Международный опыт управления человеческими ресурсами

1. Международный опыт управления человеческими ресурсами

Софьина Вера Николаевна,
доктор психол. наук, профессор
Г. Санкт-Петербург
1

2. Задачи модуля

Определить влияние менталитета на менеджмент в США, Японии и
России.
Дать сравнительный анализ систем управления персоналом США и
Японии.
Рассмотреть принципы менеджмента качества ISO и TQM.
Провести сравнительный анализ
основных методов управления
персоналом в США и Японии (формирование персонала, обучение и
развитие, оценка деятельности и др.).
Проанализировать требования к менеджерам в США и Японии, а
также
деловые
и
личностные
качества,
обеспечивающие
эффективность профессиональной деятельности руководителя.
Рассмотреть модель компетентности менеджера по человеческим
ресурсам.
Дать
характеристику
профессионально
важных
качеств,
обеспечивающих продуктивность профессиональной деятельности
руководителей в России.
2

3. Соответствие менеджмента менталитету в США

Черты менталитета Особенности управления
Индивидуализм
Индивидуальный характер принятия управленческих решений.
Повышенное
чувство
обособленности
Формальные отношения на производстве.
Прагматизм
Целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор
главного, основного направления, обеспечивающего достижение
цели; личные взаимоотношения подавляются, когда это мешает
достижению поставленной цели
Практицизм
Ориентация на прибыль
Рационализм
рациональные отношения в коллективе.
Стремление к
Дисциплина и рост в карьере определяется уровнем заработной
богатству (алчность) платы; основная направленность управленческих решений –
делать деньги
Трудолюбие
Дает возможность высокой производительности
Христианскопротестантское
направление
Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважением и
поклонением богатству; в управлении возможно достижение
целей любыми средствами
3

4. Сравнение особенностей менталитета Японии и России

Черты Российского менталитета
Черты Японского менталитета
Коллективизм
Группизм
Отсутствие мелочности и
расточительности
Бережливость
Неаккуратность
Аккуратность
Идеализм
Практицизм
Восприимчивость к чужому опыту
Восприимчивость к чужому опыту
Терпение, жертвенность, готовность
к состраданию, стойкость и
мужество перед лицом испытаний
Терпение, жертвенность, стойкость и
мужество перед лицом испытаний
Изобретательность
Высокая приспособляемость к
новизне
Надежда на помощь
Надежда на помощь
Подчинение авторитету
Подчинение авторитету
Увлеченность интересной работой
Трудолюбие
4

5. Сравнительный анализ систем управления персоналом США и Японии

Американская система
Японская система
Индивидуальный процесс принятия решений
Коллегиальный процесс принятия решений
Индивидуальная ответственность
Коллективная ответственность
Четкая формализованная структура управления
Гибкий неформальный подход к построению
структуры управления
Четкие формализованные процедуры контроля
Общие, неформальные процедуры контроля
Индивидуальный контроль со стороны
руководства
Групповые формы контроля
Ориентация процесса отбора на
профессиональные навыки и инициативу
Ориентация при выборе руководителя на
способность осуществлять координацию и
контроль
Стиль руководства ориентированный на
индивидуума
Стиль руководства ориентированный на группу
Ориентация управляющих на достижение
индивидуальных результатов
Ориентация управляющих на достижение
гармонии в группе и групповые достижения
Целевые формальные рабочие отношения с
подчиненными
Личные неформальные отношения с
подчиненными
Специализированная профессиональная
подготовка (подготовка узких специалистов)
Неспециализированная профессиональная
подготовка (подготовка руководителей
универсального типа)
Краткосрочная занятость
Долгосрочная занятость
5

6. Характеристики японской системы управления персоналом

В
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к
стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.
Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей
базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и
общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
Создается общая для всех работников фирмы база понимания корпоративных ценностей,
таких,
как приоритет
качественного
обслуживания,
услуг
для потребителя,
сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.
Управление, основанное на информации. Особое значение придается сбору данных о
качественных характеристиках продукции и услуг, их систематическому использованию
для повышения экономической эффективности производства.
Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом
главное — получение точных данных о качестве предоставляемых услуг и продукции.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Управляющий персонал прямо в
производственных помещениях для оперативного решения возникающих проблем. По
мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к
накоплению дополнительных новшеств. Для содействия дополнительным нововведениям
широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
Поддержание чистоты и порядка. Руководители японских предприятий стараются
установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и
способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
целом японское управление направлено на улучшение человеческих отношений:
согласованность, групповую сплоченность, моральные качества служащих, стабильность
занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.
6

7. Сравнительный анализ моделей менеджмента США и Японии

Модель США
Японская модель
Философия фирмы
Замена руководства фирмы сопровождается
сменой управляющих на всех уровнях.
Со сменой руководства философия фирмы не
изменяется. Кадры остаются.
Цели фирмы
Рост прибыли фирмы и дивидендов
индивидуальных вкладчиков.
Непрерывное развитие и инновации,
обеспечивающие рост прибыли. Рост
благосостояния всех работников фирмы.
Найм и кадровая политика
Соответствие работника требованиям
рабочего места: функциям, задачам,
должностным обязанностям, требованиям к
трудовому поведению. Найм работников на
рынке труда через сеть университетов, школ
бизнеса и др. Индивидуальная оценка и
аттестация работников. Узко
специализированное обучение. Оплата труда
в зависимости от индивидуальных
результатов работника. Краткосрочный найм.
Ориентация на текущие задачи.
Обеспечение соответствия работника
вакантной должности с помощью следующих
методов: оценка знаний, обучаемости, анализ
психологических характеристик, способность
работать в команде. Ориентация на качество
образования и творческий потенциал
работника. Групповая оценка. Непрерывное
обучение и переподготовка без отрыва от
производства. Подготовка специалистов
широкого профиля. Ротация персонала.
Пожизненный найм. Ориентация на
7
длительную перспективу.

8. Формирование персонала в Японии

Система пожизненного найма была осознана как следствие потребности
удержать
квалифицированный
персонал
в
передовых
отраслях
промышленности. Данная система предполагает наем работника сразу же
после окончания им учебного заведения и неформальное, т. е.
юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть
до обязательного ухода на пенсию 55–60 лет.
При найме в постоянный контингент работников, используется жесткая
система отбора, которая включает: избранные каналы притока новых
сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными
учебными заведениями; систему заявок; систему экзаменов и
собеседований;
исследование
семейного
положения;
оценку
рекомендаций и отзывов; оценку здоровья; обязательное использование
испытательного срока с подведением итогов его прохождения.
В рамках экзаменов и собеседований кандидат проверяется в первую
очередь в следующих областях: личность и характер; конфликтность и
обучаемость; общая культура; устанавливается, почему кандидат
стремится работать именно в фирме данного типа; устанавливается,
какова
концепция
будущей
трудовой
деятельности
кандидата;
устанавливается, какова главная цель, к которой стремится кандидат.По
каждой из названных областей выпускнику задают вопросы или проводят
собеседования и практические испытания.
8

9. Новые формы найма, применяемые в японских компаниях

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения
производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не
гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном
предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Работник может быть уволен в
любой момент, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма
дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как
количественный, так и качественный состав наемного персонала.
Повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных
работников. Наем осуществляется без каких-либо гарантии и обязательств со
стороны предприятия
перед повторно
нанимаемыми
работниками.
Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше,
условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Это позволяет
предприятию экономить на оплате рабочей силы.
Набор временных работников (временный наем), найм на неполную рабочую
неделю (наем частично занятых), наем на короткий период времени на
подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы
найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные
категории трудящихся распространяются далеко не все положения
9
японского трудового законодательства.

10. Новые формы найма, применяемые в японских компаниях

Система обязательного набора. Рабочая сила набирается не каждым
отдельным
предприятием,
а
администрацией
компании
одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет
нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически
вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной
компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям,
поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным
персоналом.
Групповой пожизненный найм. Администрация предприятия
нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу
целую группу людей и поэтому не несет персональной
ответственности перед каждым отдельным индивидом.
Повторный найм в частные компании государственных служащих,
вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга).
Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой
использовать знания этих людей, их связи в государственном
аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние,
которое они продолжают иметь в деловом мире.
10

11. Обучение и повышение квалификации в Японии

Непрерывное обучение направлено на повышения качества работы. В
процессе
обучения
сотрудник
саморазвивается,
а
достигнутые
результаты приносят ему моральное удовлетворение. Инновация –
основа экономического роста компании , и она не возможна без
организации системы непрерывного профессионального обучения.
Обучение и повышение квалификации стимулируется тем, что уровень
профессиональной подготовки тесно связан с продвижением сотрудников
по службе, а следовательно, и с их заработной платой.
В
системе
обучения
широко
используется
наставничество,
распространяющееся как на рабочих, так и на руководителей команды
резерва всех уровней.
В качестве одного из методов обучения широко используется ротация
кадров.
Внутрифирменная система обучения и повышения квалификации персонала.
Подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая
управляющих различных уровней, осуществляются в пределах двух
базовых систем, и производится не эпизодически, а постоянно.
Первая система включает в себя различные межотраслевые программы
как общеобразовательные, так и специализированные. Эти программы
обычно осуществляются в государственных или частных центрахуниверситетах, школах бизнеса и финансируются как из государственных
фондов, так и из собственных средств компаний.
11

12. Обучение и повышение квалификации в Японии

Вторая система подготовки является более специализированной и
включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как
правило, функционируют независимо друг от друга, а также обучение на
рабочем месте и в малых группах. Система обучения направлена на
развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида
деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает
универсальный характер – рабочие могут овладеть по меньшей мере
пятью профессиями, менеджер должен иметь как минимум два высших
образования. Важное значение имеет подготовка специалистов и
менеджеров широкого профиля.
При поступлении на работу каждый сотрудник проходит обязательный
курс
подготовки.
Главные
задачи:
формирование
сотрудника,
гордящегося своей принадлежностью к данной фирме; обучение
основным практическим умениям и навыкам; формирование моральной
устойчивости и физической выносливости; воспитание самосознания и
чувства ответственности; формирование сотрудников, способных стать
генераторами качественно новых идей.
После первоначального обучения сотрудник может быть распределен на
соответствующее рабочее место, а, следовательно, и включен в
программу внутрифирменного обучения, на участие в которой
затрачивается примерно 8 часов в неделю, в том числе, 4 часа за счет
рабочего времени и 4 часа – за счет личного.
12

13. Оценка деятельности персонала в Японии

Цели оценки: определение не выявленных способностей работников;
определение
направления
дальнейшего
обучения;
определение
эффективности руководства; определение оптимального и справедливого
перевода работников на другое рабочее место и их продвижения по службе;
определение оптимальной и справедливой заработной платы работников.
Критерии оценки позволяют приспособить их к различным видам
деятельности. Анализируют следующие показатели: результаты работы,
характер, способности.
Оценка результатов работы: своевременность и точность выполнения
работы; качество и количество работы; инициативность; способность к
руководству; подготовка подчиненных.
Оценка характера: поведение на службе; дисциплинированность; чувство
ответственности; способность к налаживанию связей; трудовое рвение;
степень уклонения от обязанностей.
Оценка способностей при анализе условно разделена на оценку основных
способностей и психологических способностей.
• Основные способности: знания; технические навыки; здоровье.
• Психологические способности: способность к пониманию, обучению,
суждению, принятию решений; способность к изъяснению, ведению
переговоров; способность к планированию; способность к руководству.
13

14. Оценка деятельности персонала в Японии

ДВА ОСНОВНЫХ ТИПА ОЦЕНОК
К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством
своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок: оценка со стороны
непосредственного руководителя; со стороны отдела кадров; со стороны
административного руководства фирмы.
Существует два документа, в которых это регистрируется: 1)«Контрольная карта
измерения реальных результатов», достигнутых сотрудником фирмы; 2)
документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к
сотруднику – «Мнение непосредственного руководителя по результатам
обучения сотрудника на рабочем месте».
Вторым типом оценки является «Карта целей развития». Она фактически
представляет собой самооценку сотрудника. Подобная самооценка –
интегральная часть японского типа управления персоналом. Японский
менеджмент исходит из положения, что высоко мотивированные сотрудники
лучше всего знают свои способности и возможности, потребности в обучении и
необходимость в переподготовке. Что касается мнения вышестоящего
начальства, то оно лишь дополняет мнение сотрудника о самом себе. При этом
руководитель получает непосредственное представление о целях, которые
сотрудник сам себе поставил, и о его проблемах.
В этой карте присутствует и такой важный момент, как оценка сотрудником
своего непосредственного руководителя (в первую очередь – его деловые
качества как менеджера).
14

15. Формирование персонала в США

Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет
притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных
работников).
Основными методами внутреннего набора персонала являются:
рассылка внутри организации сведений об имеющихся
вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой
порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т. д.
Основными методами внешнего набора: Интернет; связи с
вузами;
заказы консалтинговым компаниям; справочникисписки
ищущих
работу
с
подробным
описанием
профессиональных и деловых качеств работника и др.. На
многих американских фирмах кадровые службы начинают
работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах.
Молодые люди проходят стажировку в фирме.
Отбор кадров. В большинстве фирм кандидаты проходят
тестирование на профпригодность сдают квалификационный
экзамен.
15

16. Формирование персонала в США

МЕТОДЫ СТАБИЛИЗАЦИИ ЗАНЯТОСТИ
С целью стабилизации занятости для постоянных работников в
компаниях довольно часто используются такие методы как:
Привлечение временных работников в периоды циклического
подъема;
Маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании;
Переквалификация
специальностям;
работников
и
обучение
их
новым
Сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
Предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на
пенсию.
Эти меры, не гарантируют стабильной занятости каждому
работнику автоматически. Основная их задача – сохранить
необходимое число наиболее квалифицированных работников.
16

17. Обучение и повышение квалификации в США

Многие американские фирмы не тратят на обучение тех средств, которые
действительно необходимы для роста производительности труда и достижения
высокого качества. Инновационные компании осознают необходимость обучения
работников. Фирма «Моторола» расходует на обучение ежегодно 2,6% от прибыли.
Эта компания открыла прекрасно оснащенный центр обучения.
МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. Они рассчитаны, в
основном, на 2–4 недели обучения, но бывают и до двух лет.
Вечерние курсы оплачиваются за счет фирмы. Они рассчитаны на обучение высшего и
среднего управленческого персонала.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров среднего звена
управления.
Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, в учебных центрах,
где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным
фирмами.
Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами, школами
бизнеса, и университетами.
Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые
обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.
Вечерняя школа американского института мировой торговли предполагает до 45
курсов в своих трех центрах.
Одним из прогрессивных подходов к обучению является обучение через деятельность.
Предполагается, что люди наиболее эффективно учатся, в том числе и друг у друга,
работая над проблемами и используя свой опыт.
17

18. Требования к менеджерам

Американский
менеджер
—
индивидуалист.
Борьба за прибыльность предприятия для него не
столько процесс служения своему делу и
обществу, сколько средство достижения личного
успеха, выдвижения и обогащения. В США в
процессе подбора руководителей ставка делается
на яркую и сильную личность, способную
координировать и контролировать работу других.
Стиль
руководства
в
компаниях
США
ориентирован на индивидуума.
18

19. Требования к менеджерам

Японский менеджер должен не только понимать характер своих
подчиненных,
но
и
использовать
их
психологические
особенности для интенсификации труда, не показывая при этом
своего превосходства, а наоборот старательно демонстрируя
полное равенство и личную заинтересованность в успехах
каждого члена руководимой им группы. Общие задачи
менеджеров среднего и низшего звена: развивать и эффективно
использовать творческий потенциал сотрудников, сплачивать
команду, минимизировать внутренние конфликты. Менеджер
должен быть способен воодушевлять свою команду, должен
уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего
персонала.
Учитываются
персональные
качества,
организаторские способности, а также черты характера,
которыми должен обладать менеджер среднего звена: честность,
порядочность,
целеустремленность,
коммуникабельность,
19
скромность и трудолюбие.

20. Требования к менеджерам

При отборе кандидатов в японии на высшие руководящие
должности учитываются цели компании, а также набор
персональных качеств, необходимых для выполнения
функций, возложенных на высших управляющих. Большое
значение приобретают черты характера: способность
лидировать, решительность, проницательность, умение
привлекать к себе людей, чувство ответственности. Среди
специальностей высших управляющих, полученных в
системе базового образования, преобладают инженернотехнические специальности, но в процессе непрерывного
обучения сотрудника в течении трудовой деятельности к
ним
добавляются
гуманитарные
специальности:
юриспруденция, управление, экономика. Таким образом,
высшие управляющие японских компаний имеют как
минимум
два
высших
образования
и
являются
полипрофессионалами.
20

21. Деловые и личностные качества эффективного руководителя (По мнению выдающихся менеджеров США, Европы и Японии).

Ответственность за принятые решения (54%),
Энергичная инициативность и решительность, в том числе в
условиях риска (42%),
долгосрочное предвидение и гибкость (34%),
широта взглядов, глобальный подход (29%),
упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование
(10%),
способность полностью использовать возможности сотрудников с
помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%),
готовность выслушивать мнение других (22%),
способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем
(20%),
личное обаяние (22%),
умение четко формулировать цели и установки (17%),
умение правильно использовать свое время (15%),
готовность
использовать
открытый
стиль
управления,
приветствующий сотрудничество (19%).
21

22. Оценка эффективности деятельности менеджера

Успешность
руководителя
обусловлена
умением
управлять людьми и умением достигать рабочей цели.
О эффективности деятельности менеджера можно
судить по тому, как хорошо он умеет организовать
большое число людей и на сколько эффективно он может
добиваться наилучших результатов от каждого из них.
Работники компании – это не инструмент для достижения
цели, а коллеги и помощники. Если не удается создать дух
«единой» команды, никакие цели, особенно долгосрочные
не будут достигнуты. Долг людей возглавляющих
компанию – честно руководить семьей работников и
заботиться о ее членах. Главное в людях – их способности,
а
в
руководителях
–
способность
использовать
способности. Управлять – значит приводить к успеху
других.
А. Морита
22

23. Литература

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами /
М.Армстронг; 11-е изд. – СПб.: ПИТЕР, 2017. – 832 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия,
маркетинг, интернационализация : учеб.пособие [для студентов
вузов, обучающихся по направлениям "Менеджмент" и "Упр.
персоналом"] : соответствует Федер. гос. образоват. стандарту 3-го
поколения / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова ; Гос. ун-т упр., Воронеж.
гос. ун-т. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 300 c.
Лихтин А.А. Софьина В.Н. Международный опыт управления
персоналом: учеб.пособие. Ч. 1. Управление человеческими
ресурсами в системах менеджмента качества. –СПб.: ИПЦ СЗИУ
РАНХиГС, 2013. – 220 с.
23

24. Благодарю за внимание!

24