bazy danych
Bezpieczeństwo IT
Ciągłość i sprawność
działania
PwC
Operations
Booster
Zasoby ludzkie
• Monitoring zasobów
• Zarządzanie zasobami w
„peakach”
• Rekrutacja
• Wdrożenie pracowników
• Zarządzanie wiedzą, rozwój i
szkolenia
• Systemy motywacyjne i
wynagrodzenia
Dopasowanie strategiczne
Struktura organizacyjna
Efektywność organizacyjna
Model działania
Środowisko multikanałowe
Wymogi prawne i compliance
Operacje
Organizacja pracy
Planowanie multikanałowe
Planowanie pracy
Zarządzanie kolejkami
Zarządzanie priorytetami
Outsourcing
SLA/ OLA i uwarunkowania
zewnętrzne
Procesy i wydajność
Efektywność procesowa i ciągłe doskonalenie
Organizacja procesów, w tym procesów wertykalnych
Zarządzanie „peakami” procesowymi
Zarządzanie produktywnością
Zarządzanie kampaniami wychodzącymi i przychodzącymi
Standardy i narzędzia
Raportowanie i zarządzanie KPI procesów
19

20.

Draft for discussion
CONTENT
Context
Research
Context and purpose
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
Page 5
Thought leadership and market research
Page 12
Approach for reshaping the future HRBP model
Page 19
Proposed future HRBP attributes and behaviours
Page 25
Proposed future focus on the HRBP
Page 31
High level future HRBP model design considerations
Page 36
Activating the future HRBP model design
Page 47
Next steps
Page 52
PwC
Reshaping the HRBP model
20

21.

Draft for discussion
Context
Research
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
THE WORLD IS CHANGING
Impact on the
workforce
Megatrends
Research published by PwC this year identifies a number of megatrends reshaping the world as we know it. How governments, organisations and individuals
respond to these challenges and opportunities will determine the future of work in 2030.
Technological
breakthroughs
Demographic changes
Rapid urbanisation
Shifts in global
economic power
Resource scarcity and
climate change
Rapid advance in
technological innovation.
The changing size,
distribution and age profile of
the world’s population.
Significant increase in the
world’s population moving to
live in cities.
Power shifting between
developed and developing
countries.
Depleted fossil fuels, extreme
weather, rising sea levels and
water shortages.
Automation, robotics and AI
are advancing quickly,
dramatically changing the
nature and number of jobs
available.
Shortage in the human
workforce in rapidly ageing
economies will drive the need
for automation and
productivity enhancements.
Older workers will need to
learn new skills and work for
longer.
Many of the largest cities in
the world have GDPs larger
than mid-size countries. With
more people moving to urban
areas, cities will become
more important agents for
job creation.
Rapidly developing nations
with large working-age
populations will attract
investment and improve
their education systems.
Emerging markets will face
challenges as technology
increases the gulf with the
developed world.
PwC
Reshaping the HRBP model
An increased demand for
energy and water will act as
a catalyst for the creation of
new types of jobs in energy,
engineering and waste
management. Traditional
energy industries will
experience significant
restructuring.
21

22.

Draft for discussion
Context
Research
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
AND THIS WILL IMPACT THE FUTURE WORLD OF WORK
Megatrends provide the context in which the business is changing but not necessarily how this will impact the future workplace. This will be defined by how
people react to the challenges and opportunities ahead. A recent thought leadership paper (PwC) proposes four worlds of work depending on these
responses.
Fragmentation
The Yellow World
The Red World
Humans come first
Innovation rules
• Social-first and community businesses prosper.
Humanness is highly valued.
• Organisations and people race to give consumers what they
want. Innovation outpaces regulation.
Collectivism
Individualism
The Green World
The Blue World
Companies care
Corporate is King
• Social responsibility and trust dominate the corporate agenda.
PwC
Reshaping the HRBP model
Integration
• Big company capitalism rules as organisations continue to
grow bigger.
22

23.

Draft for discussion
Context
Research
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
AND CHANGING HR TO BE FUTURE PROOF…
The traditional Ulrich model has been a key trend in driving efficiencies and standardisation in HR. However, to ensure that we have a function that is consistent,
efficient and responsive to changing business demands, there is a need for HR to shift from being operational to strategic. With this in mind, the HR roles will need
to evolve:
Expert
Network
HR Leadership
From
Perceived as an operational
leadership role with limited voice
at the table to provide strategic
direction.
Typically subject matter experts
operating in specialist teams to
develop people initiatives for a
particular process area.
To
Formerly
Communities of
Expertise
Influencing critical
business decisions that are
broader than people
priorities.
Moving towards an
integrated network of
experts focussed on
tackling the growing talent
challenge.
PwC
Reshaping the HRBP model
Business facing
HR/Strategic
HR
influencer/Tale
nt Value
Leader/HR
entrepreneur
HR Service
Delivery
Emerging HR
Roles
Historically providing
transactional support at a local
level. Use of Shared Services to
complete some transactional
activity to increase efficiencies.
New roles emerging as a result of
market disruption and innovation.
Teams and people focussed on big
data, predictive analytics and
workforce planning that currently
sit across the business.
Formerly HRBPs
Traditionally more advisory
focused with little market insights.
By definition strategic, however,
completing administrative tasks
due to inefficient processes and
technology.
Evolving into a strategic
role that requires an agile,
innovative and open
mindset, wider HR
knowledge and strong
commercial awareness.
Shifting to providing the
business with centralised
support that will improve
the quality of services for
employees. Increased use
of RPA and AI.
Bringing together analytical
minds that can use data
insights to prepare the
organisation for the future
world of work and help build
resilience against market
volatility.
23

24.

Draft for discussion
Context
Research
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
Although how HR is structured
varies across organisations
depending on their business
model and needs, the function
typically consists of three core
skills groups.
Structure
It’s important to first understand
where HRBPs sit in the wider HR
function, their purpose and how
they work with other core skills
groups to support the business.
Core
skills
group
HOW DOES THE HRBP MODEL FIT INTO THE WIDER HR
FUNCTION?
Business facing HR
Expert network
(HRBPs)
(CoEs)
Senior HR experts with strong business
knowledge working directly with senior
business leaders to provide strategic
advise on people strategy. Responsible for
using data insights to understand existing
and emerging talent issues, and
implementing solutions to build and retain
top talent.
Teams of HR experts with specialist
knowledge in areas such as diversity and
inclusion, learning and development,
recruitment, reward and talent
management. Responsible for liaising
with business facing HR to design people
frameworks and initiatives that meet
business needs.
Global HR Service Delivery
(HR Operations)
A centralised team that provides
‘transactional’ services to HR and the
business. Responsible for utilising global
HR technologies to conduct high level
reporting, providing data insights to
business facing HR and the Expert
network.
Focus area for this report
When we refer to the future HRBP model we are talking about reshaping the business facing HR core skills group.
PwC
24

25.

Draft for discussion
Context
Research
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
AND WHAT BENEFITS DOES IT BRING TO THE BUSINESS?
Operating within a model with HRBPs is one way that HR can ensure they are working closely with the business.
In today’s world HRBPs are typically focussed on delivering administrative activities and providing generalist support rather than being strategic. In the future new
world HRBPs will work directly with senior business leaders to provide strategic direction on the people agenda and help drive change in line with the organisational
goals and values. They will do this by analysing people and financial data and using insights to understand current issues and anticipate future challenges to develop and
implement targeted initiatives to build capability and retain top talent.
Included below are a number of advantages for developing a future proof HRBP model:
Strategic
HRBPs work directly with senior
business leaders to make key
decisions on people strategy that
supports the business to achieve its
vision and objectives.
PwC
Business focussed
HRBPs use direction from
leadership and deep business
knowledge to identify needs and
design people initiatives to resolve
talent challenges and maximise
opportunities.
Connected
Cost-effective
HRBPs are role models for building
strong cross business relationships
and creating a culture of
collaboration, innovation and trust.
HRBPs share business insights with
CoEs to ensure HR expertise and
investment are focussed where
needed the most.
25

26.

Draft for discussion
Context
Research
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
IN SUMMARY…
Growing HR transformation trends
Any organisation currently undergoing change in their HR function are considering redefining their HRBP model.
Common HRBP models
There is no ‘one size fits all’ but there are common approaches organisations are following, and a general movement towards making
the role more strategically focussed.
Typical implementation timelines
The HR transformation journey is longer or shorter depending on the company’s adoption of new ways of working, speed, agility,
culture, technology, leadership support, budget, etc.
PwC
26

27.

Approach for reshaping the
future HRBP model
PwC

28.

Draft for discussion
Context
Research
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
OUR APPROACH TO RESHAPING THE FUTURE HRBP MODEL
Our approach has been a collaborative and iterative process between the core design team and the senior HR leaders over 10 weeks. The new model has also
been shaped by the latest thought leadership as well as learnings from other organisations across a range of industries. Ideas and feedback provided by the
senior HR leaders has ensured the model is tailored to our culture.
PwC
1
2
3
4
A light literature review of
the latest thought
leadership and research to
understand the current
trends.
Initial thinking about what
the model could look like to
ensure it meets business
needs and is aligned to
organisation’s culture.
Sharing initial thinking
with the senior HR leaders
for consideration and
input. Refining thinking
and beginning to reshape
the HRBP model based on
feedback and ideas.
Developing a more
detailed HRBP model and
sharing this with the
senior HR leaders for
further challenge and
comment.
(to be planned)
(to be planned)
28

29.

Draft for discussion
Context
Research
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
AND THE INPUTS WE HAVE CONSIDERED
A number of inputs were considered when reshaping the HRBP model to ensure it is future proof and aligned to the business model.
• Latest academic
research and thought
leadership.
• Our purpose, vision and
values.
• HR competency
framework.
• Feedback from the HR
Community.
• Feedback from senior HR
and business leaders.
Future HRBP model
PwC
Reshaping the HRBP model
29

30.

Draft for discussion
Context
Research
Approach
Attributes
Future Focus
Design
Activating
Next steps
OVERVIEW OF KEY QUALITIES (3/3)
Expert knowledge
Expert HR and commercial knowledge that enables an individual to work strategically with the business.
Attribute
Qualities
Descriptions
Analytics and insights
Analyse large volumes of data to identify and predict trends in business behaviour.
Use insights to predict future talent issues and articulate areas of concern.
Mergers & Acquisitions
Conscious of business change including M&A activity that may have an impact on the people agenda and employee
life cycle.
Work with senior business leaders during the M&A process to ensure people strategy, processes and organisational
culture are aligned.
Expert
knowledge
Organisational design
Identify areas of the organisation that can be transformed to improve business performance.
Use business knowledge to propose changes to organisational design including structure, processes and systems.
People management
Demonstrate passion for the development of others, including providing HR and business colleagues with the
opportunity to broaden their skills and gain experience across the network.
Act as an executive coach to leaders through ambiguity and change, providing them with the space to share
problems and find solutions.
PwC
Reshaping the HRBP model
Talent management
Partner with senior business leaders to understand talent priorities and generate initiatives that can support these.
Act as a champion for targeted talent initiatives that promote the development of desired skills and behaviours.
30

31.

Правила проведения стратегической сессии
Выключенные
телефоны
Пунктуальност
ь
Все участники
равны и все
идеи полезны
Мы – фасилитаторы, т.е.
поддерживаем процесс Вашей работы,
помогая Вам структурировать мышление
для достижения результата
Активность и
открытость
PwC
«Сказал –
выслушай
других»

32.

HR эволюционирует, переходя в роли, опережающие запросы бизнеса
Стадии развития функции HR
HR Outside-in
Поиск возможностей за
рамками компании
HR стратегия
HR предлагает
Синхронизация задач HR
с бизнес-стратегией
Политики
Администрирование
инструменты и методы
достижения бизнесцелей, новые для
руководства компании
Базовые политики
Стандартные системы
Кадровое
делопроизводство
Рекрутинг
Фокус работы
Транзакции
PwC
Задачи
Трансформации

33.

При этом ключевым остается понятие ценности, которую функция приносит
бизнесу
HR Outside-in
Поиск возможностей за рамками
На этапе активного роста
На этапе фокуса «во внутрь» организации
Стадии развития функции
компании
Экономическая
HR стратегия
Синхронизация задач HR с бизнес-
Традиционная
стратегией
Политики
Базовые политики
Стандартные системы
Администрирование
Кадровое делопроизводство
Рекрутинг
Транзакционная
Ценность для бизнеса
PwC
Трансформационная

34.

Как бизнес-стратегия сформулирована для ПАО ГМК «Норильский Никель»
• Каким бизнес будет в будущем?
Видение
• Чего он достигнет?
Шаг n
Шаг 3
Стратегические
бизнес-цели СЕО2
Шаг 2
«Обеспечение устойчиво высокого возврата на капитал, владея
и эффективно управляя первоклассными активами в
горнометаллургической отрасли, расположенными в
перспективных регионах, имеющих значительный потенциал
прироста минерально-сырьевой базы, в которых Компания
обладает конкурентными преимуществами»1
1. «Стать более зеленым и помочь другим становиться более
экологичными»
2. «Вступить в новый инвестиционный цикл для обеспечения
устойчивого развития и формирования платформы для роста»
3. «Продолжить создавать долгосрочную акционерную
стоимость»
Шаг 1
Миссия
PwC
• Цель организации: зачем /
для чего она существует?
«Эффективно используя природные ресурсы и акционерный
капитал, мы обеспечиваем человечество цветными металлами,
которые делают мир надежнее и помогают воплощать надежды
людей на развитие и технологический прогресс»

35.

Критерии успешной HR-стратегии
HR-стратегия должна…
Учитывать организацию в целом
Определять долгосрочные цели (3-5 лет), синхронизированные со стратегией развития компании
Отвечать потребностям бизнеса: текущим и будущим
Включать новаторские и инновационные разработки
Оцениваться по достигнутым результатам, а не по приложенными усилиям или процессу реализации
www.pwc.ru
Февраль 2018
35

36.

Атрибуты HR-стратегии
1
Определяет 3-5 стратегических цели HR на
следующие 3-5 лет
2
Описывает стратегические цели в количественных и
качественных показателях
3
Определяет портфель HR-проектов на
следующие 3-5 лет
4
HR-стратегия…
HR-стратегия –
это…
Описывает принципы организации и/или
структуру HR-функции (например, распределение
ролей и зон ответственности внутри функции и т.п.)
www.pwc.ru
Февраль 2018
36

37.

Наш подход к формулированию стратегии и единого видения HR-функции в рамках
сегодняшней сессии предполагает реализацию 4-х шагов
Глобальные, функциональные и тренды индустрии
Шаг
1
Внешний
контекст
Формулировани
е Миссии
функции
• Зачем функция
нужна компании?
Внутренний
контекст
Формулировани
е Видения
функции
• Какой функция
будет в будущем?
Шаг
2
Разработка
стратегических
целей функции
• Каковы ключевые
результаты,
которых мы хотим
достигнуть?
• Чего мы хотим
достигнуть в
конце?
Шаг
3
Перевод
стратегических
целей в КПЭ
• Как мы поймем,
что мы достигли
цели?
Шаг
4
Разработка
стратегических
инициатив
• Какие конкретные
инициативы и
действия
обеспечат
достижение
стратегических
целей?
HRстратегия
• Как мы можем
поддержать бизнесцели Компании?
• Чего достигнем?
Бизнес-приоритеты, ожидания Топ-менеджмента, реализованные HR-проекты
www.pwc.ru
Февраль 2018
37

38.

Шаг 1
Как Вы для себя ответили на вопросы – что такое «Миссия» и «Видение»?
В моем понимании
«миссия» – это..?
Зачем нужна
«миссия»?
www.pwc.ru
Для меня
«видение» – это..?
Зачем нужно
формулировать «видение»?
Февраль 2018
38

39.

Шаг 2
Что такое – стратегические цели?
..соответствуют разработанной Миссии и стратегии Компании
Стратегические цели
описывают конечное желаемое
состояние того или иного объекта
(объектов) в будущем, конкретный
результат, совокупность которых
помогает реализовать
сформированный образ будущего
– Видение
…сформированы с учетом имеющихся и ожидаемых возможностей
…сформулированы в отглагольной форме
…цели, которые еще не выполняются
…сформулированы с точки зрения объектов:
1. бизнес
2. сотрудники
3. сама функция HR
…сформулированы НЕ по SMART
www.pwc.ru
Февраль 2018
39

40.

Шаг 3
Как мы измерим то, что мы достигли стратегической цели?
Стратегическая цель
Стратегические КПЭ
Инициатива 1
www.pwc.ru
Инициатива 2
Инициатива 3
Инициатива …
Февраль 2018
40

41.

Программа стратегической сессии
Перерыв 12.00-12:20
10:00 – 18:00
Стратегическая
сессия по
разработке
Миссии, Видения
и стратегических
целей HRфункции
10:00 – 10:30
Вступительная часть:
• О проекте
• Цели и правила
проведения сессии
13:30 – 14:30
Обед
10:30 – 12:00
Методология разработки
стратегии:
• Стадии развития HR
• Понятие HR-стратегии
• Дискуссия
14:30 – 15:30
Формулирование Видения:
• Методология
• Групповое упражнение 2
12:20 – 13:30
Формулирование Миссии:
• Методология
• Групповое упражнение 1
17:30 – 18:00
15:30 – 17:30
Разработка
стратегических целей HR,
КПЭ и инициатив:
• Методология
• Групповое упражнение 3
• Дискуссия
Завершение
стратегической сессии:
• Фиксирование
результатов сессии
• Дальнейшие шаги
Перерыв между 16.00 - 16.30
16.30
www.pwc.ru
Февраль 2018
41

42.

Дальнейшие шаги
до 7.02
Анализ
• Формализация и анализ материалов, выработанных в рамках
стратегической сессии
до 14.02
Уточнение
• Уточнение формулировок Миссия, Видения, Стратегических целей,
инициатив по их достижению и КПЭ в рамках дополнительных встреч
(встреча более узким кругом)
Финализация
• Финализация Миссия, Видения, стратегических целей функции HR и
инициатив и проектов, направленных на их достижение, и
стратегических КПЭ
до 20.02
• Подготовка финальных документов
www.pwc.ru
Февраль 2018
42