Международный опыт управления персоналом

1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Софьина Вера
Николаевна
Доктор психологических наук, профессор
г. Санкт-Петербург

2. 1. Современный менеджмент и управление человеческими ресурсами

1.1. Эволюция кадрового менеджмента
Исходя из целей, стоящих перед организацией на
этапе роста, цель управления персоналом
заключается в создании гибких механизмов
управления, позволяющих быстро адаптировать
персонал к условиям деятельности в растущей
организации, сохранить и пополнить команду
единомышленников новыми сотрудниками,
обеспечивая при этом как достижение целей
организации, так и удовлетворение интересов
работников.

3. 1.1. Эволюция кадрового менеджмента

Для достижения этих целей, следует решить ряд
взаимосвязанных задач:
разработать единые принципы стратегического управления
организацией и персоналом;
стимулировать адаптацию персонала к изменениям в
организации;
создать действенную систему мотивации и
стимулирования труда, направленную на развитие
персонала, подкрепление достигнутых успехов
отдельными работниками и поощрение групповой работы;
создать систему оценки персонала;
стимулировать повышение квалификации и обучение
работников для развития компетенции в решении задач,
стоящих перед организацией;
обеспечить организацию оптимальным составом
персонала нужного качества.

4. 1.1. Эволюция кадрового менеджмента

Авторы выделяют два главных этапа в развитии
управления персоналом:
- управление кадрами и
- управление человеческими ресурсами (УЧР).
УЧР исходит из того, что в мире возрастающей
конкуренции наиболее важными факторами
конкурентоспособности являются
высококвалифицированные и мотивированные
человеческие ресурсы.
Для УЧР характерно рассмотрение персонала как одного из
важнейших ресурсов организации, необходимого для
достижения всех ее целей. Сотрудники – важнейшее
достояние организации, которое надо сохранять, развивать
и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От
характера персонала непосредственно зависят
экономические и другие возможности организации.
Интегрирование управления персоналом в общую
стратегию организации – важнейшее отличие УЧР от
управления кадрами.

5. 1.1. Эволюция кадрового менеджмента

Управление человеческими ресурсами смотрит
на человека как основной элемент
(невозобновляемый ресурс) организации,
представляющий собой единство трех
компонентов – трудовой функции, социальных
отношений и индивидуальности.
На смену УЧР постепенно приходит управление
человеком, или социальный менеджмент,
который должен обеспечивать ему возможность
трудиться с максимальной отдачей, получать
удовлетворение от содержания деятельности,
отношений в коллективе, развивать и
совершенствовать себя.

6. Отличия управления человеческими ресурсами и управления персоналом

Управление человеческими ресурсами
стратегическая направленность;
активный характер;
превентивная деятельность. Управление
персоналом
оперативная направленность;
относительно пассивный характер;
разрешение уже сложившихся проблем и
диспропорций.

7. Отличия управления человеческими ресурсами и управления персоналом

Характеристика кадровых решений организации.
Все многообразие принимаемых кадровых
решений условно можно классифицировать в
зависимости от следующих признаков:
по функциональному признаку;
по производственному признаку;
по характеру полномочий и ответственности за
разработку и реализацию кадровых решений;
по содержанию принимаемых решений и их роли в
управлении организацией;
по степени стратегической направленности
принимаемых кадровых решений.

8. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Период
(годы)
Основной объект Доминирующие потребности
управления
занятых
До 1900
Технология
производства
1900-1910
Безопасность и
«благополучие»
занятых
1910-1920
1920-1930
Ведущие
направления
управленческой
деятельности
Интересы занятых
Дисциплинарные
практически не учитывались системы
Программы
Безопасные условия труда и
безопасности,
создание предпосылок для
организации труда
хорошей работы
и т.п.
Мотивация и
обучение,
Задачи
Повышение заработков на
стимулирование
повышения
основе более высокой
высокой
эффективности
производительности
производительност
и
Психологические
тесты, опросы,
Индивидуальные Учет индивидуальных
учет предложений
особенности
особенностей при
работников при
работников
проектировании работ
проектировании
работ

9. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Профсоюзы,
1930-1940 социальное
партнерство
Сглаживание глубоких
противоречий между
работниками и
работодателями
Экономические
гарантии и
1940-1950
социальная
поддержка
Гарантия экономической и
социальной безопасности
Человеческие
1950-1960
отношения
Возможность проявления
инициативы, развитие
самодисциплины
Сотрудничество,
Расширение участия в
развитие и
1960-1970
обсуждении и принятии
углубление
управленческих решений
партнерства
Программы
взаимодействия и
сотрудничества на
производстве
Программы
пенсионного
обеспечения.
Охрана здоровья
и т.п.
Подготовка
управленческих
кадров с учетом
изменения их
роли на
производстве
Отработка
процедур
совместного
участия в
управлении,
разделении
ответственности

10. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1970-1980
1980-1990
1990-2010
Перемена труда
Соответствие
содержания работы
изменениям
способностей и
запросов, устранение
монотонности и
однообразия в работе
Движение кадров
Надежная гарантия
Перераспределение рабочей
занятости в период
силы, переподготовка,
экономического спада содействие в поисках работы
Кардинальные
изменения в
составе рабочей
силы, дефицит
квалифицированных кадров
Расширение
возможностей для
адаптации к
постоянно
меняющимся
условиям и
потребностям
производства
Чередование работ,
объединение задач и функций,
коллективные формы
организации труда
Стратегическое планирование
человеческих ресурсов,
расширение гарантий
занятости, программы
переподготовки, гибкие формы
вознаграждений, участие в
доходах, компьютеризация и
др.

11. Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу

“Кадровый стратег” — член управленческой
команды, отвечающий за разработку и
реализацию кадровой стратегии, (вицепрезидент по управлению персоналом).
“Руководитель службы управления
персоналом” — организатор работы
кадровых подразделений.

12. Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу

“Кадровый технолог” — разработчик и
реализатор
творческих
подходов
в
специфических для менеджера по персоналу
областях деятельности, компетентный в
специальных и технологических знаниях,
способный
привлекать
разнообразные
внутренние и внешние ресурсы и их
эффективно использовать с учетом деловых
перспектив
организации
(руководитель
службы организационного развития или
развития персонала).

13. Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу

“Кадровый инноватор” — руководитель,
лидер—разработчик
экспериментальных,
инициативных или пилотажных проектов,
требующих большого внимания и тщательной
проработки, прежде чем они получат
широкое
распространение
в
практике
кадрового менеджмента организации.
“Исполнитель”
осуществляющий
политику.
—
специалист,
оперативную кадровую

14. Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу

“Кадровый консультант” (внешний или
внутренний)
—
профессионал,
использующий
панорамное
видение
перспектив корпорации, практические знания
в
области
управления
человеческими
ресурсами
и
навыки
эксперта,
для
определения потребностей, возможностей и
путей решения проблем, связанных с
развитием
организационно-кадрового
потенциала.

15. Ключевые компетенции менеджера по персоналу

1. Личная порядочность
Этичность — уважение прав личности,
ответственность
за
взятые
обещания,
надежность, честность, справедливость.
Добросовестность — высокие требования к
результатам своей работы.
Рассудительность
—
способность
принимать
разумные,
реалистичные
и
обоснованные решения.

16. 2. Целеустремленность и продуктивность

Результативность
результат.
—
ориентация
Настойчивость
ограничения,
ситуацией.
Преданность организации и деловая ориентация
— готовность следовать нормам организации,
увлеченность работой и ответственность за качество
своей работы.
Уверенность в себе — готовность и умение решать
неординарные задачи.
— способность
накладываемые
на
конечный
преодолевать
сложившейся

17. 3. Командная работа

Командная
ориентация
—
понимание
необходимости совместной деятельности и умение
работать во взаимодействии с другими;
Контактность — умение устанавливать деловые и
творческие отношения с партнерами;
Коммуникабельность — умение использовать
устную и письменную речь, стилистические и иные
выразительные средства, дня воздействия на
партнеров и достижения взаимопонимания;
Умение слушать — способность воспринимать,
усваивать
и
использовать
информацию,
извлекаемую из устной коммуникации.

18.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей
компетентности для успешной работы менеджера по
персоналу дала возможность проранжировать их в
следующем порядке (по мере убывания степени важности):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Этичность.
Коммуникабельность.
Умение слушать.
Контактность.
Командная ориентация.
Добросовестность.
Рассудительность.
Результативность.
Настойчивость.
Уверенность в себе.
Преданность организации и деловая ориентация.

19. 1.2. Современные концепции развития управления человеческими ресурсами

Восемь типичных подходов к управлению
персоналом:
административно-технологический,
ресурсный,
программно-отраслевой,
ментально-традиционный,
патриархально-покровительственный,
географический,
корпоративный,
антропоцентристский.

20. Административно-технологическая

Административно-технологическая,
или
классическая, концепция мотивации сложилась в
условиях «чистой» капиталистической системы
отношений персонала и работодателей в США.

21. Ресурсно-дефицитная

низкая ценность человека вообще,
остаточный принцип финансирования
социальной сферы,
ориентация на развитие общественных
фондов потребления.

22. Программно-отраслевая концепция

Непосредственно связана с ресурснодефицитной и, по сути, является ее
продолжением. Но она выделена в
самостоятельную,
поскольку
была
связана
с
основополагающими
моментами
построения
плановой
экономики.

23. Ментально-традиционистский подход

Был характерен для условий XIX в.,
когда
глобалистские
тенденции
проявлялись
не
столь
заметно,
интернациональные корпорации только
начинали
заявлять
о
себе
и,
следовательно,
общие
основы
управления, характерные для них, еще
только обкатывались на предприятиях
международных корпораций.

24. Ментально-традиционистский подход

Основные признаки:
приоритет национальных форм отношений в сфере
труда, несмотря на их известное противоречие явно
рыночным реальностям (например, пожизненный
наем в практике работы с персоналом в Японии);
сохранение основных ролевых позиций, связанных с
устоями и обычаями, сложившимися в социальной
жизни конкретной страны, а то и местности
(например, торжество принципа старшинства —
оказание
почета,
подчеркивание
уважения,
послушания и т. д.);
не всегда приоритет материальных стимулов,
нередко большая значимость стимулов других
классов (например, морально психологических);

25. Ментально-традиционистский подход

ориентация на привлечение группового мнения к
оценке результатов труда, подчинение групповому
мнению;
сложная система оплаты труда: включение в оплату
разного рода параметров, непосредственно не
влияющих на его результативность (например,
трудовой стаж общий и особенно на данном
предприятии, т. е. своего рода усложненная
социальными факторами премиальная система);
значительная дифференциация
различных групп персонала.
в
оплате
труда

26. Патриархально-покровительственный подход

Близок к предыдущему, однако в этих концепциях поразному расставлены акценты в использовании
стимулов, особенно в связи с носителями
(источниками) определенных видов стимулов.
Персонификация осуществляется по линиям:
- твое предприятие,
- твой руководитель,
- наставник,
- товарищи по работе.

27. Антропоцентристская концепция мотивации

Управление персоналом с использованием таких
систем мотивации сводилось, прежде всего, к
следующим процессам:
отобрать
необходимых
для
эффективного
использования в производстве людей;
подготовить их для применения в технологической
цепочке производства;
сделать
дисциплинированными
и
четко
выполняющими основные нормы организационного
поведения;
в случае экономических неурядиц или техникотехнологических модернизаций
уволить часть
персонала
или
с
минимальными
затратами
переподготовить его.

28. 1.3. «Теория трилистника» в управлении человеческими ресурсами

Реакцией бизнеса на тенденцию удорожания
рабочей
силы
явилось
появление
новых
организаций, которые Ч. Ханди определил как
организации-трилистники. Трилистник — это способ
наиболее эффективно использовать человеческий
капитал.
А. Профессиональная основа
Б. Внешние подрядчики
В. Временные и частично занятые работники

29. А. Профессиональная основа

Основные работники новой организации. Все они
профессионалы,
технические
специалисты,
высококвалифицированные рабочие и управляющие,
совершенно
необходимые
для
будущего
организации, поскольку именно они являются
носителями тех знаний, которые отличают данную
организацию от всех прочих.
У них высокие заработки (в условиях России —
тысячи долларов в месяц), дополнительные льготы.
Их цель — карьера и продвижение по служебной
лестнице.

30. Б. Внешние подрядчики

Это
консультанты,
подрядчики
и
прочие
специалисты, нанимаемые извне для работы над
конкретными проектами, или для работы, не имеющей
исключительной важности для организации (т. е. не
составляющей часть тех экспертных знаний, которыми
обладает основной персонал), или для выполнения
рутинных обязанностей, которые не хотят брать на
себя профессионалы.
Часто эти люди работают на основе лизинга
персонала. В данную категорию попадают и
сотрудники других фирм, работающие по договорам
профессионалы или технические специалисты.

31. В. Временные и частично занятые работники

Этот листок трилистника, по Ханди,
представляет собой гибкую часть
рабочей силы компании — работников,
которых приглашают для того, чтобы
обеспечить постоянное, круглосуточное и
ежедневное
функционирование
предприятия или выполнение пиковых
объемов работы.

32. 1.4. Глобализация и управление человеческими ресурсами

Глобализация предполагает, что постепенно должны
стираться границы между различными культурами,
они должны адаптироваться одна к другой.
На практике же все оказывается далеко не так
просто: существуют серьезные препятствия на этом
пути, связанные с особенностями законодательства,
традиций, обычаев и, наконец, климатических
условий.
Менеджер XXI века должен обладать значительно
большим международным опытом по сравнению с
тем, который имели менеджеры после Второй
мировой войны.

33. Международные параметры управления человеческими ресурсами

Фундаментальную
основу
долгосрочных
уникальных преимуществ в конкурентной
борьбе, которые страна может достичь или
увеличить,
представляют
собой
ее
человеческие ресурсы, т. е. люди, их
стремление к достижению поставленных
целей, их знания и система ценностей,
творческие и новаторские способности.
Именно эти факторы позволяют обеспечить
экономический
рост
и
благосостояние
страны.

34. Литература

Армстронг, М. Практика управления человеческими
ресурсами / М.Армстронг; 11-е изд. – СПб.: ПИТЕР, 2017. –
832 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации:
стратегия, маркетинг, интернационализация :
учеб.пособие [для студентов вузов, обучающихся по
направлениям "Менеджмент" и "Упр. персоналом"] :
соответствует Федер. гос. образоват. стандарту 3-го
поколения / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова ; Гос. ун-т упр.,
Воронеж. гос. ун-т. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 300 c.
Лихтин А.А. Софьина В.Н. Международный опыт
управления персоналом: учеб.пособие. Ч. 1. Управление
человеческими ресурсами в системах менеджмента
качества. –СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2013. – 220 с.