Personali planeerimine. Employee resourcing

1. Personali planeerimine

Employee resourcing
Milvi Tepp 2016

2.

Mõistete sisust
kõigepealt:
organisatsiooni
kindlustamine
inimressursiga vs
personali planeerimine
Milvi Tepp 2016

3. Organisatsiooni kindlustamine inimressursiga (resourcing)

• Kõik tegevused, mis tagavad olukorra, kus
organisatsioon suudab hankida ja hoida inimesi,
keda ta vajab ning neid inimesi tulemuslikult ja
eesmärgipäraselt juhtida
• inimeste juhtimise võtmeaspekt
• Eesmärk: kindlustada organisatsioon igal ajahetkel (?)
vajalike oskuste ja hoiakutega inimestega, tagada
nende motiveeritus ning efektiivne töö
Milvi Tepp 2016

4.

Kindlustamine inimressursiga ja
personalifunktsiooni tüüpilised vastutusvaldkonnad
tasustamine
arendamine
Karjääri planeerimine
Tööalane hindamine
Organisatsiooni
sisseelamine
Tööalane väljaõpe
Valik
värbamine
planeerimine
Milvi Tepp 2016
Kursuse sisu

5. Kursuse ülesehitus ja töökorraldus

• Eesmärgid üldistatult:
– Anda ülevaade personali planeerimise olemusest
ja rollist organisatsiooni ning inimressursi
juhtimises
– õpetada määratlema personali planeerimise
eesmärke, sisu ja tegevusi konkreetse
organisatsiooni kontekstis ning planeerima ja läbi
viima tööjõu värbamist.
Milvi Tepp 2016

6. Töömaht

Kursus: 4EAP
1EAP=26 tundi tööd
Töömaht kokku: 104 tundi
Auditoorne osa: 26 tundi
Iseseisev töö: 78 tundi ... ~ 2 töönädalat
Milvi Tepp 2016

7. Töökorraldus

• Loengud: kokku 15 auditoorset tundi
• Seminarid: kokku 9 auditoorset tundi
• Materjalid Moodle keskkonnas
• Eksami ajad:
– Põhisessioon:07.01.2017, k 10.00; 14.01.2017, k 10.00
– Lisasessioon: 23.01.2017, k 10.00
Milvi Tepp 2016

8. Iseseisev töö

• Lugeda läbi artiklid, mis seonduvad kursusega
üldiselt (vt. programm)
• Kasutada õppekirjandust (vt. programm)
• Lugeda läbi artiklid, mis seonduvad konkreetse
seminariga (vt.programm)
Milvi Tepp 2016

9. Kirjalik kodutöö

• Kirjalik kodutöö tehakse 2 inimese koostöös
• Kodutöö tulemus annab kuni 30% lõpphindest
• Maht: 8 – 10 lehekülge
• Kodutöö esitamise tähtaeg: 20. detsember
2016; üleslaadimine Moodle keskkonnas
Milvi Tepp 2016

10. Kirjalik kodutöö: võimalikud teemad

1. Tööjõu planeerimise fookused ja sisu
organisatsioonis X. Juhend ja sisu punktid
programmis
2. Tööjõu nõudluse ja pakkumise tasakaalu
kujundamise võimalused organisatsioonis X.
Juhend ja sisu punktid programmis
Milvi Tepp 2016

11. 1. Personali planeerimise olemus ja roll organisatsiooni ning inimressursi juhtimises

1.1. Personali planeerimise mõiste ja
eesmärgid nüüdisajal
Milvi Tepp 2016

12. Personali planeermise mõiste ja eesmärgid nüüdisajal

• Beardwell (2004): inimressursi planeerimine
on protsess, mille käigus määratletakse
nõuded organisatsiooni inimressursile nii
olevikus kui tulevikus, töötatakse välja ja
juurutatakse konkreetsed plaanid soovitava
olukorra saavutamiseks ning hinnatakse
vastavate tegevuste tulemuslikkust
Milvi Tepp 2016

13. Personali planeermise mõiste ja eesmärgid

• CIPD (Chartered Institute of Personnel and
Development), 2010: personali planeerimine
on inimressursi juhtimise põhiprotsess, mille
sisu ja tegevused määrab ära organisatsiooni
strateegia ning mille eesmärgiks on
kindlustada organisatsioon vajaliku hulga ja
sobivate oskustega töötajatega nii lühi- kui
pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks
Milvi Tepp 2016

14. Üldistavad märksõnad definitsioonidest

• Personali planeerimine on protsess
• Personali planeerimise sisu ja eesmärgid
sõltuvad organisatsiooni vajadustest
• Personali planeerimine peab arvestama nii
lühiajalisi pikaajalisi organisatsiooni eesmärke
• Personali planeerimine on seotud nii vajaliku
inimeste arvu kui nõutavate oskuste
planeerimisega
Milvi Tepp 2016

15.

Personali planeerimine: eesmärk
Õiged
inimesed
Õiged
oskused
Õige
hinnaga
Tööjõu
planeerimine
Õigel
ajal
Õiges
kohas
Milvi Tepp 2016

16. Tööjõu planeerimise praktikates on toimunud ülisuured muutused

20. Sajandi 60-ndad
aastad
21. Sajandi algus
• 96% USA korporatsioonidest omas
eraldiseisvat tööjõu planeerimise
funktsiooni
• MANPLAN: mudelid, mis võtsid
arvesse psühholoogilisi tegureid,
juhtide tegevust, tööjõuturgu
• 19% USA korporatsioonidest
(suured ja “vanad”) teeb
mingisuguseid tööjõu plaane
•2/3 USA firmadest ei tee üldse
tööjõuplaane
Milvi Tepp 2016

17.

Keskkonna ettearvamatus on
muutnud küsitavaks tööjõu
planeerimise mõistlikkuse ja
mitmed senised praktika
Milvi Tepp 2016

18. Mis on juhtunud (äri)maailmas

Majandus- ja
ärikeskkonna
turbulents
M&A
Konkurentsi
tugevnemine ja
muutumine
Globaliseerumine
Määramatuse ja
ebakindluse
kasv
Inimese
muutumine
Milvi Tepp 2016
Tehnoloogia
arengud

19. Tööjõu prognoosimine riigi tasandil: MKM prognoosid ja tegelikkus

2009 a. Prognoos aastaks 2015
2015 (aasta keskmine) tegelikkus
• Hõivatute üldarv: 640,9
• Töötlev tööstus: 120,6
• Ehitus: 61,8
• Hulgi- ja jaekaubandus: 83,9
• Majutus ja toitlustus: 26,1
• Veondus, laondus ja side: 73,0
• Finants ja kindlustus: 9,5
• Kinnisvaraalane tegevus: 10,3
• Haridus: 60,6
• Tervishoid ja sotsiaalhoolekanne:
39,1
• Avalik haldus ja riigikaitse: 42,4
Hõivatute üldarv: 637,8
Töötlev tööstus: 135,3
Ehitus: 59,5
Hulgi- ja jaekaubandus: 88,8
Majutus ja toitlustus: 24,7
Veondus, laondus ja side: 57,0
Finants ja kindlustus: 8,2
Kinnisvaraalane tegevus: 11,3
Haridus: 56,0
Tervishoid ja
sotsiaalhoolekanne: 40,3
• Avalik haldus ja riigikaitse:37,5
Milvi Tepp 2016

20.

Eesti ettevõtete planeerimise ajahorisont on lühike ....
Rahvusvahelistumise plaan
52.1
Ekspordiplaan
47.9
Tööjõuplaan
Müügiplaan
12.7
Investeeringute kava
11.7
Põhitegevuse plaan 2.3
0%
plaan puudub
15.0
45.5
37.1
24.4
20%
plaani pikkus kuni 1 aasta
30%
40%
plaani pikkus 1-3 a
Allikas: Eesti juhtimisvaldkonna uuring, 2011
Milvi Tepp 2016
24.4
50%
60%
70%
80%
plaani pikkus enam kui 3 a
6.6
7.5
6.1
16.0
42.3
6.6
7.5
23.5
35.7
10%
5.6
39.0
18.8
Finantsplaan 4.2
8.9
22.1
26.8
8.0
2.8 7.5
33.8
52.1
6.1
5.6
26.8
35.7
8.9
5.6
17.8
41.3
15.0
10.3
22.5
41.8
21.6
Toote/teenuse arendusplaan
18.8
16.0
28.2
Turundusplaan
Arendusplaan
9.9
7.0
6.6
90%
vastamata
100%

21. Kokkuvõtteks: personali planeerimine 21. sajandil?

• Väliskeskkonna turbulentsus vähendab
pikaajaliste prognooside väärtust
• Omanike ootused ja sellest tulenevalt ka
strateegilised eesmärgid ning
juhtimispraktikad domineerivalt lühiajalises
perspektiivis
• Individualistlike ja pragmaatiliste väärtuste
domineerimine suurendab subjektiivsete
(paljuski prognoosimatute) tegurite mõjukust
Milvi Tepp 2016

22.

Henry
Mintzberg
Kõige edukamad
strateegiad on
visioonid
Plaan, isegi ebatäiuslik,
viib meid igatahes
lähemale eesmärgile
võrreldes olukorraga,
kui me üldse ei planeeri
1994
Milvi Tepp 2016

23. 1.2. Personali planeerimise roll organisatsiooni eesmärkide saavutamisel

Milvi Tepp 2016

24. Strateegiline probleem: kuidas tagada organisatsiooni elujõulisus?

Sobivad eesmärgid:
Seotud organisatsiooni
olemusega;
Võimekad inimesed:
oskajad ja motiveeritud
juhid ning töötajad
Vastavad materiaalsed
ressursid: rahastatus,
materjalid, tehnoloogia,
andmed,
opereerimissüsteemid
Kriitilised elemendid
organisatsiooni
elujõulisuse tagamiseks
Milvi Tepp 2016

25. Organisatsiooni eesmärgid ja inimressursi juhtimine

• Elujõulisuse ja jätkusuutlikkuse tagamiseks vajavad
ettevõtted ja organisatsioonid erinevaid ressursse,
sh. inimressursse
• Efektiivne inimressursi planeerimise ja juhtimise
strateegia on alati vajalik, kuid mitte piisav tingimus
organisatsiooni elujõulisuse kindlustamiseks
• Oluline küsimus: mis on konkreetsele
organisatsioonile strateegiline probleem
inimressursside juhtimise valdkonnas: vastus sellele
on aluseks inimressursi juhtimise sisule ja
prioriteetidele, sh. sellele, mida ja kuidas planeerida
Milvi Tepp 2016

26.

Töötajaskonna planeerimine ei ole
eesmärk iseeneses. Tööjõu planeerimise
eesmärk on toetada organisatsiooni
ärilisi eemärke
Kelle vastutus?
Milvi Tepp 2016

27. Olulised küsimused tööjõu planeerimisel 21. sajandi “planeerimatus” keskkonnas

• Eesmärk
– Miks planeerida?
• Sisu
– Mida planeerida?
• Meetodid
– Kuidas planeerida?
• Ajahorisont
– Kui pikad plaanid?
Milvi Tepp 2016

28. Inimesed kaasaegses organisatsioonis

• Inimressursi roll ja selle aruka rakendamise
(äri)kriitilisus on väga erinevad
• (Äri)kriitilisust mõjutavad
– Tööjõumahukus, tööjõukulude osakaal omahinnas,
kogukuludes
– Spetsiifiliste teadmiste roll tulemuste kujunemisel
– Spetsiifiliste kogemuste roll tulemuste kujunemisel
– Emotsionaalse seotuse ja loovuse vajalikkus
– Järjepidevuse olulisus teatud protessides
– Tööjõuturu olukord organisatsioonile olulises tööjõuturu
segmendis
Milvi Tepp 2016

29. Vastused küsimustele “mida ja kuidas planeerida?” : see sõltub ...

Vajaliku tööjõu
hulk
Tegevusvaldkonna
eripärad ja
muutuste kiirus
konkreetses
sektoris/valdkonnas
Nõutav
kvalifikatsioon
Sektori/valdkonna
maine tööjõuturul
Tööjõuturu
olukord
Ettevõtte positsioon
tööjõuturul
Ettevõtte
strateegia ja
arengusuunad
Milvi Tepp 2016

30. Kaasaegsed lähenemised

• Organisatsioonid tegutsevad
– Kiiresti muutuvas keskkonnas
– Konkurentsitihedas keskkonnas
– Konkurenstitihedal tööjõuturul
• Tööjõu planeerimise keskne probleem: kuidas hoida
tasakaalus nõudlust ja pakkumist
• Igal tööjõuga seonduval otsusel on oma hind ning
nende tegemisel tuleb arvesse võtta, kas tehtud
kulutused tekitavad oodatud tulu
Milvi Tepp 2016

31. Valikud, mida peab tegema strateegilise inimressursi planeerimise rakendamisel

• Kriitiliste planeeritavate parameetrite
määratlemine: millele peaks planeerimine
kindlasti keskenduma
– Seotud tegevusvaldkonna ja strateegiaga
– Mis on oluline inimressursi aspekt antud
kontekstis
Hulk ja selle paindlikkus?
Kvalifikatsioon?
Püsivus?
Pühendumus?
Milvi Tepp 2016

32. Valikud, mida peab tegema strateegilise inimressursi planeerimise rakendamisel

• Planeerimise ajaperspektiivi määratlemine nii
üldiselt kui erinevate inimressursi
parameetrite lõikes
– Missuguses valdkonnas peavad olema lühiajalised
plaanid (kuni 1 aasta)
– Missuguses valdkonnas peavad olema keskmise
ajahorisondiga (1-3 aastat) plaanid
– Missugustes valdkondades tuleks planeerida
pikaajalises perspektiivis
Milvi Tepp 2016

33. 1.3. Tööjõu planeerimist mõjutavad tegurid

Milvi Tepp 2016

34. Tegurid, millega tuleb arvestada tööjõu planeerimisel

Sisesed
Välised
Strateegia
Tegevuskavad
Huvigrupid
Kliendid
Toimimise
tehnoloogia
Toote/teenuse
turg
Tööjõuturg
Milvi Tepp 2016

35. Organisatsioonisisesed tegurid

• Organisatsiooni eesmärgid ja strateegia
– Konkurentsistrateegia
– Organisatsiooni elutsükkel
– Planeeritud muudatused ja tegevuskavad
– tegevusvaldkond
• Organisatsiooni toimimise tehnoloogia
– Tegevusvaldkonnast tulenevad nõuded ettevõtte
toimimisele: näiteks 24/7
Milvi Tepp 2016

36. Organisatsiooni välised tegurid

• Erinevate huvigruppide vajadused
– Omanike ootused
– Klientide vajadused
– Töövõtjate esindusorganisatsioonide nõudmised
• Turu arengud ja muutused keskkonnas
– Sotsiaalsed ja tehnoloogilised arengud
– Töösuhteid mõjutav seadusandlus
– tööjõuturg
Milvi Tepp 2016

37. Personali planeerimist toetav informatsioon

Kvalitatiivne
organisatsiooni sisene
informatsioon
Kvantitatiivne
organisatsiooni
sisene informatsioon
Personali
planeerimine
Kvalitatiivne
organisatsiooni
väline informatsioon
Milvi Tepp 2016
Kvantitatiivne
organisatsiooni
väline informatsioon

38. Kvalitatiivne organisatsiooni sisene informatsioon

• Informatsioon tippjuhtkonnalt: strateegilised
suundumused, eesmärgid
• Informatsioon põhitegevuse juhtidelt:
operatiivsed vajadused (töökorraldus,
inimestega seotud probleemid, vajalikud uued
oskused)
• Sisend personalivaldkonnast: olemasolevate
oskuste audit, tööga rahulolu, kokkuvõte
koolitusvajadusest
Milvi Tepp 2016

39. Kvalitatiivne organisatsiooni väline informatsioon

• Sotsiaalsed arengud: muutused tööväärtustes,
inimeste hoiakutes, muutused töösuhteid
reguleerivas seadusandluses
• Muutused elustiilis
• Rakendatavad tööjõuturu meetmed
• Tehnoloogilised arengud
Milvi Tepp 2016

40. Kvantitatiivne organisatsiooni sisene informatsioon

• Tööjõudu iseloomustavad andmed
–
–
–
–
Vanuseline struktuur
Tööjõu voolavus
Läbitud koolitused
Eksisteerivad töösuhted
• Organisatsiooni iseloomustavad andmed
– Kliendid
– Tööjõuga seotud tootlikkuse näitajad (näiteks kasum
töötaja kohta, tööjõukulude osakaal omahinnas jne.)
Milvi Tepp 2016

41. Kvantitatiivne organisatsiooni väline informatsioon

• Üldised demograafilised trendid
• Tööjõuturu näitajad
– Tööga hõivatud, töötud üldises plaanis ning
konkreetsete tööjõu gruppide lõikes
• Palgaturg ja selle muutused
• Haridussüsteemi toimimine
– Õpetatavad erialad erinevatel tasemetel
– Õppijate hulk
Milvi Tepp 2016

42. 1.4. Inimressursi strateegilise planeerimise mudel

• Töötajaskonna planeerimine ei ole eesmärk
iseeneses. Tööjõu planeerimise eesmärk on
toetada organisatsiooni ärilisi eemärke
• Inimressursi planeerimise aluseks on
organisatsiooni (strateegilised) eesmärgid
• Inimressursi planeerimine eeldab
organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna
analüüsi
Milvi Tepp 2016

43. Inimressursi strateegilise planeerimise mudel

Eesmärgid ja nõuded
inimressrursile
1.
Tööd & ametid
Oskused, teadmised
Hulk
Organisatsiooni kultuur
Töösuhete iseloom
Organisatsiooni strateegia ja
strateegilised eesmärgid
Vajalikud võimekused
Organisatsiooni ja
inimressursi analüüs
Tegevusplaanid
2.
4.
Töö kujundamine
Värbamine ja vallandamine
Koolitamine, arendamine
Organisatsiooni arendamine, sh.
kultuuri kujundamine
Töösuhete kujundamine
Olemasolevad töötajad, teadmised,
Oskused, tööjõu voolavus
Organisatsioonikultuur 3.
Töösuhted
Väliskeskkond, Tööjõuturg
Milvi Tepp 2016

44. Strateegilise inimressursi planeerimise osategevused (etapid) 1

1. (Äri, organisatsiooni) strateegiline
planeerimine
– Strateegiliste valikute analüüs ja hindamine
– Strateegia sõnastamine
2. Inimressursi nõudluse prognoosimine
– Inimressursi rolli ja mõju analüüs strateegia
raamistikus
– Nõuete määratlemine inimressursile
Milvi Tepp 2016

45. Strateegilise inimressursi planeerimise osategevused (etapid) 2

3. Olemasoleva inimressursi võimekuste analüüs
– Oskused, kompetentsid, arengupotentsiaal
– Töötajate tulemuslikkus, võimekuste kasutamine
– Sisene potentsiaal üldises plaanis
4. Pakkumiste prognoosimine
– Sisese tööjõuturu võimalused
– Välise tööjõuturu võimalused
Milvi Tepp 2016

46. Strateegilise inimressursi planeerimise osategevused (etapid) 3

5. Olemasoleva olukorra ja vajaduste erinevuse
analüüs (gap analysis)
– Nõudluse (vajaduste) ja pakkumise (olukorra)
võrdlus
6. Tegevuste planeerimine
– inimressursi eesmärkide määratlemine
– Strateegiate, poliitikate, programmide
väljatöötamine, mis peaks tagama eesmärkideni
jõudmise
7. Elluviimine ja hindamine
Milvi Tepp 2016

47. Planeerimine läbib kõiki personalijuhtimise aspekte

Värbamine ja
valik
Koolitamine
Arendustegevused
Tööjõu
planeerimine
Töösoorituse
juhtimine
Tasustamine
Milvi Tepp 2016
Organistsiooni
struktuur
Ametikohad

48. Strateegiline inimressursi planeerimine

• Lähtub organisatsiooni strateegilistest
eesmärkidest ja nõuetest inimressursile
• On protsess, mille käigus määratletakse
organisatsioonile vajalik inimressurss (hulk ja
nõuded) ning planeeritakse tegevused, mis
peavad tagama nõutava ressursi olemasolu
– kvantitatiivne aspekt: kui palju inimesi
– kvalitatiivne aspekt: missugused inimesed, missuguses
organisatsioonis
• Sisaldab nii lühiajalist kui pikaajalist mõõdet
Milvi Tepp 2016

49. Kokkuvõtteks

• Tööjõu planeerimine on võimalik ainult siis, kui
ettevõttel/organisatsioonil on olemas üldised
arengukavad ja strateegiad
• Tööjõu planeerimine on üks suhtlemise vahend
põhitegevuse ja personalifunktsiooni vahel:
– sisend peab tulema põhitegevusest
– Personalifunktsioon peab olema piisavalt asjatundlik
ettevõtte/organisatsiooni eesmärkidest,
arengusuundadest ja ärimudelist
Milvi Tepp 2016

50. 2. Personali planeerimise protsess ja osategevused

Milvi Tepp 2016

51. Personali planeerimise protsess

Organisatsiooni
eesmärgid ja strateegia
Nõuded
inimressursile
Väline
pakkumine
Tööjõu pakkumise
analüüs
Plaanid ja tegevused nõudluse
ja pakkumise
tasakaalustamiseks
Milvi Tepp 2016
Sisene
pakkumine

52. 2.1. Nõuded inimressursile ja tööjõu nõudluse analüüsimine

• Organisatsiooni tegevusvaldkonnast ja
strateegiast tulenevad nõuded inimressursile
– Nõutava kvalifikatsiooni sisu ja tase
– Töötajaskonna püsivuse kriitilisus
– Spetsiifiliste isiksuslike eelduste kriitilisus
• Organisatsiooni eesmärkidest tulenevad nõuded
personali arvule
– Personali suurendamine
– Stabiilne areng
– Personali vähendamine
Milvi Tepp 2016

53. Nõuded inimressursile ja tööjõu nõudluse analüüsimine

• Nõuded inimressursile(kvalitatiivne ja
kvantitatiivne aspekt) on sisendiks erinevatele
plaanidele ja personalitöö aspektidele
–
–
–
–
–
Värbamise plaan
Töötajaskonna vähendamise plaan
Koolitusplaan
Karjääri planeerimine
Organisatsiooni kujundamine, organisatsioonikultuuri
kujundamine
– Tasusüsteemide kujundamine
Milvi Tepp 2016

54. Nõudluse prognoosimise meetodid

• Vajalike töötajate hulk
– prognoosid erinevate suhtarvude baasil (ratio
analysis)
– eelnenud trendide projektsioon tulevikku
– Eksperthinnangud
– Juhtimisotsused
– Ajurünnakud (brainstorming)
– Lihtne keskmistamine (simple averaging)
Milvi Tepp 2016

55. Nõudluse prognoosimise meetodid

• nõutavad kompetentsid
–
–
–
–
–
–
töö analüüs
Eksperthinnangud
Juhtimisotsused
Ajurünnakud
Tehnoloogia trendide analüüs
Toote/teenuse analüüs
• Nõuded organisatsioonile ja organisatsiooni
kultuurile
– sise- ja väliskeskkonna riskide analüüs
– SWOT analüüs
Milvi Tepp 2016

56. Nõudluse prognoosimise efektiivsuse suurendamise võimalused

• Paindlik prognoosimine
– Stsenaariumide kasutamine: tuginemine erinevatele
hüpoteetilistele olukordadele
– Olukorraline planeerimine (contingency planning):
inimressursi plaanide koostamine lähtudes erinevatest
stsenaariumitest
• Inimressursi planeerimise muutmine pidevaks
protsessiks, mis on seotud strateegilise planeerimise
kui tervikuga
– Erinevate huvigruppide kaasatuse kindlustamine
– Planeerimise seostamine inimressursi ja organisatsiooni
tulemuslikkusega
– Formaliseeritud tagasisidestatuse kujundamine
Milvi Tepp 2016

57. 2.2. Tööjõu pakkumise analüüs/prognoosimine

• Tööjõu pakkumine: tööjõuturul saada olev tööjõu
kogus üldises plaanis ning oskuste ja geograafilise
paiknemise alusel spetsiifilises plaanis
• Väline tööjõuturg (external labour market) ja väline
pakkumine: ettevõtteväline turg, kust on võimalik
värvata vajalikke töötajaid
• Sisene tööjõuturg (internal labour market) ja sisene
pakkumine: ettevõttesisesed ametikohad ja töötajad,
keda on võimalik edutada, ümber paigutada ja
koolitada vastavalt vajadustele
Milvi Tepp 2016

58. Välist tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid

• Potentsiaalset tööjõu hulka mõjutavad tegurid
– demograafilised muutused
– elanikkonna liikuvus ja väärtushinnangute
muutumine;
– Majanduse üldine seis ja riigi tööhõive tase
– Tööandjate muutumine (lisandumine, kadumine)
– Rakendatavad tööjõuturu meetmed
– Riikliku pensionikindlustuse regulatsioonid
Milvi Tepp 2016

59. Välist tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid

• Potentsiaalse tööjõu kvalifikatsiooni
mõjutavad tegurid
– Haridussüsteemi struktuur ja sisu
– Rakendatavad tööjõuturu meetmed
• Väljaõpe
• Ümberõpe
– Tööandjate investeeringud töötajate väljaõppesse
ja arengusse
Milvi Tepp 2016

60. Välise pakkumise analüüs

Peab andma vastuse
küsimusele: mil määral on
tööjõuturul meile sobilike
oskustega inimesi, keda
meie ettevõte saaks
värvata
Milvi Tepp 2016

61. Välise pakkumise prognooside alused

• Demograafilised arengud ja potentsiaalse tööjõu
hulk
• Tööjõu migratsioon
• Tööjõu vanuseline struktuur: tööjõuturule
sisenejate ja tööjõuturult lahkujate hulk
• Õppeastuste lõpetajate hulk ja lõpetajad erialade
kaupa
• Majanduskeskkonna arengud
• Majandussektorite arengutrendid
Milvi Tepp 2016

62. Väline pakkumine on reeglina piiratud võimalustega

• Tööjõuturg kui piiraja
– Struktuurne ja/või üldine tööjõupuudus
– tihe konkurents kvalifitseeritud tööjõuturul
• Tööjõuturg on alati inertsem võrreldes toote/teenuse turuga
– Haridussüsteemi inertsus ning haridustsüklite kestus
– Inimeste käitumise inertsus
• Tööjõuturg on globaliseerunud
• Ettevõtete vajadused ning tööjõuturu pakkumine ei ole
enamasti tasakaalus
Milvi Tepp 2016

63.

Ettevõtete vajadused vs tööjõuturu
pakkumine
Allikas: Hanno Tomberg, EAS-i juhatuse esimees, PARE
konverents 16.-17. aprill 2015
Milvi Tepp 2016

64. Sisest pakkumist mõjutavad tegurid

• Organisatsiooni suurus
• Organisatsiooni tegevusvaldkonnast tulenev
tööde ja ametikohtade iseloom
• Töötajaskonna vanuseline koosseis
• Töötajaskonna hariduslik koosseis
• Senised investeeringud töötajate arendamisse
• Karjäärisüsteemide olemasolu
• Organisatsioonikultuur ja inimressursi juhtimise
põhimõtted
• Tööjõu voolavus
Milvi Tepp 2016

65. Sisese pakkumise analüüs

Peab andma vastuse
küsimusele : kas ja
missugustele
ametikohtadele on
võimalik ja mõistlik leida
inimesi organisatsiooni
oma töötajaskonna hulgast
Milvi Tepp 2016

66. Sisese pakkumise prognoosi alused

• Töötajaskonna biograafiline analüüs: vanuseline
struktuur, organisatsioonis töötatud aeg
• Oskuste ja potentsiaali audit: olemasolevad
kompetentsid
– Erialane ettevalmistus
– Läbitud koolitused ja osalemine arenguprogrammides
– Senised ametikohad ja nendel hakkamasaamine
• Motivatsiooni analüüs
– Arengusoovid
– Tööga rahulolu
• Tööjõu voolavuse analüüs
Milvi Tepp 2016

67.

Mida teha tasakaalu
suurendamiseks?
Milvi Tepp 2016

68. Näide: võimalikud plaanid tööjõu nõudluse ja pakkumise tasakaalustamiseks

Puudub tasakaalnõudluse ja
pakkumise vahel
Koolitada ja arendada
inimesi
organisatsiooni sees?
Koolitada ja
arendada ning
palgata
tööjõuturult?
Karjääri plaanid
Koolitusplaanid
Asendatavuse
plaanid
Arenguplaanid
Töötajate
hoidmise plaanid
Koolitusplaanid
Värbamisplaanid
Asendatavuse
plaanid
Karjääriplaanid
Milvi Tepp 2016
Olla atraktiivne
tööjõuturul
“Employer of
Choise”?
Tööandjamaine
kujundamise plaanid
Värbamise plaanid

69. 2.3. Tööjõu voolavus ja selle mõju nõudmise ja pakkumise tasakaalule

• Tööjõu voolavus: lahkunud töötajate arv
kindla ajaperioodi jooksul suhtes sama
perioodi keskmise töötajate arvuga
• Sõltuvalt analüüsi eesmärgist võib tööjõu
voolavust mõõta kas kogu töötajaskonnas või
selle erinevates segmentides
• Tööjõu voolavuse mõõdik on kõige
traditsioonilisem mõõdik, mida kasutatakse
personali planeerimisel
Milvi Tepp 2016

70.

Personali voolavus (%) =
(Omal soovil)
lahkunud töötajate
arv
Keskmine
töötajate arv
aastas
See, keda arvatakse lahkunud
töötajate hulka, sõltub
tööjõuvoolavuse mõõtmise
eesmärgist
Milvi Tepp 2016
X 100

71. Tööjõu voolavuse mõõtmise eesmärgid

Tööjõu planeerimiseks: eelkõige nõudluse aspekt
Inimressursi juhtimisele hinnangu andmiseks
Organisatsiooni analüüsiks ja diagnostikaks
Kulude hindamiseks ja juhtimiseks
Tööjõu voolavuse näitajad on sisendiks erinevatele
personaliplaanidele:
– Värbamisplaan
– Koolitusplaan
– Asendamiste plaan
– Töötajate hoidmise plaan
– Karjääriplaan
Milvi Tepp 2016

72. Võimalikud analüüsid

Erinevad töötajate kategooriad
Erinevad üksused
Erinevad vanusegrupid
Erineva staažiga töötajate grupid
Voolavuse ajaline jaotus aasta lõikes
Milvi Tepp 2016

73. Mõned üldistused

• Personali voolavus reeglina suurem lihtsama
töö puhul
• Personali voolavus on suurem organisatsiooni
kasvufaasis
• Voolavust suurendavad muutused
organisatsioonis (struktuur, juhtkond)
• Personali voolavus on suurem majanduse
elavnemisel
Milvi Tepp 2016

74. Mõned üldistused

• Voolavus alla 10% on pigem madal
• Voolavus üle 30% on pigem kõrge
Üldist hinnangut voolavusele anda on
keeruline, sest tegevusvaldkonniti on nn.
” normid” väga erinevad
Milvi Tepp 2016