Методологические основы управления проектами. Потребность в профессиональных руководителях проектов

1.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Ильина Ольга Николаевна
Доц., к.т.н., РМР (PMI), CPM (IPMA), PRINCE2, GPM-b
[email protected], [email protected]
Центр развития компетенций в управлении проектами
Высшая школа управления проектами
Высшая школа бизнеса
НИУ ВШЭ, 2021

2.

Потребность в
профессиональных
руководителях
проектов,
К 2027 году,
по странам и
отраслям

3.

Анализ лучших практик по
управлению проектами
50 ведущих компаний
мира

4.

5.

Опыт российских организаций, сертифицированных
по модели IPMA-DELTA

6.

Опыт российских организаций, сертифицированных по модели
ИСО ПМ (ЦОРПУ)

7.

Основная литература:
1. Управление проектами. Фундаментальный курс.Учебник. – ИД НИУ ВШЭ, 2013
2. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. – М.: ИНФРА-М, 2018
3. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. - М.: ЭКСМО, 2010 , 13, 15…
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2009 5. A Guide to The Project Management Body of Knowledge. – PMI, 2017.
Дополнительная литература:
6. Клайэм Р., Лудин И. Ноев проект. – СПб.: ИД»ВЕСЬ», 2002.
7. Воропаев В.И., Управление проектами в России. - М.: «Аланс», 1995.
8. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.
9. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: ДМК Пресс, 2002.
10. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: Компания АйТи; М.:
ДМК Пресс, 2003.
11. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. – М., «Дело и Сервис», 2008.
12. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
13. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.
14. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI.
М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
15. Йордан Э. Путь камикадзе, или как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте. – М., 2000.
16. Белбин Р.М. Команды менеджеров. – М., «Гиппо», 2003.
17. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами. – М., ДиС, 2006.
18. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М., ДМК, 2006.
19. ДеКарло Д. Экстремальное управление проектами. – М., p.m. Office, 2007.
+ материалы в электронном виде на сайте вашей группы

8.

Интернет-источники:
www.sovnet.ru
Российская ассоциация
управления проектами «СОВНЕТ»
www.ipma.world
Международная ассоциация
управления проектами IPMA
www.pmi.org
Институт управления проектами
США PMI
www.pmi.ru
Московское отделение Института
управления проектами США PMI
www.pmsoft.ru
компания «ПМ СОФТ»
www.pmpractice.ru
компания «Проектная
ПРАКТИКА»
www.pmoffice.ru
компания «ПМ офис»
www.pmexpert.ru
компания «ПМ эксперт»

9.

ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ?
“Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и
контролируемых работ с датами начала и окончания и
предпринятый, чтобы достичь цели соответствии конкретным
требованиям, включая ограничения по времени, затратам и
ресурсам”
ISO
“Целенаправленная деятельность временного характера,
направленная на создание уникального продукта или услуги”
Основы профессиональных знаний. НТК
“Группа работ/задач, которые необходимо выполнить в заданный
период для достижения поставленных целей.”
Project Management Handbook, Cleland, King
“Временная структура для создания уникального продукта,
услуги.”
PMBoK, Project Management Institute

10. ПРОГРАММЫ, ПРОЕКТЫ, ОПЕРАЦИИ

Операции
(процесс)
Текущие задания
Проект
Высокая степень
определенности,
т.к. деятельность
повторяется
в неизменном виде
Новизна
Неопределенность
Риски
Программа

11.

Проект – это временное предприятие, предназначенное
для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
1. Временность проекта
2. Уникальность продукта/услуги/результата
3. Последовательность разработки

12.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
•Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе
•В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты
•и как проходит проверка и подтверждение каждого результата
•Кто участвует в каждой фазе
•Как контролировать и подтверждать каждую фазу

13.

УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА
Спонсор
проекта
Менеджер
проекта
Команда управления
проектом
Команда проекта
Участники проекта

14.

Менеджер проекта – это лицо, ответственное за достижение
целей проекта.
Качество,
Время
содержание
Деньги

15.

Управление проектом (УП) – это приложение знаний, навыков,
инструментов и методов к операциям проекта для
удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
В управление проектом входит:
-определение требований;
- установление четких и достижимых целей;
- уравновешивание противоречащих требований по
качеству, содержанию, времени и стоимости;
- коррекция характеристик, планов и подхода в
соответствии с мнением и ожиданиями различных
участников проекта.

16. Концептуальная модель управления проектами

Субъекты управления
Заказчик
Исполнитель
Организационные структуры проектов , Команды проектов
Объекты управления
Инвестиционные Программы
Проекты
Фазы жизненного цикла
Концепция
ТЭО
Проектирование
Реализация
Внедрение
Сопровождение
Процессы и функции управления
Инициация
Планирование
Организация
Контроль
Завершение
Управление
составом работ
Управление
сроками
Управление
поставками
Управление
коммуникациями
Управление
стоимостью
Управление
качеством
Управление
рисками
Управление
персоналом

17.

ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Группа процессов инициации. Определяет и авторизует проект или фазу проекта.
Группа процессов планирования. Определяет и уточняет цели и планирует
действия, необходимые для достижения целей, ради которых был предпринят проект.
Группа процессов исполнения. Объединяет человеческие и другие ресурсы для
выполнения плана управления проектом данного проекта.
Группа процессов мониторинга и управления. Регулярно оценивает прогресс
проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления
проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения
целей проекта.
Группа завершающих процессов. Формализует приемку продукта, услуги или
результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению.

18.

Уровень взаимодействия
процессов
Взаимодействие групп процессов в проекте
ГП
исполнения
ГП
инициации
Начало
ГП
планирования
ГП
мониторинга и управления
Время
ГП
завершения
Окончание

19. Взаимосвязь портфеля, программ и проектов

Портфель
Субпортфель
Программы
Проекты
Проекты
Проекты
Программы
Программы
Проекты
Проекты
Проекты

20.

Организационный контекст управления портфелем
Видение
Миссия
Корпоративная
стратегия
Операционный
менеджмент
Управление текущими
операциями
Управление
портфелем
Управление
программами и проектами
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

21.

Организационное управление проектами (ОУП)– это систематическое
управление проектами, программами и портфелями, направленное
на достижение стратегических целей.
ОУП
Организационная
стратегия
Успешные
проекты

22.

Организационное управление проектами – это применение
знаний, навыков, инструментов и методов к организационной
и проектной деятельности для достижения целей организации
посредством проектов.
Организационная зрелость по управлению проектами – это степень,
в которой организация применяет организационное управление
проектами.
Портфель
Программа
Проект
Стандар- Измере- Конт- Постоянтизация ние
роль ное совершенствование

23.

Функциональная организация
Высшее руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Координатор проекта
Функциональный
руководитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель

24.

Функциональная структура.
Использование существующей функциональной
иерархической структуры организации.
Пакеты работ проекта распределяются между
функциональными подразделениями.
Руководители подразделений обеспечивают выполнение
порученных им заданий и несут ответственность за
результаты задач, поставленных перед подразделением.
Проблема - проект имеет низший приоритет.

25.

Проектная организация
Высшее руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Менеджер проекта
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель

26.

Проектная структура
Менеджер проекта руководит выделенной ему командой,
а функциональные менеджеры не имеют влияния на
персонал проекта.
Основная проблема данного подхода связана с
оптимальной загрузкой членов команды работой,
соответствующей их квалификации, поскольку объем и
содержание работ изменяются по ходу проекта.

27.

Матричная структура
Теоретически все сотрудники организации доступны
для выполнения работ проекта. Менеджер проекта
имеет возможность более разумно планировать
назначение ресурсов на задачи.
Могут быть выделены три разновидности матричной
структуры организации:
•Слабая матрица.
•Сбалансированная матрица.
•Жесткая матрица.

28.

Матричная организация
Руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Менеджер проекта
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Менеджер проекта
Исполнитель
Персонал
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Персонал
Исполнитель
Персонал
Исполнитель
Менеджер проекта
Функциональный
руководитель

29.

Слабая матрица.
Координатор проекта отвечает за координацию задач по
проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами.
Недостатком подхода может являться
несбалансированность между высокой ответственностью и
недостатком полномочий.

30.

Сбалансированная матрица
Менеджер проекта координирует все работы и разделяет
ответственность за достижение цели с руководителями
функциональных подразделений.
Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные
параметры задач. Функциональные менеджеры - за
содержание работ и качество.
Баланс ответственности может быть нарушен при усилении
власти той или иной стороны (проектного или
функционального руководства).

31.

Жесткая матрица
Менеджер проекта несет полную ответственность за
выполнение задач проекта.
Менеджеры подразделений отвечают за назначение
персонала на задачи проекта.
Менеджер проекта в данном случае имеет возможность
осущеcтвлять более эффективный контроль над
проектом, но влияние организации на результаты
проекта ослабевает.

32.

33. Система управления проектами

Внедрение единой системы планирования и
управления проектами поможет существенно
повысить эффективность проектов.
Система УП поддерживает процедуры сбора и
распределения информации, принятия решений,
организации и контроля за их исполнением на
различных стадиях проекта.

34.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Единая терминология
Готовность работать в команде
Процедуры управления
Единый план проекта

35.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Единая
команда
Команда
специалистов
Корпоративная
проектноориентированная
культура
Система
мотивации
Типовая
организационная
структура
Единая
терминология
Глоссарий
Положение о
КСУП
Типовые формы и
шаблоны
Архив примеров
Единый план
проекта
Процедуры
управления
Система управленческих процедур
Корпоративные стандарты
подготовки, принятия и контроля
исполнения управленческих
решений
Информационная система
управления проектами
КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

36.

ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Группа процессов инициации. Определяет и авторизует проект или фазу проекта.
Группа процессов планирования. Определяет и уточняет цели и планирует
действия, необходимые для достижения целей, ради которых был предпринят проект.
Группа процессов исполнения. Объединяет человеческие и другие ресурсы для
выполнения плана управления проектом данного проекта.
Группа процессов мониторинга и управления. Регулярно оценивает прогресс
проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления
проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения
целей проекта.
Группа завершающих процессов. Формализует приемку продукта, услуги или
результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению.

37.

Уровень взаимодействия
процессов
Взаимодействие групп процессов в проекте
ГП
исполнения
ГП
инициации
Начало
ГП
планирования
ГП
мониторинга и управления
Время
ГП
завершения
Окончание

38.

Процессы и
Области
знаний УП
ГП
инициации
Управление
интеграцией
проекта
Разработка Устава проекта
Разработка предварительного описания содержания
проекта
Управление
содержанием
проекта
Управление
сроками
проекта
Управление
стоимостью
проекта
Управление
качеством
проекта
Управление
человеческими ресурсами
Управление
коммуникациями
ГП
планирования
ГП
исполнения
Руководство и управление
Разработка плана управления
исполнением проекта
проектом
ГП
завершения
Мониторинг и управление
работами проекта
Общее управление
изменениями
Закрытие проекта
Подтверждение содержания
Управление содержанием
Планирование содержания
Определение содержания
проекта
Создание ИСР
Определение состава операций
Определение взаимосвязей
операций
Оценка ресурсов операций
Оценка длительности операций
Разработка расписания
Управление расписанием
Стоимостная оценка
Разработка бюджета
Планирование качества
ГП
мониторинга
и управления
Управление стоимостью
Процесс обеспечения
качества
Процесс контроля качества
Планирование человеческих
ресурсов проекта
Набор команды проекта
Развитие команды
проекта
Управление командой
проекта
Планирование коммуникаций
Распространение
информации
Управление
рисками
проекта
Планирование управления
рисками
Идентификация рисков
Качественный анализ рисков
Количественный анализ рисков
Планирование реагирования на
риски
Управление
поставками
проекта
Планирование покупок и
приобретений
Планирование контрактов
Отчетность по исполнению
Управление участниками
проекта
Мониторинг и управление
рисками
Запрос информации у
продавцов
Выбор продавцов
Администрирование
контрактов
Закрытие контракта

39. Разработка календарного плана проекта

Иерархическая структура проекта
Стратегический план проекта
Отобранные
проекты
Проект
Подпроект 1
Подпроект 2
Подпроект 3
Подпроект 1
- Продукт A
- Проодукт B
Подпроект 2
- Продукт A
- Продукт B
- Продукт C
Подпроект 3
-Продукт A
Принятие исходного плана
Ресурсное и стоимостное
планирование
Проект 1
Проект 2
Календарный план
Проект 3
Проект 4
1
2
Последовательность реализации
пакетов работ
Работы
3
Оптимизация плана
Ресурсы
• Время
• Ресурсы
• Поставки
• Движение денег
Деньги

40. Типы работ

Подпроект (суммарная работа)- работа, содержащая в своем составе набор
более простых работ и обладающая агрегированными характеристиками
входящих в ее состав работ.
Ремонт комнаты
Вынос мебели
Покраска полов и стен
Установка мебели
Агрегируемые параметры работы типа ПОДПРОЕКТ:
•длительность
•сроки
•стоимость

41.

Типы работ
Веха - работа обычно нулевой длительности, являющаяся значительным
событием на проекте и отмечающая ключевое состояние через которое
проходит проект.
Ремонт комнаты силами специализированной фирмы
Заключение контракта
Вынос мебели
Покраска полов и стен
Установка мебели
Подписание акта приема работ
Ключевые состояния, отражаемые вехами:
•Веха 1 - переход в стадию контрактных работ
•Веха 2 - завершение контракта, сдача работ.

42.

Типы работ
Гамак - специальный вид работ, используемый для измерения временного
промежутка между двумя точками в проекте.
Гамак связывается типом связи начало-начало с первой работой и связью
конец-конец с последней работой в группе.
Малярные работы в комнате
Подбор краски
Покраска стен
Покраска полов
Гамак является вспомогательным типом работ.

43.

Сетевая диаграмма - графическое отображение работ проекта и
их взаимосвязей. В планировании и управлении под термином сеть
понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между
ними зависимостями.
ПИР
Строительные
работы
Закупка
оборуд.
Пусконаладка
Монтаж
оборудования
Сетевая диаграмма - это не блок-схема. Она моделирует
только логические зависимости между элементарными
работами. Не отображая, входы, выходы, процессы, не
допуская циклов и петель.
Это организационно-технологическая модель процесса
реализации проекта.
Сдача
объекта

44. Логическая структура работ. Взаимосвязи операций

Обязательные взаимосвязи - связанные с природой осуществляемой
деятельности. Зачастую - физические
ограничения. Невозможно возвести
крышу без предварительного возведения
стен или колонн. (Жесткая логика).
Необязательные
взаимосвязи
- определяемые командой управления
проектом. Обосновываются обычно на
знании:
«так действовать лучше всего»
«так действовать придется потому что…»
(Мягкая логика, предпочтительная)
Внешние зависимости
- связи между работами проекта и
внепроектной деятельностью.

45. Логическая структура работ. Типы связей

Подготовка
Связь типа «конец-начало».
к-н
Реализация
Подготовка
Для задания временных интервалов
между работами возможно
использование временного лага задержки между последователем и
предшественником.
к-н
+lag
Реализация
lag
Работа последователь может
начаться только после окончания
работы-предшественника

46. Логическая структура работ. Типы связей

Озеленение
н-н
Отделка офиса
н-н
- lag
Озеленение
Отделка офиса
- lag
Связь типа «начало-начало».
Работа последователь может
начаться только после того как
начнется работа-предшественник
Временной лаг между работами
может иметь как положительное
значение, так и отрицательное.
Отрицательный лаг между работами
моделирует начало работы
последователя за некоторый
промежуток времени до соблюдения
заданных условий связи.

47. Логическая структура работ. Типы связей

Связь типа «конец-конец».
Подготовка офиса
к-к
Работа последователь может
завершиться только после того как
завершится работа-предшественник
Закупка мебели
к-к
+ lag
Подготовка офиса
Закупка мебели
lag
Положительный лаг обеспечит
завершение работы-последователя
через некоторый временной интервал
после завершения работыпредшественника

48. Логическая структура работ. Типы связей

н-к
Подготовка офиса
Связь типа «начало-конец».
Работа последователь может
завершиться только после того как
начнется работа-предшественник
Выбор дизайна
н-к
- lag
Подготовка офиса
Выбор дизайна
-lag

49.

План проекта по вехам
Грамотно выделенный комплекс вех составляет серию естественных
контрольных точек проекта. Достижение вехи подразумевает переход проекта
из одного состояния в другое
Цель
проекта
Веха 2
Срок
завершенияп
роекта
Веха 1
Время

50. Сетевые диаграммы

Сетевая диаграмма типа «работы на дугах» или «вершина событие».
Событие 2
Работа 3
Событие 5
Работа 5
Работа 1
Работа 7
Событие 1
Событие 7
Работа 4
Событие 6
Работа 2
Работа 6
Работа 5
Событие 3
Событие 4
Стрелка отображает работу
Вершина - событие, результат выполнения
работы.
Связи между работами отражаются узлами

51. Сетевые диаграммы

Сетевая диаграмма типа «работы в узлах» или «вершина - работа».
Диаграммы этого типа иначе называются диаграммами предшествования.
Работа 3
Работа 6
Работа 1
Работа 2
Работа 4
Работа 8
Работа 7
Работа 5
Стрелка отображает связь, логическую
зависимость между работами.
Вершина - работа.

52. Сетевые диаграммы. Уровни детализации

Р2
Р5
Р4
Р1
Р5
Р3
Р5.3
Р5.1
Р5.2
Р5.4
Р5.5
Р6
Р5.7
2 уровень
детализации
Р5.6.2
Р5.6.5
Р5.6
3 уровень детализации
Р5.6.1
Р5.6.3
Р5.6.4
Р5.6.6

53. Разработка расписания проекта. Типы работ

Начало проекта
Конец проекта
Как Можно Раньше - ASAP
- работа планируется
максимально рано с учетом
налагаемых ограничений.
резерв
Начало проекта
Конец проекта
Как Можно Позже - ALAP работа планируется на
максимально поздние даты
с учетом налагаемых
ограничений.
время

54. Разработка расписания проекта. Целевые даты

Начало проекта
С фиксированной датой работа планируется на
строго определенную дату.
Конец проекта
(Жесткое ограничение)
время
Фиксированная
дата 01.05.2002
Начало проекта
Конец проекта
Не Раньше (не позже) чем работа планируется
максимально раннюю(позднюю)
дату, отвечающую условиям.
(Гибкое ограничение)
время
Не позже чем
01.09.2002

55.

Метод критического пути.
Critical Path Method
Метод критического пути - метод сетевого планирования (анализа),
используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того,
какая последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую величину
резервов времени.
В результате вычисляются
Длительность проекта
Ранние даты проекта - (Early Start, Early Finish)
Поздние даты проекта - (Late Start, Late Finish)
Резервы работ - (Slack)
критических
Критический путь проекта - Цепочка
работ

56. Метод критического пути

Начало 0
день
Подготовка
помещения
2д
0
2
1
3
Подготовка
материалов
3д
0
3
0
3
Закупка
мебели 4д
0
4
6
10
Установка
мебели
1д
Ремонт
8
9
10
11
5д
3
8
3
8
Установка
оборудования
3д
8
11
8
11
Конец 11
день

57.

Анализ расписания и разрешение
Период
конфликтов
перегрузки
Перегрузка
ресурса
Уровень доступности ресурса
Недозагрузка
ресурса
ресурсных
Период
недозагрузки

58. Наличные ресурсы

Период
перегрузки
Возможные варианты
решения:
•перенос работы целиком
•разрыв работы
•растягивание работы
•изменение загрузки ресурса
•увеличение количества
ресурсов
Перегрузка 40 ч в
неделю

59. Недостаток наличных ресурсов. Вариант решения

Выбор решения
осуществляется исходя из:
•принципа ресурсного
планирования
•ситуации на проекте
•возможностей системы
календарного планирования

60. Ресурсное планирование при ограниченном времени

Плановый срок
окончания работ
Перегрузка ресурса,
появившаяся из-за
попытки уложиться в
плановые сроки

61. Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах

t
Срок окончания
работ с учетом
доступности
ресурса
Срок задержки
работ, выполняемых
имеющимся
количеством
ресурсов

62.

«Все прожекты должны быть зело исправны,
дабы казну зряшно не разорять и Отечеству
ущерба не чинить.
А кто прожекты абы как станет ляпать,
того чина лишу и кнутом драть велю.»
Петр I

63.

Система стандартов в управлении проектами
Управление монопроектом PMBOK, P2M, ISO21500,
PRINCE2, GPM P5
Управление программой
Р2М, SPgM
Управление портфелем
SPfM
Модели зрелости
ОРМ3, IPMA-DELTA
Компетенции менеджера проекта
НТК, ICB, PMCDF, GAPPS

64.

Уровень взаимодействия
процессов
Взаимодействие групп процессов в проекте (PMBOK)
ГП
исполнения
ГП планирования
ГП
инициации
Начало
ГП
мониторинга и управления
Время
ГП
завершения
Окончание

65.

Процессы
и
Области
знаний УП
Управление
интеграцией
проекта
Управление
содержанием
проекта
Управление
сроками
проекта
Управление
стоимостью
проекта
Управление
качеством
проекта
Управление
человеческими ресурсами
Управление
коммуникациями
ГП
инициации
Разработка Устава проекта
Разработка предварительного описания содержания
проекта
ГП
планирования
ГП
исполнения
Руководство и управление
Разработка плана управления
исполнением проекта
проектом
Мониторинг и управление
работами проекта
Общее управление
изменениями
Определение состава операций
Определение взаимосвязей
операций
Оценка ресурсов операций
Оценка длительности операций
Разработка расписания
Управление стоимостью
Процесс обеспечения
качества
Процесс контроля качества
Планирование человеческих
ресурсов проекта
Набор команды проекта
Развитие команды
проекта
Управление командой
проекта
Планирование коммуникаций
Распространение
информации
Управление
рисками
проекта
Управление
поставками
проекта
Планирование покупок и
приобретений
Планирование контрактов
Закрытие проекта
Управление расписанием
Стоимостная оценка
Разработка бюджета
Планирование управления
рисками
Идентификация рисков
Качественный анализ рисков
Количественный анализ рисков
Планирование реагирования на
риски
ГП
завершения
Подтверждение содержания
Управление содержанием
Планирование содержания
Определение содержания
проекта
Создание ИСР
Планирование качества
ГП
мониторинга
и управления
Отчетность по исполнению
Управление участниками
проекта
Мониторинг и управление
рисками
Запрос информации у
продавцов
Выбор продавцов
Администрирование
контрактов
Закрытие контракта

66.

ISO 10006 «Руководство качеством при управлении проектами»
Подкомитет ПК2 «Системы качества» технического комитета
ИСО/ТК 176 «Управление качеством и обеспечение качества»
Международной организации по стандартизации
1997г.
ПРОЦЕССЫ:
1. Выработка стратегии
2. Управление взаимосвязями
3. Связанные с проектным заданием
4. Связанные со сроками
5. Связанные с затратами
6. Связанные с ресурсами
7. Связанные с персоналом
8. Связанные с распространением информации
9. Связанные с рисками
10. Связанные с материально-техническим обеспечением

67.

ISO 21500 (2012)
Создание ценности для бизнеса
Project governance
Компетенции персонала проектов

68.

Table 1 - Project management processes cross-referenced to Process and Subject Groups

69.

Figure A-1 Initiating process group processes

70.

71.

72.

73.

74.

A Guidebook of Projects&Program Management for Enterprise Innovation
P2M
Project Management Association of Japan, PMAJ, 2005
Prof. Sh.Ohara
ПРОЦЕССЫ:
1. Управление стратегией проекта
2. Управление финансами проекта
3. Управление системами проекта
4. Управление организацией проекта
5. Управление задачами проекта
6. Управление ресурсами проекта
7. Управление рисками
8. Управление ИТ проекта
9. Управление взаимоотношениями
10. Управление ценностью проекта
11. Управление коммуникациями проекта

75.

76.

Управление стратегией проекта
Практическое
руководство
Изменения среды
Ограничения
•Планирование стратегии проекта на основе корпоративного видения
•Хорошо сбалансированный отбор проектов и приоритетов
•Рассмотрение кратко- и долгосрочных результатов и рисков
•Синергия от взаимосвязи между несколькими проектами
•Бизнес-среда
•Давление сокращения сроков и стоимости
•Ограниченные корпоративные ресурсы (деньги, чел. ресурсы и
технологии)
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Максимизация создания
корпоративной ценности
за счет проекта
•Эффективные проектные
инвестиции
•Снижение рисков
•Использование системы
оценки проектов
- Реальные опционы
- Сбалансированная
система показателей
- Портфель проектов
•Совершенствование СУП
•Проектно-ориентированная
корпорация
•Обучающаяся корпорация
•Установление отношений
«победа-победа»
•Совершенствование
проектов
База знаний
•Данные об эффективности процессов
•Данные об эффективности проектов
•Данные рынка

77.

Управление финансами проекта
Практическое
руководство
•Комбинация возможностей для финансирования
•Распределение обязательств и рисков между стейкхолдерами
Изменения среды
•Перераспределение финансирования,
разнообразие методов, условий
•Способность к изменениям, взаимозаменяемости, взаимосвязи,
динамика
Ограничения
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Создание эффективной системы финансирования
проекта
•Ограничение и диверсификация рисков
•Обеспечение обоснованности для бизнеса
•Создание базовых планов
•Создание обоснованной
структуры и оптимальной
системы
•Оптимальное распределение
рисков
•Оценка экон. эффективности
•Обеспечение экономического обоснования проекта
и его старта
•Создание системы
управления рисками, поддерживающей проект
База знаний
Анализ подобных кейсов, успехов и неудач, накопление данных и
методов (финансовых, юридических), примеры распределения
рисков (контракты)

78.

Управление системами проекта
Практическое
руководство
•Высокая неопределенность в технике и планировании
•Использование системного подхода, организация идей проекта
Изменения среды
•Экономические изменения
•Человеческие ресурсы, нехватка квалифицированных кадров
•Бюджет
•Развитие проектной команды
Ограничения
Задачи
Процесс работы
•Организация сложных
задач в проекте
•Предотвращение проблем
•Совершенствование
планирования и результатов
•Управление системами
•Системотехника
•Системное мышление,
решение проблем
База знаний
•Концепция системности
•Примеры системного подхода
•Как применять методы
Результаты
•Организованные концепция
и планирование проекта
•Совершенствование качества
управления проектом
•Совершенствование
результатов
•Удовлетворение клиента

79.

Управление организацией проекта
Практическое
руководство
Изменения среды
Ограничения
•Формирование и поддержание организации проекта с высокой
ситуационной адаптивностью
•Рост продуктивности проекта за счет его организации
•Вклад в организационную зрелость по причине накопления знаний
•Организационная культура, традиции, бизнес-среда
•Человеческие ресурсы
•Поведенческие модели членов организации проекта
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Формирование организационной платформы проекта
•Определение правил принятия решений
•Рост эффективности
коммуникаций
•Удовлетворенный заказчик
•Определение среды проекта
•Проектирование организации проекта
•Формирование команды
•Обеспечение чел. ресурсами
•Управление орг. проекта
•Оценка орг. проекта
•Рост продуктивности
проекта
•Рост зрелости
•Удовлетворение проектной
команды
База знаний
•Теория организации, социальные сети
•Опыт в организации проектов, примеры
•Данные о человеческих ресурсах

80.

Управление задачами проекта
Практическое
руководство
Изменения среды
Ограничения
Задачи
•Анализ жизненного цикла
•Визуализация задач
•Установление базового
уровня для контроля
•Прогнозы результатов
•Контроль изменений
•Формализация ноу-хау
База знаний
•Прояснение задач
•Удовлетворение заказчика
•Прозрачность
•Оптимизация и порядок приоритетов
•Изменения в содержании проекта
•Подразумеваемые требования
•Ограниченность ресурсов
Процесс работы
•Управление по жизненному
циклу
•Управление содержанием,
сроками, стоимостью,
качеством, изменениями
•Управление по освоенному
объему
Результаты
•Успешное завершение
проекта
•Удовлетворение заказчика
•Эффективное использование
ресурсов
•Вклад в корпоративный
менеджмент
•Отчет о завершении проекта, трудозатраты, технические данные
•WBS
•Уроки/ ноу-хау

81.

Управление ресурсами проекта
Практическое
руководство
Планирование, организация, распределение и контроль ресурсов
(чел. ресурсы, материалы, финансы, время, интеллект, информация)
Изменения среды
•Изменения в экономической среде
•Нехватка чел. ресурсов
•Бюджет
•Сжатие календарного плана, усложнение требований
Ограничения
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Ресурсный план
•Достижение требований
•Базовый план для контроля
бюджета
•Рост прибыли от проекта
•Идентификация ресурсов
•Разработка планов
•Проверка внедрения
•Измерение улучшений
•Накопление ресурсов
•Обеспечение ресурсами
•Совершенствование
результатов проекта
•Удовлетворение заказчика
База знаний
•Ресурсы (материальные, интеллект./информационные, технические)
•Данные о стоимости, поставщиках
•Управленческие данные

82.

Управление рисками проекта
Практическое
руководство
•Проекты выполняются в условиях неопределенности и рисков
•Риск может быть управляем
Изменения среды
•Политики и управляющая среда организации
•Изменения среды в социальных, стратегических вопросах
•Ограничения технического, чел., временного и экономического
характера
Ограничения
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Измерение неопределенности и риска
•Минимизация потери
ресурсов
•Базовый план
•Идентификация рисков
•Анализ и оценка рисков
•Подготовка контрмер
•Внедрение мер
•Оценка применения
управления рисками
•Избежание перерасходов
•Обеспечение надежности
•Завершение проекта в
рамках бюджета и в установленные сроки
•Удовлетворение заказчика
•Рост прибыли
База знаний
•База подобных кейсов о проектных рисках
•Вероятностные распределения для календарного планирования
•База мер реагирования на риски

83.

Управление ИТ проекта
Практическое
руководство
Изменения среды
•Определение сферы применения ИСУП
•Решение об использовании уже существующей ИСУП или
создании новой
•Экономическая эффективность использования ИСУП
•Отсутствие единообразия в данных
•Рост возможности обмена информацией с внешними источниками
Ограничения
Задачи
Процесс работы
•Рост эффективности проекта
•Поддержка принятия
решений
•Сокращение затрат
•Распределение информации
между стейкхолдерами
•Метод управления
системами
•Определение применения
ИС для УП
•Метод распределения информации и коммуникаций в
проекте
База знаний
Результаты
•Точность выполнения работ
проекта
•Совершенствование
коммуникаций
•Сбор информации и ее
эффективное использование
•Существующие ИС
•Примеры эффективного использования ИСУП

84.

Управление взаимоотношениями в проекте
Практическое
руководство
Изменения среды
Ограничения
•Предварительные соглашения и заключение контрактов
•Удовлетворение стейкхолдеров
•Быстрые ответы на запросы и соответствие процессов и
результатов документации
•Бизнес-среда, ситуация на рынке
•Корпоративные возможности
•Ограничения на использование ресурсов
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Удовлетворение
стейкхолдеров, клиентов
•Достижения проекта
•Развитие корпоративной
деятельности
•Построение взаимоотношений
•Поддержание взаимоотношений
•Реструктурирование
взаимоотношений
•Прояснение роли и ответственности по каждому
стейкхолдеру
•Решение проблем
•Разработка предложение
по новым возможностям
База знаний
•База данных о клиентах
•Шаблоны контрактов, предложений, процедур
•Лучшие практики из других компаний

85.

Управление ценностью проекта
•Оценка ценности проекта
•Конвертация обширных знаний, опыта и методов в полезную для
проекта форму (ценность)
•Выявление путей создания потенциальной ценности
Практическое
руководство
•Бизнес-среда
•Прецеденты, традиции
•Законодательство
•Человеческие ресурсы
Изменения среды
Ограничения
Задачи
Процесс работы
•Количественные характеристики ценности
•Максимизация ценности
•Воспроизводство ценности
•Поддержание ценности
•Создание ценности
База знаний
•Признание и оценка
ценности
•Управление знаниями
•Общее управление
качеством
•Трансфер технологий
Результаты
•Прояснение ценности
•Создание новых бизнесов
•Продолжение бизнеса
•Комбинированный эффект
•Уроки, знания, методы
•Прибыль и затраты
•Архивы по проектам, опыт организации

86.

Управление коммуникациями проекта
Практическое
руководство
•Понимание способов коммуникаций, ведущих к взаимопониманию
•Между людьми в проекте
•Разрешение реальных ситуаций
•Установление методики выполнения задач
Изменения среды
•Особенности разных культур
•Коммуникационные барьеры
•Сложные коммуникационные каналы
Ограничения
Задачи
Процесс работы
•Транслирование намерений
•Понимание реальной
ситуации для решения
проблемы
•Способствование участию в
проекте разных людей
•Альтернативные идеи
•Способность иметь дело с
разными культурами
•Роль местного персонала
•Понимание своей и других
культур
•Использование ИТ
База знаний
Результаты
•Проактивный менеджмент
•Взаимоотношения доверия
между стейкхолдерами
•Гибридный тип
коммуникации
•Структура, свойства и определение коммуникации
•Культура и коммуникация
•Сбор и анализ кейсов по кросс-культурной коммуникации

87.

88.

7 Принципов
«ключевые правила, которые должны соблюдаться»
1. Постоянная адаптация
2. Учет опыта
3. Четко определены роли и обязанности
4. Управление по стадиям
5. Управление по исключениям
6. Фокус на продукты
7. Адаптация

89.

7 Тем
«как соблюдать эти принципы?»

90.

7 Процессов
Управленческие стадии

91.

7 Процессов
1. Запуск проекта
2. Инициация проекта – Что необходимо для реализации
нового проекта зафиксировано в документации.
3.
Руководство
распределение задач.
проектом
иерархическое

92.

7 Процессов
4. Контроль стадий
5. Управление поставкой продукта – продукт, элементы и
сроки утверждены.
6. Управление границами стадий
7. Закрытие проекта

93.

94. Современные критерии успеха проекта

Первичные (железный
треугольник)
Вторичные
(качественные)
Тройной критерий
(общество, окружающая
среда, экономика)

95. К новым глобальным целям устойчивого развития (SDGs)

Основной вывод генеральной ассамблеи ООН:
«Устойчивость сегодня прочно занимает место в повестке
глобального бизнеса, и теперь самое время перейти от слов к
делу” и что “The business of business is sustainability”.

96. Принципы Глобального договора ООН

Права человека
Принцип
1:
Деловые
круги
должны
поддерживать
и
уважать
защиту провозглашенных
на международном уровне прав
человека, и
Принцип 2: не должны быть причастны к нарушениям прав человека
Принцип 3: Деловые круги должны поддерживать свободу объединений и реальное признание права на
заключение коллективных договоров;
Трудовые отношения
Принцип 4: должны выступать за ликвидацию всех форм принудительного и обязательного труда;
Принцип 5: должны выступать за полное искоренение детского труда; и
Принцип 6: должны выступать за ликвидацию дискриминации в сфере труда и занятости
Окружающая среда
Принцип 7: Деловые круги должны поддерживать подход к экологическим вопросам, основанный на
принципе предосторожности;
Принцип 8: должны предпринимать инициативы, направленные на повышение ответственности за
состояние окружающей среды; и
Принцип
9:
должны
содействовать
развитию и
распространению
экологически
безопасных
технологий;
Принцип 10: Деловые круги
Противодействие коррупции
вымогательство и взяточничество.
должны противостоять
всем формам коррупции,
включая

97.

98. Прозрачность бизнеса становится новой нормой (GRI)

Согласно Глобальному
договору, компании
представляют отчеты
(раскрытие информации) 44 в
2010, 4 500 в 2014,
Около 100 сегодня в России
Более 15,234 отчетов
подано в соответствии с
Глобальной
Инициативой
Отчетности (GRI G4
Framework)
“В мире больше невозможно спрятаться. И это очень мощно.
Я люблю говорить, что прозрачность – это не одноразовое действие, это – состояние.
Давайте повернемся к нему лицом, когда люди на вас смотрят, вы ведете себя по - другому.”
Арон Крамер, Президент и CEO, BSR
https://www.globalreporting.org

99. Прозрачность выгодна ИНВЕСТОРАМ

“В мире больше невозможно спрятаться. И
это очень мощно.
Я люблю говорить, что прозрачность – это не
одноразовое действие, это – состояние.
Давайте повернемся к нему лицом, когда люди на
вас смотрят, вы ведете себя по - другому.”
Арон Крамер, Президент и CEO, BSR
GRI и RobecoSAM изучили 129
отчетов об устойчивом развитии из
трех секторов: добычи полезных
ископаемых, металлов и
энергопредприятий.
Вывод: Инвесторы хотят, чтобы
компании раскрывали более
детальную информацию, которая
объясняет актуальность темы для
корпоративной стратегии и
содержит оценку возможностей и
рисков. Благодаря этому инвесторы
могут понять долгосрочный
потенциал компаний.
Источник: http://csrjournal.com/18210-novoe-issledovanie-robecosam-pokazyvaet-chto-standarty-gri-podxodyat-dlya-raskrytiya-informacii-dlya- investorov.html

100. Лучший проект года, IPMA Project Excellence Award Medical School Nazarbaev University, Казахстан

Задача: подготовка кадров для здравоохранения в соответствии с лучшими
мировыми стандартами для Республики Казахстан
Решение: проект Medical School
Дополнительные выгоды: масштабирование программ в другие страны

101. Референтная база GPM P5

ISO:26000, ISO:14000
Series, ISO:55000,
ISO:21500, ISO:9001,
ISO 50001
П5: Люди, Планета, Процветание,
Процессы, Продукты

102. 46 элементов

103. План обеспечения устойчивого развития – часть сводного плана управления проектом

устойчивого
развития – часть
сводного плана
управления
проектом
Эффекты на
уровне бизнеса,
корректировка
стратегии
Хорошие
практики и
уроки
Анализ Р5
Меры и
План ОУР
Обзоры и
отчетность
Передача
результато
в
Инфо для
отдела УР

104.

AGILE PROJECT MANAGEMENT

105.

Agile manifesto
Реакция на изменения важнее, чем следование плану
Сотрудничество с заказчиком важнее, чем контрактные обязательства
Личности и их взаимодействия важнее, чем процессы и инструменты
Работающее программное обеспечение важнее, чем полная документация
(февраль 2001г., 17 независимых ИТ-профессионалов)

106.

Таблица. Ценности APM и их сравнение с традиционными ценностями
МЕНЕЕ ВАЖНО ДЛЯ
УСПЕХА
(ТРАДИЦИОННЫЕ
ЦЕННОСТИ)
БОЛЕЕ ВАЖНО ДЛЯ
УСПЕХА (ЦЕННОСТИ
APM)
1. Ответ (реакция) на
изменения
вместо
1. Четкое следование
плану
2. Работающие продукты вместо
2. Всеобъемлющее
документирование
3. Сотрудничество с
потребителями
вместо
3. Изнурительные
переговоры по условиям
договоров
вместо
4. Ставка на процессы и
традиционные
инструменты
управления
4. Ставка на людей и их
взаимодействие

107.

ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ APM
Группа принципов I — «Создавай ценность для потребителя посредством
инновационных продуктов»:
•создай ценность для потребителя;
•используй итеративный, основанный на прояснении характеристик
продукта процесс создания ценности;
•борись за техническое совершенство продукта.
Группа принципов II — «Стиль менеджмента, основанный на лидерстве и
сотрудничестве»:
•поощряй поиск, исследования;
•выстраивай адаптивные команды на основе самоорганизации и
самодисциплины;
•упрощай.

108.

Вместо цикла Шухарта — Деминга PDCA (Планируй — Делай —
Проверяй — Воздействуй») в АРМ свой цикл, состоящий из пяти фаз:
«Представь себе» (Envision);
«Размышляй, делай предположения» (Speculate);
«Исследуй» (Explore);
«Адаптируй (проект)» (Adapt);
«Завершай (проект)» (Close).

109.

1. «Представь себе» (Envision)
1.
Команде проекта важно иметь некоторый визуальный образ того, над чем она собирается
работать. Для создания такого образа группа из 4-6 человек создает предварительный,
упрощенный эскиз будущего продукта. (в самом обобщенном виде визуальное представление о
продукте). Помимо эскиза, новому продукту дается имя, указываются три-четыре «убойных»
аргумента о том, почему этот продукт будет хорошо продаваться, составляется предварительный
перечень технических характеристик и условий эксплуатации.
Составляется краткое письменное описание создаваемого нового продукта. (так, чтобы в течение
не более чем 2-ух минут объяснить смысл реализуемого проекта любому незнакомцу).
Рекомендуется, чтобы описание нового продукта обладало следующей структурой (по одному
предложению на каждый вопрос):
«Для кого?» (целевые потребители);
«Для чего?» (какие потребности целевых потребителей продукт должен удовлетворить);
«Что?» (наименование продукта и категория, к которой он относится);
«Зачем?» (ключевые выгоды и важнейшие аргументы приобретения данного продукта);
«Чем лучше?» (важнейшие отличия от существующих на рынке альтернатив).
Эти два простых инструмента — визуальный образ и краткое описание — стимулируют членов
команды к активному обсуждению и согласованию своих взглядов, которые по началу могут
сильно расходиться.
2.
3. В специальной таблице, получившей название «структура разбиения характеристик» (Feature
Breakdown Structure), фиксируется ожидаемая архитектура продукта. Там же могут указываться
ключевые моменты, связанные с функционированием бизнеса (напр., ключевые
производственные процессы, важнейшие приемы маркетинга и продаж и т.п.).
4. Для определения содержания проекта составляется перечень основных данных о проекте (Project
Data Sheet). Цель этого документа состоит в том, чтобы кратко (желательно на одной странице)
представить важнейшие данные о проекте, включая такую важную информацию, как важнейшие
вехи проекта, требуемые ресурсы, и ряд других.

110.

2. «Размышляй, делай предположения» (Speculate)
Цель второй фазы проекта состоит в том, чтобы конкретизировать концептуальные проработки
первой фазы и составить итеративный план действий, реализация которого позволила бы
прояснить реалистичность сделанных ранее предположений.
Работа по конкретизации концепции проекта ведется на основе представлений об архитектуре
продукта (структуры разбиения характеристик). В этом плане APM предлагает ряд
формализованных инструментов. ( детальный список характеристик продукта, карта
характеристик).
Итеративное планирование — важнейший элемент управления инновационными проектами.
3. «Исследуй» (Explore)
На третьей фазе проекта проводится практическая перепроверка сделанных предположений.
Осуществленное на предыдущей фазе итеративное планирование позволяет осуществлять
такую перепроверку с минимальными затратами.
Принципиально важное обстоятельство состоит в том, что на этой фазе большое внимание
уделяется не только техническим аспектам проекта, но и гуманитарным.(коучинг и развитие
команды, ежедневные совещания команды проекта).

111.

4. «Адаптируй (проект)» (Adapt)
На четвертой фазе команда получает обратную связь относительно направления движения
проекта. В классическом управлении проектами также осуществляется периодический анализ
хода реализации проекта. Однако здесь имеется принципиальная разница.
Участники классического проекта, как правило, выясняют, укладываются ли они в сроки,
оговоренные договором (планом), находятся ли в рамках установленного бюджета. Имеющиеся
отклонения (в неблагоприятную сторону) трактуются как тревожные сигналы о том, что проект
сталкивается с проблемами, которые должны быть тем или иным образом ликвидированы,
чтобы проект вернулся на изначально заданную траекторию.
В АРМ заранее предполагается высокая вероятность ошибочности исходных предположений, в
особенности на ранних стадиях проекта. Поэтому отклонение воспринимается как полезный
сигнал о том, что концепция продукта, содержание проекта должны быть скорректированы.
Кроме того, с учетом важности гуманитарных аспектов, на этом этапе производится анализ того,
насколько эффективно функционирует команда проекта. В случае необходимости, в работу
команды вносятся соответствующие изменения.
По результатам четвертой фазы проект возвращается на вторую фазу — «Размышляй, делай
предположения» (Speculate) — и весь цикл реализации проекта повторяется. В каких-то случаях
исходные предположения об основополагающих рыночных реалиях могут оказаться настолько
неверными, что проекту придется вернуться и на первую фазу.
5. «Завершай (проект)» (Close)
Смысл заключительной, пятой фазы проекта примерно тот же, что и в классическом управлении
проектами. Основная цель здесь — извлечение из проекта в целом полезных уроков на
будущее.

112.

SCRUM

113.

Scrum Master
Cамая важная роль в методологии. Скрам Мастер отвечает за успех
Scrum в проекте. По сути, Скрам Мастер является интерфейсом между
менеджментом и командой. Как правило, эту роль в проекте играет
менеджер проекта или тимлидер. Важно подчеркнуть, что Скрам
Мастер не раздает задачи членам команды. В Agile команда является
самоорганизующейся и самоуправлямой.
Основные обязанности Скрам Мастера:
Создает атмосферу доверия,
Участвует во встречах в качестве ведущего
Устраняет препятствия
Делает проблемы и открытые вопросы видимыми
Отвечает за соблюдение практик и процесса в команде
Скрам Мастер ведет Daily Scrum Meeting и отслеживает прогресс
команды при помощи Sprint Backlog, отмечая статус всех задач в
спринте.
ScrumMaster может также помогать Product Owner создавать Backlog
для команды.

114.

Product Owner - это человек, отвечающий за разработку продукта. Как
правило, это product manager для продуктовой разработки, менеджер проекта
для внутренней разработки и представитель заказчика для заказной
разработки. Product Owner - это единая точка принятия окончательных
решений для команды в проекте, именно поэтому это всегда один человек, а
не группа или комитет.
Обязанности Product Owner:
Отвечает за формирование видения продукта
Управляет ROI
Управляет ожиданиями заказчиков и всех заинтересованных лиц
Координирует и приоритизирует Product backlog
Предоставляет понятные и тестируемые требования команде
Взаимодействует с командой
Отвечает за приемку каждого этапа
Product Owner ставит задачи команде, но он не вправе ставить задачи
конкретному члену проектной команды в течении спринта. В методологии
Scrum команда является самоорганизующейся и самоуправляемой. Команда
берет на себя обязательства по выполнению объема работ на спринт перед
Product Owner. Работа команды оценивается как работа единой группы. В
Scrum вклад отдельных членов проектной команды не оценивается, так как
это разваливает самоорганизацию команды.

115.

Team
Обязанности команды таковы:
Разрабатывает продукт и предоставляет его Product Owner
Отслеживает собственный прогресс (вместе со Скрам Мастером).
Отвечает за результат перед Product Owner
Размер команды ограничивается размером группы людей, способных
эффективно взаимодействовать лицом к лицу. Типичные размер
команды - 7 плюс минус 2.
Команда в Scrum кроссфункциональна. В нее входят люди с
различными навыками - разработчики, аналитики, дизайнеры,
копирайтеры. Нет заранее определенных и поделенных ролей в
команде, ограничивающих область действий членов команды. Команда
состоит из людей, которые вносят свой вклад в общий успех проекта в
соответствии со своими способностями и проектной необходимостью.
Команда самоорганизуется для выполнения конкретных задач в
проекте, что позволяет ей гибко реагировать на любые возможные
задачи.

116.

В Scrum итерация называется Sprint.
Результатом Sprint является готовый продукт, который можно передавать
заказчику (по крайней мере, система должна быть готова к показу заказчику).
Короткие спринты обеспечивают быструю реакцию проектной команде от
заказчика. Заказчик получает возможность гибко управлять системой, оценивая
результат спринта и предлагая улучшения к созданной функциональности. Такие
улучшения попадают в Product Backlog, приоритезируются наравне с прочими
требованиями и могут быть запланированы на следующий (или на один из
следующих) спринтов.
Product Backlog - это приоритезированный список имеющихся на данный момент
задач.
Product backlog также включает задачи, важные для команды, например
"провести тренинг", "добить всем памяти"
Product Backlog постоянно пересматривается и дополняется - в него включаются
новые требования, удаляются ненужные, пересматриваются приоритеты. За Product
Backlog отвечает Product Owner. Он также работает совместно с командой для того,
чтобы получить приближенную оценку на выполнение элементов Product Backlog для
того, чтобы более точно расставлять приоритеты в соответствии с необходимым
временем на выполнение.

117.

Эволюция расписания проекта

118.

КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

119.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СЕРТИФИКАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
PRINCE2
PRINCE2 Foundation
PRINCE2 Practitioner
P2M
PMS (Project Management Specialist)
PMR (Project Manager Registered)
PMA (Program Management Architect)
PMBoK (PMI)
CAPM
PMI-SP
PMI-RMP
PMP
PgMP

120.

PMI
IPMA

121.

Название презентации
121

122.

1
2
2
IPMA ICB 3.0

123.

Контекстные компетенции
Ориентация на проекты
Ориентация на программы
Ориентация на портфель
Внедрение проектов, программ и портфеля
Постоянная организация
Бизнес
Системы, продукты и технологии
Управление персоналом
Здоровье, безопасность,
экология
Технические компетенции
Финансы
Закон
Успех управления проектами
Поведенческие компетенции
Заинтересованные стороны
Лидерство
Требования и задачи проекта
Вовлеченность и мотивация
Риск
Самоконтроль
Качество
Настойчивость
Организация проекта
Релаксация
Командная работа
Открытость
Разрешение проблем
Креативность
Структуры проекта
Ориентация на результат
Содержание проекта
Эффективность
Время и фазы проекта
Консультирование
Ресурсы
Переговоры
Стоимость и финансы
Конфликты и кризисы
Поставки и контракты
Надежность
Изменения
Признание вклада
Контроль и отчеты
Этика
Информация и документация
Коммуникации
Старт-ап
Завершение

124.

Название презентации
124

125.

МОДЕЛЬ ЦОРПУ

126.

МОДЕЛЬ ЦОРПУ – Базовый уровень
Название презентации
126

127.

МОДЕЛЬ ЦОРПУ – Руководитель проекта
Название презентации
127

128.

Next Generation
Project Managers:
Mindfulness,
Happiness,
Spirituality,
Intelligence,
Wisdom and
Passion

129.

Certified Projects Director (IPMA Level A)
Certified Senior Project Manager (IPMA Level B)
Certified Project Manager (IPMA Level C)
Certified Project Management Associate (IPMA Level D)

130.

А
В
С
D
CV
x
x
x
X
Список
проектов,
программ,
портфелей,
рекомендации
x
x
x
-
Самооценка
x
x
x
X
Допуск к
сертификационному процессу
x
x
x
X
Письменный
экзамен
(x)
(x)
x
X
Семинар
(x)
(x)
(x)
-
Оценка 360
градусов
(x)
(x)
(x)
-
Отчет
x
x
x
-
Интервью
x
x
x
-
Решение о
сертификации
x
x
x
x

131.

CAPM
PMI-SP
PMI-RMP
PMP
PgMP
Название
Certified Associate
in Project
Management
PMI
Scheduling
Professional
PMI Risk
Management
Professional
Project
Management
Professional
Program
Management
Professional
Роль в
проекте
Участвует в
проектной команде
Разрабатывает
и ведет
календарный
план
Оценивает риски,
снижает угрозы и
развивает
возможности
Руководит
проектной
командой
Достигает задачи
организации за счет
управления проектами и ресурсами
Требования
Среднее
образование и
1500 часов опыта
или 23 часа
обучения
Среднее
образование,
5000 часов
опыта и 40
часов обучения
или Высшее
образование,
3500 часов
опыта и 30
часов обучения
Среднее
образование, 4500
часов опыта и 40
часов обучения
или Высшее
образование, 3500
часов опыта и 30
часов обучения
Среднее
образование, 5
лет опыта и 35
часов обучения
или Высшее
образование, 3
года опыта и 35
часов обучения
Среднее образование, 4 года опыта
управления проектами и 7 лет опыта
управления программами или Высшее образование, 4
года опыта управления проектами и
4 года опыта управления программами
Этапы
получения
экзамен
экзамен
экзамен
экзамен
экзамен + оценка
Экзамен
3 часа, 150 вопр.
3.5 часа, 170 в.
3.5 часа, 170в.
4 часа, 200 в.
4 часа, 170в.
Стоимость
225$
520$
520$
405$
1500$
Продление
5 лет, экзамен
3 года, 30 PDU
3 года, 30 PDU
3 года, 60 PDU
3года, 60 PDU

132. Управление портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI))

133.

Организационный контекст управления портфелем
Видение
Миссия
Корпоративная
стратегия
Операционный
менеджмент
Управление текущими
операциями
Управление
портфелем
Управление
программами и проектами
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

134.

Кто заинтересован в управлении портфелем проектов?
Высшее руководство
Менеджмент, отвечающий за организационную стратегию
Менеджмент портфелей
Члены офиса управления портфелем
Менеджеры программ
Менеджеры проектов и члены проектных команд
Сотрудники офисов управления проектами/программами
Заказчики и прочие стейкхолдеры
Функциональные менеджеры
Преподаватели, обучающие управлению портфелем
Консультанты и специалисты по управлению проектами,
программами и портфелями
Исследователи, изучающие управление портфелем

135.

Портфель – это набор проектов и/или программ и
других работ, объединенных с целью эффективного
управления ими для достижения стратегических
бизнес-задач организации.
Управление портфелем проектов – это централизованное управление одним или несколькими портфелями,
которое включает идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, менеджмент и контроль проектов,
программ и других работ с целью достижения
стратегических бизнес-задач организации.

136.

Управление портфелем проектов в компании
Высшее
руководство
Управление портфелем
Управление проектами и программами
Операционный менеджмент
Видение
Идентификация
Категоризация
Авторизованные
компоненты
Стратегический план
Миссия
Оценка
Отбор
Управление
проектами и
программами
Приоритеты
Оценка
исполнения
Операции
Стратегические задачи
Балансировка
Управление
Авторизация
Завершение
проектов и
программ

137.

Роль менеджера портфеля проектов
- ключевая роль в определении приоритетов проектов,
балансировке компонентов и их соответствии стратегическим целям организации;
- предоставление ключевым стейкхолдерам своевременной
информации о состоянии портфеля и исполнении компонент,
включая раннюю идентификацию проблем и рисков;
-оценка ценности для организации с использованием ROI,
NPV, PP;
-предоставление стейкхолдерам своевременной информации
о прогрессе и изменениях;
- участие в обзорах программ и проектов.

138.

Стейкхолдеры управления портфелем проектов
•Высшее руководство (страт. цели)
•Совет по управлению портфелем (правила, процедуры,
принятие решений)
•Менеджеры портфелей
•Спонсоры (ресурсы)
•Менеджеры программ
•Менеджеры проектов
•Офис управления программами/проектами
•Проектная команда
•Операционный менеджмент
•Функциональные менеджеры (ресурсы)
•Финансовые менеджеры (анализ и рекомендации по
компонентам)
•Заказчики
•Поставщики/партнеры

139.

Группы процессов управления портфелем
Группа процессов
выравнивания
Группа процессов
мониторинга и контроля
•Идентификация
•Обзор и отчетность по портфелю
•Категоризация
•Стратегические изменения
•Оценка
•Отбор
•Определение приоритетов
•Балансировка портфеля
•Авторизация

140.

Идентификация
ВХОДЫ
ВЫХОДЫ
1.Стратегический план
2.Определение
компонент
3.Ключевые дескрипторы и шаблоны
4.Все существующие
компоненты
5.Все предложения по
новым компонентам
1.Список компонент
2.Ключевые дескрипторы для каждой компоненты
3.Список отброшенных
компонент

141.

Ключевые дескрипторы
Номер компоненты
Описание компоненты
Класс компоненты
-проект
- программа
- бизнес-кейс
- субпортфель
- другая работа
Стратегические цели
Количественные выгоды
- новые поступления
- сокращение расходов
- ROI
- NPV
- IRR
- совершенствование качества
•Качественные выгоды
- стратегические выгоды
- сокращение рисков
- законодательные требования
- бизнес-возможности
- развитие платформы
•Заказчик компоненты
•Спонсор компоненты
•Ключевые стейкхолдеры
•Требуемые ресурсы
•План по времени
•Зависимости
•Ключевые результаты
•Сметы
•Бизнес-единица
•Маркетинг

142.

Категоризация
ВХОДЫ
ВЫХОДЫ
1.Список компонент
2.Ключевые дескрипторы для каждой компоненты
3.Категории из стратегического плана
1.Список компонент по
категориям

143.

Категории
•Увеличение прибыльности
•Сокращение рисков
•Рост эффективности
•Увеличение доли рынка
•Юридические обязательства
•Совершенствование процессов
•Бизнес-необходимость
Каждая категория может включать подкатегории:
•Размер (бюджет, трудоемкость)
•Продолжительность
•Тип компоненты (проект, программа и др.)

144.

Оценка
ВХОДЫ
ВЫХОДЫ
1.Стратегический план
2.Список компонент по
категориям
3.Ключевые дескрипторы для каждой компоненты
1.Список категоризованных и оцененных
компонент
2.Балл для каждой
компоненты
3.Графические представления
4.Рекомендации

145.

Модель оценки
Низка
я
оценка
Средняя
оценка
Высокая
оценка
Балл
Всего
Критерий 1
20%
0
5
10
10
2
Критерий 2
20%
0
5
10
10
2
Критерий 3
10%
0
5
10
5
0.5
Критерий 4
15%
0
5
10
10
1.5
Критерий 5
5%
0
5
10
5
0.25
Критерий 6
5%
0
5
10
0
0
Критерий 7
5%
0
5
10
10
0.5
Критерий 8
5%
0
5
10
5
0.25
Критерий 9
10%
0
5
10
0
0
Критерий 10
5%
0
5
10
5
0.25
Всего
Инд «Х»
Инд «Y»
7.25
0.86
0.14
Индикатор «Х»
Вес
Индикатор «Y»
Список
критериев

146.

Графическое представление
Высокий
ВПЕРЕД
Средний
Низкий
Критерий 1
ВНИМАНИЕ
СТОП
Низкий
Средний
Критерий 2
Высокий

147.

Отбор
ВХОДЫ
ВЫХОДЫ
1.Стратегический план
2.Список категоризованных и оцененных
компонент
3.Балл для каждой
компоненты
4.Графические представления
5.Организационные
ресурсы
6.Рекомендации
1.Список категоризованных, оцененных и одобренных компонент
2.Рекомендации

148.

Отбор
Анализ способности персонала
Анализ финансовых возможностей
Анализ активов
Экспертное мнение

149.

Определение приоритетов
ВХОДЫ
ВЫХОДЫ
1.Список категоризованных, оцененных и одобренных компонент
2.Рекомендации
1.Список компонент по
приоритетам по каждой стратегической
категории с сопутствующей документацией

150.

Стратегические категории
Инновации
Ресурсосбережение
Рост
Операции
Период инвестиций (долго-, средне-, краткосрочные)
Риск vs Прибыль
Организационный фокус (заказчик, поставщик, внутренний)

151.

Определение приоритетов
(модель на основе одного критерия)
Проект
ы
A
A
Ранг
B
C
D
E
F
1
1
1
1
1
5
0
1
1
0
2
1
1
0
3
1
0
1
0
0
B
0
C
0
1
D
0
0
0
E
0
0
0
0
F
0
1
1
1
1
4

152.

Определение приоритетов
(модель на основе множества критериев)
Проекты
1
2
3
4
5
6
Критерий
1
Критерий
2
Критерий
3
Критерий
4
Приорите
т
Изме
рен.
Ранг
Результат
Ранг
Уровень
важност
и
Ранг
Изме
рен.
Ранг
Балл
Приоритет
16.0
2
8.8
2
5
1
2
1
1.5
1
14.0
4
18.9
1
4
2
2.5
2
2.25
2
15.5
3
8.45
3
2
4
3
3
3.25
3
19.0
1
5.95
4
1
6
4.3
4
3.75
4
10.0
6
5.4
5
3
3
5.2
5
5.0
5
12.0
5
2.1
6
1.5
5
4.6
6
5.25
6

153.

Балансировка портфеля
ВХОДЫ
ВЫХОДЫ
1.Список компонент по
приоритетам по каждой
стратегической категории
2.Критерии управления
портфелем
3.Метрики исполнения
управления портфелем
4.Ограничения по
производительности
5.Рекомендации по ребалансировке портфеля
на основе отчетности и
обзоров
1.Список утвержденных
компонент портфеля
2.Обновленный мастерлист утвержденных,
неактивированных и
прекращенных
элементов
3.Назначение по обновленным утвержденным
компонентам портфеля

154.

Методы, применяемые при
балансировке портфеля
•Анализ затрат и выгод (NPV, IRR)
•Количественный анализ
•Анализ сценариев
•Вероятностный анализ (дерево решений, метод Монте-Карло)
•Графические аналитические методы (пузырьковые диаграммы)
•Экспертные методы

155.

Авторизация
ВХОДЫ
ВЫХОДЫ
1.Список утвержденных
компонент портфеля
2.Бюджетные требования по компонентам
3.Ресурсные требования
по компонентам
4.Список неактивированных и прекращенных компонент
1.Дополнения к активному списку компонент
2.Обновленные ожидания к исполнению
3.Утвержденные бюджеты и ожидания
к компонентам
4.Утвержденные назначения ресурсов по
компонентам
5.Исключенные
компоненты
6.Вехи портфеля

156.

Обзор и отчетность по портфелю
ВХОДЫ
ВЫХОДЫ
1.Данные компоненты
2.Данные о производительности и назначении ресурсов
3.Ограничения среды
4.Организационные
стандарты управления
и контроля
5.Критерии оценки и
отбора
6.Обновление KPI
7.Стратегические цели
и стратегия
8.Критерии управления
портфелем
1.Директивы относительно компонент
2.Рекомендации по ребалансировке портфеля
3.Рекомендации для
бизнеса
4.Уточненные критерии
отбора
5. Обновление KPI
6.Отчетность о достижении стратегических
целей

157.

Стратегические изменения
ВХОДЫ
1.Периодическая отчетность и обзор портфеля
2.Обновления стратегического плана
ВЫХОДЫ
1.Новые критерии

158.

Критерии оценки
Бизнес-критерии
Соответствие стратегии, Производительность, Совершенствование процессов,
Конкурентное преимущество, Воздействие на бизнес, Удовлетворение заказчика,
Интеллектуальная собственность
Финансовые
критерии
Рост доходов, Сокращение затрат, Избежание затрат, IRR, NPV, ROI, Период
окупаемости, Затраты, Генерация кэш-флоу
Критерии, связанные с рисками
Бизнес-риски, Технологические риски, Риски управления проектами, Риски
внедрения, Маркетинговые риски, Риски, связанные с PR, Риски бренд-имиджа
Правовые
критерии
Технические
критерии
Критерии, связанные с персоналом
Маркетинговые
критерии
Критерии соответствия закону
Архитектура, Информация, Вероятность успеха (обратнопр. риску),
Соответствие
стандартам
Конкретные компетенции, Удовлетворение работодателя, Доступность ресурсов,
Производительность персонала, Способность персонала к ингегрированным
решениям, Воздействие на условия работы
Воздействие на рынок, Вероятность успеха, Время вывода на рынок,
Воздействие на существующие линии продуктов, Жизненный цикл продукта

159.

Управление программой
(Standard for Program
Management (PMI))

160.

Программа – это группа взаимосвязанных проектов,
координированно управляемых с целью получения выгод
и контроля, недостижимых при управлении ими по
отдельности.
Управление программой – это централизованное
координированное управление программой с целью
достижения стратегических выгод и задач программы.

161.

Стейкхолдеры программы
•Директор программы (владелец)
•Менеджер программы
•Спонсор программы (ресурсы)
•Заказчик
•Исполняющая организация
•Члены команды программы
•Члены команды проекта
•Офис управления программой
•Офис программы (адм. функции)
•Совет по управлению программами
•Поставщики
•Гос. агентства
•Конкуренты
•Заинтересованные группы

162.

Структура управления программой
Совет программы
Другие
стейкхолдеры
Менеджер по
бизнесизменениям
Спонсор
Директор
программы
Офис управления программой
Менеджер
программы
Офис
программы
Менеджер
проекта 1
Менеджер
проекта 2
Менеджер
проекта 3
Менеджер
портфеля

163.

Жизненный цикл программы
Управление
программой
Мандат
Предварительная подготовка
Постановка
Управление
программой и
инфраструктурой
Предоставление результатов
Закрытие
программы

164.

Фаза 1. Предварительная подготовка
Цель – определить основания для поддержки и утверждения программы.
Мероприятия:
-понимание стратегической ценности предлагаемых бизнес-изменений;
-определение ключевых ЛПР/стейкхолдеров в процессе отбора программ, их
интересов и ожиданий;
-определение задач программы и их соответствия стратегическим задачам
организации;
-разработка укрупненного ТЭО программы;
-получение утверждения программы в виде подписей ключевых стейкхолдеров;
-назначение менеджера программы;
-разработка плана инициации программы.
Почему программа, а не проект?
-ресурсы, общие для проектов;
-продолжительность программы;
-участие подразделений корпорации;
-взаимозависимости результатов проектов.

165.

Результаты фазы 1
-одобрение управляющего совета для перехода на следующую фазу;
-Устав программы (видение, ключевые задачи, ожидаемые результаты,
ограничения, допущения);
-назначенный менеджер программы;
-определение ключевых ресурсов, необходимое для планирования;
-план для фазы постановки.
Критерии при отборе программ:
-доступные ресурсы (финансовые, человеческие, материально-технические);
-предварительная оценка бюджета программы;
-анализ затрат и результатов;
-соответствие стратегическим задачам организации;
-риски.

166.

Фаза 2. Постановка программы
Цель – разработать дорожную карту, которая определяет руководство по
управлению программой и ключевые результаты.
План управления программой:
Каковы результаты и когда они могут быть достигнуты?
Сколько это будет стоить?
Каковы риски?
Каковы зависимости, допущения и ограничения?
Как программа будет управляться/исполняться?

167.

Мероприятия:
-увязка миссии, видения программы с задачами организации;
-разработка детального финансового плана и расписания постановки
программы и планов на оставшуюся часть программы;
-ТЭО;
-правила для принятия решений «производить/покупать» и для выбора
подрядчиков;
-разработка архитектуры программы (проекты, их результаты);
-разработка бизнес-кейсов для каждого проекта (технические,
инвестиционные и юридические факторы);
-коммуникации со стейкхолдерами и получение поддержки.
Ключевые результаты фазы:
-определение и планирование предметной области;
-определение номенклатуры и последовательности работ;
-оценка продолжительности;
-расписание;
-материально-техническое обеспечение;
-назначение персонала;
-бюджет;
-управление рисками;
-определение компонент;
-утверждение плана управления программой;
-предварительное определение команды программы.

168.

Фаза 3. Управление программой и техническая инфраструктура
Цель – установить инфраструктуру, которая будет поддерживать исполнение программы
и входящих проектов.
Инфраструктура:
-процессы и процедуры управления программой;
-ERP, инструменты отслеживания выполнения программы;
-орг.структура программы.
Ключевые результаты:
-персонал программы;
-офис программы;
-механизм руководства программой, вкл. процедуры утверждения и отчетности;
-механизм мониторинга и контроля проектов и программы;
-оборудование и другая техническая инфраструктура;
-ИТ-системы и телекоммуникационные технологии.

169.

Фаза 4. Предоставление результатов
Цель – инициация проектов-компонент и координация результатов.
Мероприятия:
-структура руководства программой для мониторинга и контроля проектов;
-инициация проектов;
-управление переходом из текущего в заданное состояние;
-обеспечение приверженности менеджеров проектов выбранной методологии;
-обеспечение соответствия результатов проектов и их технических/бизнес-требований;
-анализ прогресса к плану;
-определение изменений в окружающей среде, которые могут повлиять на план
управления программой;
-обеспечение координации работ и зависимостей между проектами или другими
программами в портфеле;
-определение рисков и их смягчение;
-координация эффективного использования ресурсов в программе и проектах;
-рассмотрение запросов на изменение и утверждение дополнительных работ по
мере необходимости;
-корректирующие действия;
-коммуникации со стейкхолдерами и управляющим советом.

170.

Фаза 5. Закрытие программы
Цель – выполнить контролируемое завершение программы.
Мероприятия:
-рассмотрение результатов со стейкхолдерами и спонсорами программы;
-роспуск организации программы;
-роспуск команды программы;
-демонтаж инфраструктуры;
-предоставление поддержки заказчику в случае обнаружения дефектов или
возникновения проблем;
-документированное извлечение уроков (лучшие практики и недочеты);
-рекомендации для совершенствования работы организации;
-архивирование всех связанных с программой документов;
-управление переходом к операциям.

171.

План управления программой
•План управления результатами
•План управления коммуникациями
•План управления стоимостью
•План управления контрактами
•План управления интерфейсами
•План управления предметной областью
•План управления МТО
•План управления качеством
•План управления ресурсами
•План управления расписанием
•План управления обеспечением персоналом
•План реагирования на риски

172.

Методы и инструменты управления программами
•Экспертные методы
•Совещания
•Обзоры, смотры
•Политики и процедуры

173.

Группы процессов управления программой
•ГП инициации
•ГП планирования
•ГП исполнения
•ГП мониторинга и контроля
•ГП завершения

174.

ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИНИЦИАЦИИ
Группа процессов
планирования
Инициация
программы
Авторизация
проектов
Группа процессов
исполнения
Инициация
команды
Группа процессов
мониторинга и контроля

175.

Группа процессов планирования
ГП
инициации
Разработка плана
управления
программой
Разработка
смет и бюджета
Планирование
интерфейсов
Планирование
качества
Планирование
трансферов
Планирование человеческих ресурсов
Планирование
ресурсов
Планирование
коммуникаций
Планирование
содержания
Планирование
управления рисками
Разработка WBS
программы
Разработка
расписания
ГП
мониторинга
и
контроля
Планирование покупок и приобретений
Планирование
контрактов
ГП
исполнения
ГП
завершения

176.

Группа процессов исполнения
ГП
инициации
Управление
исполнением программы
Формирование команды
программы
Развитие команды
программы
Распространение
информации
Процесс обеспечения
качества
ГП
планирования
Запрос информации
у продавцов
Выбор продавцов
ГП
мониторинга
и контроля

177.

Группа процессов мониторинга и контроля
ГП
инициации
Контроль ресурсов
Контроль и управление проблемами
ГП
планирования
Контроль предметной области
Контроль расписания
Интегрированный
контроль
изменений
Контроль стоимости
Контроль качества
Мониторинг и
контроль
работ программы
Контроль коммуникаций
Контроль отчетности
Мониторинг и контроль рисков
ГП
исполнения
Администрирование контрактов
ГП
завершения

178.

Группа завершающих процессов
ГП
планирования
Закрытие программы
ГП
исполнения
ГП
мониторинга
и контроля
Закрытие компонентов
Закрытие контрактов

179. Модели оценки зрелости проектного управления

SEI
CMMI ориентирована на область проектирования
и разработки программных систем
ProjectFRAMEWORK – для каждого уровня зрелости
устанавливает цели и показывает пути, которыми они могут
достигнуты. Основана на PMI PMBOK
Berkeley PM Maturity Model – оценивает 8 областей знаний,
делает акцент на рекомендациях для перехода с уровня на
уровень
Project Management Maturity Model Гарольда Керцнера описывает 5 уровней, содержит тесты, акцент на стратегическом
управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных
преимуществ бизнеса
PMMM позволяет измерять уровень зрелости и показывает
перспективу для перехода на более высокие уровни. Основана на
PMI PMBOK
OPM3 основана на сравнении с практиками наиболее зрелых
компаний (нет в явном виде установленных уровней зрелости).

180.

Организационное управление проектами (ОУП)– это систематическое
управление проектами, программами и портфелями, направленное
на достижение стратегических целей.
ОУП
Организационная
стратегия
Успешные
проекты

181.

Организационное управление проектами – это применение
знаний, навыков, инструментов и методов к организационной
и проектной деятельности для достижения целей организации
посредством проектов.
Организационная зрелость по управлению проектами – это степень,
в которой организация применяет организационное управление
проектами.
Портфель
Программа
Проект
Стандар- Измере- Конт- Постоянтизация ние
роль ное совершенствование

182. Цикл OPM3 (PMI)

• Шаг 1:
Подготовка к оценке
• Шаг 2:
Оценка
• Шаг 3:
Планирование улучшений
• Шаг 4:
Реализация улучшений
• Шаг 5:
Повторение шага 2

183. Шаг 1- накопление знаний: Структура стандарта

• Фундаментальные концепции
• Вопросы для самостоятельной оценки
зрелости
• Каталоги, содержащие:
– более 600 лучших практик
– связанные с ними возможности
– планирование улучшений

184. Шаг 2: Оценка. Результаты самооценки

Ι
ΙΙ
ΙV
ΙΙΙ

185. Модель зрелости Гарольда Керцнера

е
ни в
е
ш
уч ссо
Ул оце
пр
ие
ен и
л
в сам
ра
Уп оцес
пр
ие
ен
л
ов
де
ре цесс
п
О ро
п
вы
зо
а
Б
ия
ан
н
ез
«Общий язык»
«Общие
процессы»
«Единая
методология»
«Перенятие
опыта»
«Постоянное
улучшение»

186.

Уровень 1: общая терминология
Характеристики уровня 1
•Неискренняя поддержка управления проектами
•Практически полное отсутствие поддержки со
стороны высшего руководства
•Небольшие отдельные «очаги интереса»
•Не предпринимается никаких попыток осознать
выгоды, которые несет управление проектами
•Личные интересы ставятся выше интересов
фирмы в целом
•Отсутствуют инвестиции и поддержка обучения
персонала управлению проектами

187.

Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 1
•Сопротивление изменениям
•Стремление сохранить устоявшийся стиль работы
•«Это придумано не нами»
•«Это неприменимо к нам»
•«Нам это не нужно»

188.

Пути продвижения к уровню 2
•Организовать обучение персонала управлению проектами
•Поощрять обучение (или прием на работу) РМР
•Поощрять использование сотрудниками общей терминологии
управления проектами
•Осознать и идентифицировать наличие и доступность в
компании средств управления проектами
•Продвинуться к пониманию принципов управления проектами,
заявленных в РМВоК

189.

Уровень 2: общие процессы
Характеристики уровня 2
•Осознание ощутимых выгод от использования
управления проектами
•Поддержка управления проектами на всех уровнях
организации
•Осознание необходимости разработки процессов/
методологии
•Осознание необходимости разработки системы
контроля расходов
•Разработка систематического учебного плана по
управлению проектами

190.

Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 2
•Сопротивление введению новой методологии
•«То, что у нас уже имеется, работает хорошо»
•Неверное представление о том, что методология нуждается
в строгих политиках и процедурах
•Сопротивление введению «горизонтальной отчетности»

191.

Пути продвижения к уровню 3
Создать культуру, которая поддерживает как организационную,
так и количественную (измеримую) стороны управления
Осознать движущие силы, вынуждающие ввести управление
проектами, и выгоды, которые оно сулит
Разработать повторяемые процессы и методологию управления
проектами, для того, чтобы компания могла получать желаемые
выгоды регулярно, а не от случая к случаю
Разработать систематический учебный план для всех работников
компании с целью оказания поддержки управлению проектами
и улучшения результатов управления

192.

Уровень 3: единая методология
Характеристики уровня 3
•Интегрированные процессы
•Поддержка со стороны корпоративной культуры
•Поддержка со стороны руководства
•Неформализованное управление проектами
•Окупаемость вложений в обучение и развитие персонала
•Выбор правильной модели поведения

193.

Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 3
•«Если это не сломано, не нужно его чинить»
•Сопротивление введению единой методологии
•Сопротивление введению разделения ответственности
•Фрагментированные корпоративные культуры
•Чрезмерный акцент на документировании

194.

Пути продвижения к уровню 4
Интегрировать все процессы в единую методологию,
успешность применения которой была продемонстрирована
на практике
Поощрять создание в масштабах все корпорации такой культуры,
которая допускает неформальный подход к управлению
проектами и отчетность перед несколькими руководителями
Развивать поддержку разделения ответственности

195.

Уровень 4: бенчмаркинг
Характеристики уровня 4
•Основание проектного офиса
•Сравнение как со сходными, так и с отличающимися отраслями
•Работа проектного офиса должна быть посвящена бенчмаркингу
•Количественный бенчмаркинг (процессы и методологии)
•Качественный бенчмаркинг (культуры)

196.

Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 4
•Позиция «это придумано не здесь, а потому не нужно»
•Позиция «это неприменимо к нам, а потому не нужно»
•Позиция «мы сравнивали себя не с той отраслью, а потому
нам это не подходит и не нужно»
•Боязнь получить нежелательные результаты
•Сопротивление изменениям

197.

Пути продвижения к уровню 5
Создать в организации подразделение, основной задачей которого
является бенчмаркинг
Разработать процесс проведения бенчмаркинга применительно
к управлению проектами
Принять решение о том, что будет подвергаться бенчмаркингу
Осознать выгоды от использования бенчмаркинга

198.

Уровень 5: непрерывное улучшение
Характеристики уровня 5
•Накопление информации об опыте прошлых проектов
•Передача знаний
•Программа наставничества, проводимая проектным офисом
•Стратегическое планирование в управлении проектами