Основы управления проектами

1. Основы Управления Проектами

2.

Цели, задачи и структура курса
современное состояние и методология управления
проектом
определения, понятия и контекст объектов
управления
определения, понятия и инструментарий субъектов
управления
процессы и инструменты управления различными
функциональными областями управления проектами
современные программные средства и
информационные технологии, используемые в
управлении проектами
продолжение при необходимости самостоятельной
подготовки к сертификации по международной
программе СОВНЕТ/IPMA

3.

Рекомендуемая литература
ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 IPMA Editorial Committee:Gilles Caupin, Hans
Knoepfel, Gerrit Koch, Francisco Perez Polo, Klaus Pannenbäcker, Chris Seabury. IPMA, 2006, pp.127.
Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С.М., Михеев В.Н., Полковников А.В., Секлетова Г.И.,
Титаренко Б.П., Титаренко Р. Б./ Под науч. редакцией В.И. Воропаева. М.: Управление
проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к
компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агенство «КУБС Групп 0
Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001. –265 с.
Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления
проектами: Учебное пособие. Под ред. В.Н. Буркова. –М.:Высшая школа, 2005,-423 с.
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. под
ред. А.Д. Баженова - М.: ДМК Пресс, 2002.
Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/ Перевод с англ.
Под общ. ред.Воропаева В.И.-Издательский дом Гребенникова, 2007.-552 с.
Грей К., Ларсен Э. Управление проектами. Пер. с англ. - М.: «Дело и Сервис». 2003.
Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис
управления проектами. Максимизация ROI: Пер. с англ. – М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.:Олимп-Бизнес.2003
Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.:ОлимпБизнес, 2006
Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием
модели зрелости: Пер. с англ. под общ. ред. А.Д. Баженова - М.: АйТи; М.: ДМК Пресс,
2003.

4.

Структура Курса по Управлению Проектами
1. Введение
2. Системное представление УП
3. Объекты управления и их контекст
4. Субъекты управления
5. Процессы управления проектами
6. Стадии управления проектами
7. Обзор функциональных областей УП

5.

Основные понятия

6.

Основные понятия
Управление проектом - использование знаний,
навыков, методов, средств и технологий при
выполнении проекта с целью достижения или
превышения ожиданий участников проекта. [НТК]
Управление проектом ( в широком смысле) - это
профессиональная, творческая деятельность,
ориентированная на получение эффективных
результатов путем успешного осуществления
проектов как целенаправленных изменений. [НТК]

7. Понятие проекта

Анализ существующих определений «понятия проекта»
• Признаки проекта:
Изменение систем - результат проектов
Цель, ограниченная во времени
Наличие бюджета
Ограниченность ресурсов
Новизна и неповторимость
Комплексность
Специфическая организация
Разграниченность
• Общее определение проекта

8.

Основополагающие принципы профессионального
управления проектами
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Четкое определение целей, результатов и работ
проекта
Определение центров ответственности и
установление взаимосвязи между субъектами
управления
Создание системы комплексного и
прогнозирующего планирования работ и
параметров проекта с учетом приемлемых
рисков
Создание системы непрерывного мониторинга
прогресса проекта и регулирования хода
выполнения работ
Формирование команд, организация их
эффективной работы и взаимодействия с целью
объединения и координации усилий участников
проекта
Создание системы коммуникаций и
документооборота

9.

Роль Управления Проектами
в современном мире
•Успешное осуществление проекта
•Признанная во всем мире профессия и
методология предпринимательской
деятельности
•Способ делового сотрудничества стран с
разной историей развития, традициями
экономикой и культурой
•Средство общения и конкурентное
преимущество в бизнесе.

10.

Состояние Управления проектами
в мире
30
000 000 специалистов в мире занято проектной
деятельностью
продано около 25 миллионов лицензий только
Microsoft Project
до 30% мирового бюджета или около
45 триллиона $ USD тратится на проекты
около 435 000 человек состоят в профессиональных
организациях в т.ч.:
- 280 000 – члены PMI, 295 000 PMP
- 85 000 – члены IPMA, 75 000 сертифицированы по
программе IPMA
- 70 000 – члены других профессиональных
организаций ,
из них 35 000 сертифицированы

11.

Управление проектами
зрелая профессиональная сфера
Схема профессиональной сферы деятельности по УП
Базовые компоненты УП как сферы
профессиональной деятельности
Научные основы
Профессиональный
язык и культура
Основы теории и
методологии
Своды знаний
Концепции
Профессиональная
литература
Методология и практика
применения
Законодательная и
нормативная база
Стандарты и руководства
Методические материалы
Методы и средства
Технологии
Бизнес – процессы и
Процедуры
Другое
Сферы приложений
Различные типы
и виды проектов,
программ, портфелей.
Проектно ориенти-ые
компании и фирмы.
Различные сферы
приложения УПП:
•Политическая,
•Социальная,
•Экономическая,
•Культурная и др.
Российская Ассоциация Управления Проектами
Инфраструктура и
Кадры специалистов
Инфраструктура:
•Наука,
•Образование,
•Повышение квалиф-ии
•Сертификация
•Аккредитация
Профессионалы по УП
Общественные и
коммерческие струк-ы
Профессионалы и
специалисты

12.

Известные и популярные методы и
технологии УП
Сетевое планирование и управление
Метод Освоенных объемов
Управление ресурсами
Управление качеством (TQM)
Управление рисками
Управление программами и портфелями проектов
Управление персоналом и формирование команд
Организационное проектирование и офисы УП
Корпоративное проектное управление
Модели зрелости в области УП
Другие

13.

Направления развития методов и технологий УПП
1. Развитие комплексных системных подходов и расширение
дисциплины УПП и областей ее применения
2. Управление комплексными проектами
3.
(Management of Complex Projects)
4.
Классификация проектов и элементов УП
5.
УПП на основе иерархических систем сетевых моделей
6.
Управление неопределенностью и рисками
7.
Управление изменениями
8.
Корпоративное Руководство Проектами (Project Governance)
9.
Интеграция УПП с общим менеджментом, инжинирингом,
эксплуатацией и информационными технологиями на
протяжении ЖЦ продукта и организации или бизнеса
10. Человеческий фактор и поведенческие аспекты (Soft Factors)
11. УПП со стороны стейкхолдеров
12. Другие направления

14.

Управление Проектами в современном мире
International Project Management Association IPMA
Основана в 1965 году
Состоит из 46-х национальных ассоциаций (НА), в которые более
85 000 членов, более 75 000 сертифицированных по программе IPMA
НА обеспечивают профессиональные нужды своих членов в их
странах, на национальных языках, с учетом особенностей культуры
каждой страны
IPMA обеспечивает международное сотрудничество
Российская ассоциация Управления Проектами

15.

Управление Проектами в современном мире
Project Management Institute (PMI)
Project Management Institute (PMI)
крупнейшая профессиональная
организация – основанная в 1969 году в
США :
около 280 000 членов в 160 странах,
250 местных отделений,
33 группы по специфическим интересам,
2 колледжа,
сертифицировано около 295 000
специалистов PMP и САРМ,
в мире распространено около 2 600 000
копий Свода Знаний по управлению
Проектами (PMBOK® Guide)
Российская Ассоциация Управления Проектами

16.

Российская Ассоциация Управления проектами
СОВНЕT
СОВНЕТ – некоммерческая профессиональная организация,
объединяющая специалистов и организации в сфере управления проектами,
основана в 1991 г.
СОВНЕТ - национальная организация в составе Международной
Ассоциации Управления Проектами – IPMA (Цюрих, Швейцария).
СОВНЕТ считает своей главной целью содействие развитию
профессионального Управления Проектами в России и его широкому
применению.
Основные направления деятельности СОВНЕТ:
Развитие профессионального управления проектами и повышение
эффективности осуществления проектов и программ
Совершенствование подготовки, переподготовки и повышения квалификации
специалистов по управлению проектами
Обмен идеями и опытом, кооперация ученых, специалистов и практиков
Сертификация специалистов, организаций и аккредитация учебных центров
Оказание методической и консультационной помощи по УП
Развитие и внедрение в практику методов и средств управления проектами
Формирование рынка профессиональных услуг
Международное сотрудничество и представительство в международных
организациях
Российская Ассоциация Управления Проектами

17.

Профессиональное сообщество в России сегодня
• Инициировано
создание
в
России
профессионального сообщества по УП - примерно
30000 человек, вовлеченных в проектную
деятельность
• Свыше 25 000 человек прошли специальную
подготовку в ВУЗах, академиях и институтах
повышения квалификации, различных учебных
центрах и курсах
• Около 2000 человек являлись в разное время
членами
профессиональных
организаций
(СОВНЕТ, PMI)
• Около 1500 человек имеют сертификаты
СОВНЕТ/IPMA и PMI
Российская ассоциация Управления Проектами

18.

Концепция профессионального
управления проектами и программами
Определить цели, результаты, состав работ
Распределить ответственность и ресурсы
Спланировать работы с учетом возможных рисков
Постоянно контролировать ход выполнения работ
и затрат ресурсов
Своевременно
реагировать
на
возникающие
изменения и отклонения для достижения целей
проекта в рамках установленного времени, бюджета
и качества.

19.

В чем сущность и источники успешности
профессионального управления проектами?
Нацеленность на конечный результат
Применение проектно-ориентированного подхода
Моделирование проекта: расчет, прогноз и
управление параметрами проекта
Ориентация на применение современных
информационных и телекоммуникационных
технологий

20.

Зачем нужно управлять проектами?
( по данным Volkswagen Coaching GmbH ProjektManagement и др.)
Возрастание сложности проектов – 27%.
Увеличение числа проектов – 25%.
Ужесточение требований к срокам – 23%.
Конкуренция и требования рынка – 11%.
Требования к качеству продукта – 9%.
Мотивация персонала - 4%.
Новое руководство – 1%.

21.

Что дает профессиональное управление проектами?
Позволяет сэкономить до 30 процентов времени и
до 20 процентов средств за счет сокращения потерь
Обеспечить соответствие проекта стратегии
развития родительской организации
Эффективно управлять инвестициями и
инновациями
Обеспечить выполнение проектов в рамках
установленных сроков, бюджета и качества
Снизить риски неуспеха проектов
Эффективно распределить ответственность и
обязанности между участниками проекта
Сделать проекты контролируемыми и прозрачными
для их руководителей и других заинтересованных
сторон

22.

Классификация проектов
Уровень проекта – проект, программа, система
Масштаб (размер) проекта – малый, средний, мега проект.
По сложности – простой, организационно сложный, технически
сложный, ресурсно сложный, комплексно сложный.
По срокам реализации – краткосрочный, средний,
долгосрочный.
По требованиям к качеству и способам его обеспечения –
бездефектный, модульный, стандартный.
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности
проектов – мульти проект, моно проект.

23.

Классификация проектов
По характеру проекта/уровню участников –
международный(совместный), государственный
(территориальный, местный, отечественный).
По характеру целевой задачи проекта – антикризисный,
маркетинговый, образовательный, инновационный,
чрезвычайный, реальный, реформационный
(реструктуризация).
По объекту инвестиционной деятельности – финансовый,
инвестиционный.
По главной причине возникновения проекта –
открывающиеся возможности, чрезвычайная ситуация,
необходимость структурно-функциональных преобразований,
реорганизация, реинжиниринг.

24.

Корпоративная система управления проектами
Корпоративная система управления проектами (КСУП)
представляет собой комплекс организационных, методических,
технических, программных и информационных средств,
направленный на поддержку и повышение эффективности
процессов управления проектами в компаниях

25.

Корпоративная система управления проектами
Субъектами управления КСУП являются участники проектов
(заказчик, инвестор, руководитель КСУП, генеральный
подрядчик, исполнители и др.) и команда проекта (менеджер
проекта, функциональные менеджеры проекта).
Объектами управления КСУП выступают портфель проектов,
проекты, контракты, информационная подсистема КСУП,
нормативно-методологические документы КСУП, фазы
жизненного цикла портфеля проектов и проектов и др.

26.

Корпоративная система управления проектами
В состав КСУП включаются:
Специализированная
организационная
управления проектами в компании;
структура
Нормативно-методологическая база управления проектами
в компании;
Информационная система сопровождения
управления проектами в компании
процессов

27.

Корпоративная система управления проектами
Формирование
организационной
структуры
КСУП
предполагает создание в компании проектного офиса физической или виртуальной структуры, предназначенной для
поддержки осуществления проектов (портфеля проектов) на
разных уровнях управления

28.

Корпоративная система управления проектами
Нормативно-методологическую базу КСУП составляет
комплект специализированной документации, объединенной в
корпоративный стандарт, описывающий корпоративную модель
системы управления проектами в компании.

29.

Корпоративная система управления проектами
Информационная подсистема управления проектами
(ИСУП) обеспечивает поддержку и повышение эффективности
процессов планирования и управления проектами. Наиболее
распространенными информационными системами управления
портфелями проектов являются следующие:
Microsoft Project (производитель Microsoft Corp. (США));
Open Plan(производитель Welcom Corp. (США));
Primavera (производитель Primavera Systems, Inc. (США));
Spider Project (производитель Spider Technologies Group (Россия))
Project Expert (производитель Про-Инвест-ИТ (Россия));
1С-Рарус: Управление проектами (производитель 1С-Рарус (Россия));
ЛИДЕР (производитель ООО «ИннИТ» (Россия)).

30.

Корпоративный проектный офис
Основными
являются
задачами
корпоративного
проектного
офиса
управление портфелем проектов,
поддержка принятия решений высшим руководством,
разрешение конфликтов по поводу ресурсов между
проектами на уровне организации,
разработка, поддержка и развитие
стандартов управления проектами.
корпоративных

31.

Корпоративный проектный офис
Функции корпоративного офиса управления проектами :
1.Функции поддержки и развития корпоративной
системы управления проектами:
• поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов
управления проектами;
• поддержка развития персонала, задействованного в проектах;
• поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры
управления проектами;
• аудит процессов управления проектом.
2. Функции поддержки процессов управления проектами:
• администрирование процессов управления на уровне
отдельных проектов;
• администрирование процессов управления на уровне
программ и портфелей проектов;
• поддержка процессов принятия решений по проектам
высшим руководством.

32.

Корпоративный проектный офис
Перечень услуг корпоративного офиса управления
проектами:
1. Управление портфелями проектов, активов и
стратегических целей и ресурсов компании;
2. Консультационные услуги;
3. Административная работа и управление персоналом,
обучение и повышение его квалификации в области управления
проектами;
4. Ведение архивов документации и проектов.

33.

2. Системное представление управления проектами
Предпосылки создания системной модели УП.
Обзор существующих системных моделей У П.
Системная модель УП и ее компоненты.
Свойства системной модели УП.
Использования системной модели УП.

34.

Системная модель У П
Задачи использования системной модели
управления проектами
1. Обеспечить полное, системное понимание всего спектра
вопросов, касающихся управления проектами.
2. Позволить сформировать структуру всех функций (задач
УП), необходимых для управления проектами.
3. Обеспечить эффективную интеграцию всех элементов
дисциплины управления проектами.
4. Определить и систематизировать потребности и параметры
для разработки систем и средств, необходимых для
удовлетворения всех требований УП.
5. Структурировать все знания и опыт в области УП для целей
образования, делового обучения и сертификации.
6. Разработать системную методологию Управления Проектами

35.

Системная модель УП
Управление проектом
Субъекты управления
Основные участники и их проектные команды
1.Инвестор
3.Генконтрактор
2 Заказчик
4.Генподрядчик
6.Соисполнители
5. Исполнители
7.Прочие
Команда проекта (программы, портфеля)
1.Менеджер проекта и
команда УП
3.Менеджер портфеля и
команда УП
2.Менеджер программы и
команда УП
4.Менеджеры ПОД
в организации
5. Функциональные менеджеры проекта и
члены команд
Объекты управления – работы проекта
Проекты и программы (различных категорий
1.Проекты
3. Портфели
2. Программы
4. ПОД в организации
5. ПОД в системе организаций
Фазы жизненного цикла объекта управления
1.Концепция
4.Завершение
3. Реализация
2.Разработка
Горизонты управления
4. Оперативное
1. Стратегическое
1.Предмет
ная
область
2. Годовое
3. Квартальное
1.Месяц
2.Декада
3.Сутки
4.Смена
5.Прочее
Функциональные области управления
2.Время
3.Стоимость
4.Кач
ество
5.Риски
6.Персонал
7.Коммуни
кации
8.Контра
кты
9.Изме
нения
10.Прочее
Стадии процесса управления
1.Инициация
2.Планирование
3.Организация и контроль
4.Анализ и регулирование
5.Закрытие

36.

Свойства системной модели УП
1.
Четкое разделение двух видов проектной деятельности:
процесса создания продукта (жизненный цикл проекта) и
процесса управления проектом (стадии управления проектом);
2.
Системная модель управления проектами представляет
собой свернутое дерево избыточного множества задач и
процедур, которые теоретически могут осуществляться при
управлении различными объектами;
3.
Каждый процесс (задача) системной модели управления
проектом однозначно определяется компонентами выбранных
уровней системной модели, логично взаимосвязанных между
собой;
4.
Иерархичность структуры объектов управления, основой
которой является структура работ объектов управления;
5.
Иерархичность
и
реляционные
взаимосвязи
между
субъектами управления, представленные на организационной
схеме проекта.

37.

Свойства системной модели УП
6.
Иерархичность
организационной
структуры
проекта,
включающей команду проекта и команду управления проектом;
7.
Иерархичность структуры задач и процедур управления
проектами, от отдельных процедур и элементарных задач до
совокупности
комплексов
систем
управления
разного
назначения;
8.
Многоаспектность задач управления проектами, зависящих
от категории объекта и типа субъекта управления. Последнее
свойство модели весьма важно для учета особенностей методов,
технологии и организации управления:
a)
b)
разными категориями проектов ,
в интересах разных заинтересованных сторон
9.
Неограниченная гибкость системной модели позволяет на ее
основе разрабатывать специальные модели систем проектного
управления требуемой конфигурации.

38. 3. Объекты управления

Проект.
Программа, портфель, проектноориентированная деятельность в организации
Цели и стратегии проекта.
Критерии успехов и неудач проекта.
Структуры проекта.
Фазы жизненного цикла проекта.
Окружение проекта.

39.

Понятие проекта
Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение
отдельной системы с установленными требованиями к качеству
результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и
специфической организацией.
Проект - уникальный процесс, состоящий из набора
взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и
окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия
конкретным требованиям, включая ограничения по времени,
затратам и ресурсам [ISO 10006:1997].
Проект - уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для
достижения заранее поставленных целей при определенных
требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых
результатов.
Проект - целенаправленное ограниченное во времени
мероприятие, направленное на создание продукта или услуги.

40.

Понятие проекта
«Проект – это комплекс
взаимосвязанных мероприятий,
предназначенных для достижения в
течение заданного периода времени и
при установленном бюджете,
поставленных задач (результатов) с
четко определёнными целями…»
«Оперативное руководство» Всемирного банка
№.2.20

41. Схема классификации проектов

КЛАССЫ ПРОЕКТОВ
МОНОПРОЕКТ
МУЛЬТИПРОЕКТ
ТИПЫ
СОЦИАЛЬНЫЕ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
ПРОЕКТОВ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
ВИДЫ
УЧЕБНООБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
И
РАЗВИТИЕ
ТЕХНИЧЕСКИЕ
СМЕШАННЫЕ
(И ПРОЧИЕ)
ПРОЕКТОВ
ИННОВАЦИ-
ИНВЕСТИЦИ-
ОННЫЕ
ДЛИТЕЛЬНОСТЬ
Краткосрочный
(1-2 года)
МЕГАПРОЕКТ
ОННЫЕ
КОМБИНИРОВАННЫЕ
ПРОЕКТА
Среднесрочный
(3-5 года)
Долгосрочный
(более 5 лет)

42. Программа

Программа (Program) – Группа взаимосвязанных
проектов и различных мероприятий, объединенных
общей целью и условиями их выполнения.

43. Портфель проектов и программ

Портфель(Pоrtfolio) – Совокупность необязательно
взаимосвязанных проектов и/или программ и других
работ, сгруппированных вместе для удобства
достижения стратегических целей бизнеса или
организации.

44. Проект, программа, портфель

Бизнесстратегия
ПОРТФЕЛЬ
ПРОЕКТОВ
ПРОГРАММЫ
Процессы
планирован
ия
Процессы
инициирован
ия
Процессы
исполнения
Процессы
контроля
Процессы
завершения
ПРОЕКТЫ
Процессы
планирован
ия
Процессы
инициирован
ия
Процессы
исполнения
Процессы
контроля
Процессы
завершения
Процессы
планирован
ия
Процессы
инициирован
ия
Процессы
исполнения
Процессы
контроля
Процессы
завершения

45. Проектно-ориентированная деятельность в организации

Проектно-ориентированная деятельность в
организации – организация деятельности или способ
ведения бизнеса, при котором отдельно взятые
контракты, договора, заказы и задачи, выполняемые в
рамках деятельности организации или предприятия,
рассматриваются как отдельные проекты, к которым
применяются принципы и методы управления
проектами.

46. Цели и стратегия проекта

Цели проекта (Project Objectives) – желаемый
результат деятельности, достигаемый в итоге
успешного осуществления проекта в заданных
условиях его выполнения.
Стратегия проекта (Project Strategy) –
определяет направления и основные принципы
осуществления проекта; характеризуется набором
качественных и количественных показателей, по
которым оценивается выполнение проекта.

47. Критерии успеха и неудачи проекта

Критерии успеха и неудачи проекта (Project
Success and Failure Criteria) – представляют собой
совокупность показателей, которые дают
возможность судить об успешности выполнения
проекта.

48. Структуры проекта

Структуры проекта (Project Structures) –
иерархические декомпозиции проекта на составные
части (элементы, модули), необходимые и достаточные
для эффективного осуществления процесса управления
проектом в интересах различных участников проекта.

49.

Авиационная
Система
Управление
проектом
Обучение
Информация
Самолет
Вспомогатель
ное
оборудование
Сооружения
Испытания и
оценка
Управление
разработкой
Оборудование
Технические
заказы
Орг.
уровень
Строительство
Проверки
на моделях
Вспомогатель
ные работы
Сооружения
Инженерная
информация
Средний
уровень
Эксплуатация
Операционные
испытания
Услуги
Управленч.
информация
Уровень
цеха
Испытания
усовершения
Испытания
Фюзеляж
Двигатель
Связь
Навигация
Управление
огнем
Структура WBS является примерной. Она не отражает всю полноту предметной области
специфического проекта и не является единственным способом декомпозиции для проектов
данного типа.

50.

Завод по переработке
сточных вод
...
Более
ранние
фазы
Разработка
Строительство
Чертежи коммуникаций
Головные сооружения
Архитектурные чертежи
Аэрационный бассейн
Чертежи сооружений
Насосная станция
Механические чертежи
Здание обработки воздуха
Чертежи HVAC
Здание обработки осадка
...
Более
поздние
фазы
Сантехнические чертежи
Чертежи оборудования
Электрические чертежи
Структура WBS является примерной. Она не отражает всю полноту предметной области
специфического проекта и не является единственным способом декомпозиции для проектов
данного типа.

51.

Структуры проекта
•Понимание проекта, как
структурированного (информационного)
объекта, подчиняющегося логическим
суждениям и формальным правилам,
является основой профессиональных
методов управления проектом.
•Структура проекта (структура работ
проекта, структурная модель проекта, WBS)
является центральным инструментом
определения работ, которые должны
выполняться в рамках проекта.

52.

Структуры проекта
УРОВНИ СТРУКТУРНОЙ МОДЕЛИ ПРОЕКТА
S1
S2
S4
S3
S5
S6
S7
S8
S9

53.

Структуры проекта
ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПРОЕКТА.
Метод формирования иерархической структуры проекта
(работ проекта). Проект делится
на составные части
(элементы, модули, работы и др.), необходимые и
достаточные для эффективного осуществления процесса
управления проектом в интересах различных участников
проекта.
•Каждый нижестоящий уровень структуры представляет
собой детализацию элемента высшего уровня проекта.
•Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и
пакет работ или работа

54.

Структуры проекта
АЛГОРИТМ ДЕКОМПОЗИЦИИ ПРОЕКТА.
Декомпозиция включает следующие основные шаги:
1. Определение основных элементов проекта.
2. Определение достаточности детализации
полученных элементов.
3.Разложение элемента (работы) на составляющие
части (работы).
4.Подтверждение окончательности декомпозиции

55.

Структуры проекта
ПРАВИЛА ДЕКОМПОЗИЦИИ ПРОЕКТА
Совокупность элементов каждого уровня структуры должна
представлять весь проект.
Исходя из первого правила суммарное значение характеристик
элементов проекта, (объемы работ, стоимость, потребляемые
ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне
структуры проекта должны совпадать.
Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать
такие элементы работ, на основе которых могут быть
определены количественные значения характеристик работ,
необходимые и достаточные для оперативного управления
проектом.

56. Общая схема структуры проекта

Структуры проекта
Общая схема структуры проекта
Проект
Характеристики
работ
Состав и объемы
Стоимость
Материалы
Оборудование
Исполнители
Часть Проекта 1
Часть Проекта 2
Часть Проекта N
Технологический
комплекс работ 1
Технологический
комплекс работ 2
Технологический
комплекс работ М
Укрупненные
виды работ 1
Укрупненные
виды работ2
Укрупненные
виды работ К
Детальная
работа L
Единичная
работа
Детальная
Детальная
работа 1
работа 2
Технология
Взаимосвязи
Прочие
Единичная
работа 1
Единичная
работа 2

57. Ремонт Столовой Отношения Предшествования

Управление проектом по временным параметрам
Ремонт Столовой
Отношения Предшествования

58. Жизненный цикл и фазы проекта

•Фаза проекта (Project Phase) – набор взаимосвязанных
работ проекта, в процессе завершения которых достигается
один из основных результатов проекта.
•Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный
набор последовательных фаз проекта, название и число
которых определяется исходя из технологии производства
работ и потребностей контроля со стороны организации или
организаций, вовлеченных в проект.
•Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) – набор
упорядоченных идей, решений и действий, с момента
зарождения идеи продукта до снятия его с производства.

59. Схема жизненного цикла проекта

Жизненный цикл и фазы проекта
Схема жизненного цикла проекта
Разработка
проекта
Проектный
анализ
Предпроектный
анализ
Требования к
проекту
Определение
проекта
(концепция)
Исследования и
научно-технические
разработки
Торги, контракты
Реализация
проекта
Анализ опыта, состояния,
определение направлений развития
Детальное проектирование
Строительство,
пуск, наладка
Сопровождение, поддержка
Эксплуатация
Завершение
проекта
Опытная эксплуатация,
выход на проектную мощность

60.

Жизненный цикл и фазы проекта
Интегрированное создание продукта взамен поэтапного
(по Хироши Танака)
Фазы
создания
продукта
Интегриров
анный
жизненный
цикл
создания
продукта
Проектир
Произв
ование
одство
Концеп Обоснова
Опытный
Маркетинг
продукта
продук
ция
образец
ние
та
Концеп
ция
Обоснова
ние
Проектировани
е продукта
Опытный
образец
Производство
продукта Маркетинг
Выход
на
рынок
Выход на
рынок

61. Окружение проекта

Окружение проекта (Project Environment) – среда
проекта, порождающая совокупность внутренних или
внешних сил, которые способствуют или мешают
достижения цели проекта
Какие факторы окружения проекта
его осуществление?
влияют сегодня на

62. Схема окружения проекта

Окружение проекта
Схема окружения проекта
ОКРУЖЕНИЕ
ПРОЕКТА
ВНЕШНЕЕ
ОКРУЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
ВНУТРЕННЕЕ
ПРЕДПРИЯТИЕ
ПОЛИТИКА
ЭКОНОМИКА
ОБЩЕСТВО
ЗАКОНЫ И ПРАВО
РУКОВОДСТВО
СФЕРА ФИНАНСОВ
СФЕРА СБЫТА
НАУКА И ТЕХНИКА
КУЛЬТУРА
СФЕРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ПРИРОДА
СФЕРА ИНФРАСТРУКТУРЫ
ЭКОЛОГИЯ
ДРУГИЕ СФЕРЫ И ОТДЕЛЫ
ИНФРАСТРУКТУРА
СФЕРА ИЗГОТОВЛЕНИЯ
(СЫРЬЕ, МАТЕРИАЛЫ, ОБОРУДОВАНИЕ)
ПРОЕКТ
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
ОРГАНИЗАЦИЯ
УЧАСТНИКИ
КОМАНДА
КОММУНИКАЦИИ
ИНФОРМАЦИОННОЕ
И ДР.ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И
СОЦИАЛЬНЫЕ
УСЛОВИЯ
ПРОЧИЕ ФАКТОРЫ

63. 4. Субъекты и инструментарий управления

Участники проекта.
Постоянная или родительская организации.
Команда проекта.
Управляющий проектом.
Организационные структуры проекта.
Поведенческая компетентность
руководителя проекта
Решение проблем.
Информационные технологии в проекте.
Стандарты и нормы.
Правовое обеспечение проекта.

64. Участники проекта

Участники проекта (Project Stakeholders) –
физические лица и организации, которые
непосредственно вовлечены в проект или чьи
интересы могут быть затронуты при осуществлении
проекта

65. Участники проекта

Инициатор
проекта
Заказчик
(владелец)
Инвесторы
Другие заинтересованные
стороны
Руководитель проекта
Конкуренты
Команда проекта
и функциональные
группы
Общественные
группы населения
Покупатели конечной
продукции
Генеральны
й
контактор
ПРОЕКТ
Субконтракторы
Продавцы продукции
Производитель
готовой продукции
Владелец
земельного
участка
Проектировщики
Поставщики
Органы власти Лицензоры,
консалтинговые,
инжиниринговые
услуги
Генеральный подрядчик,
субподрядчики

66. Окружение проекта в составе предприятия

Постоянная / родительская организация
Окружение проекта в составе предприятия
Политика
Экономика
Общество
Закон и
право
Наука и
техника
Природа и
экология
Руководство предприятия
Рынок сбыта
Сфера сбыта
Сфера финансов
Рынок капитала
Рынок
средств
производства
Сфера
производства
Материальнотехническое
обеспечение
Рынок сырья и
полуфабрикатов
Службы охраны
окружающей
среды
ПРОЕКТ
Сферы переработки и утилизации отходов
Сфера
инфраструктуры
Другие отделы
Рынок услуг
и сервиса

67. Команда проекта

Команда проекта (Project Team) – специфическая
организационная структура, совокупность отдельных
лиц, групп и/или организаций, привлеченных к
выполнению работ проекта и ответственных перед
руководителем проекта за их выполнение.
Команда управления проектом (Project Management
Team) – специфическая организационная структура
возглавляемая руководителем (главным менеджером)
проекта, включающая членов команды проекта, которые
непосредственно вовлечены в управление проектом, и
создаваемая на период осуществления проекта.

68. Типовая команда проекта

Команда проекта
Типовая команда проекта
Руководитель
информац.
службы
Представитель
заказчика
Управля
ющий
проектом
Процессы УП
Инициация
Планирование
Организация и
Контроль
выполнения
Анализ и
регулирование
Закрытие проекта
Функциональные
области
Предм. обл.
Время
Стоимость
Качество
Риски
Персонал
Контракты
Прочее
Руководитель
проекта
Административный
помощник
Привлекаемые члены команды
Представитель Представитель
Представитель
Другие
проектиров
контрактора
генподрядчика представители
щика
Постоянные члены команды
Руководи
Руководи
Координатор
Админи
Главный
Финансовый
Руководи
тель
тель
работ по
инженер проектных стратор
менеджнер
тель
поставок и
эксплуа
контрактов
проекта
СМР
работ
закупок
тации
Инжиниринг
и
технические
аспекты
проекта в
течение его
жизненного
цикла
Планир-ние
Контроль
Координация
Руководство
изменениями
в проекте
Подготовка
и проведение
тендеров
Подготовка
и заключение
контрактов
Контроль и
регулирован
ие
контрактов
Закрытие
контрактов
Планиро
вание
поставок
и закупок
Организ
ация и
контроль
закупок и
поставок
Управле
ние
запасами
Организа
ция и
координац
ия СМР
Общий
контроль
Контроль
материал
ов
Контроль
качества
Коммуник
ации и
информац
ия
Прочее
Все аспекты
подготовки к
эксплуатации,
освоения и
выхода на
проектную
мощность:
планирование,
контроль,
координация
Бюджет и
финансовые
средства
проекта:
финансовый
план,
бухгалтерски
й учет,
финансовая
отчетность

69. Управляющий проектом

Управляющий проектом (Project Manager) –
лицо, ответственное за управление проектом и
результаты его осуществления.

70. Функции Менеджера Проекта

Управляющий проектом
Функции Менеджера Проекта
Разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение
требуемых результатов
Формирует
интегрированную
систему
контроля
изменений в проекте
Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала
Формирует команду проекта
Разрешает межличностные конфликты
Разрешает вопросы распределения ресурсов на всех
уровнях организации
Проводит переговоры
Устанавливает все необходимые коммуникационные
связи
Расставляет приоритеты
Формирует благоприятную атмосферу в команде