Реинжиниринг деятельности

1.

2.

Статическая модель устройства
деятельности — модель устройства
деятельности «как есть» (архитектура).
Инжиниринг деятельности (описательный
инжиниринг) — идентификация и
формирование типовых моделей
устройства деятельности «как есть»
(сейчас).
Проектный инжиниринг (дизайн
деятельности, разработка) — разработка
моделей устройства деятельности «как
надо» (вперед).

3.

Реинжиниринг деятельности
(инжиниринг вперед) — процесс
преобразования деятельности,
включающий:
инжиниринг «как есть»;
дизайн «как надо»;
формирование программы перехода от
деятельности «как есть» к деятельности «как
надо»;
управление реализацией программы перехода
со стороны органа управления программой,
комитета по реинжинирингу и т.п.

4.

Инжиниринг – описание и совершенствования
исполнения работ.
Владельцем этого процесса в компании может
быть корпоративный архитектор, директор по
бизнес-инжинирингу, директор по развитию или
директор по системе менеджмента качества.
Регламентация самих процессов позволяет управлять
качеством проектирования и качеством исполнения
работ.
В системе менеджмента качества совершенствование
организации деятельности доводится до уровня
обособленного постоянно исполняемого бизнеспроцесса.

5.

В итоге система управления
предприятием становится более
сложной, она состоит из нескольких
этапов управления:
регламентация процессов, в том числе
постановка целей и управление мотивацией
людей;
аудит и постоянное совершенствование
организации деятельности и процессов в
частности;
управление исполнением бизнес-процессов.

6.

Внимание бизнес-инженера
фокусируется в первую очередь на таких
компонентах организации деятельности,
как:
процессы и проекты,
функциональные модели,
организационные структуры,
модели ответственности,
системы управления,
документооборот,
применение информационных технологий.

7.

Реинжиниринг – это принципиальное
переосмысление и радикальная
перестройка бизнес-процессов для
достижения кардинальных улучшений
критических современных показателей
эффективности: стоимости, качества,
сервиса и оперативности.
Под влиянием концепции Адама Смита о разделении работы на
простейшие задачи и назначении отдельных специалистов для их
выполнения, менеджеры сосредоточиваются на отдельных задачах:
получении бланка заказа, выборе товаров на складе и т.д., обычно
упуская из виду более важную цель – передачу товаров заказавшему их
клиенту. Отдельные задачи этого процесса важны, но клиенту нет до них
дела, если процесс в целом оказывается неэффективным и
ожидаемое не выполняется.

8.

Виды изменений, происходящих при
реинжиниринге бизнес-процессов:
1. Подразделения превращаются из
функциональных отделов в команды
процессов.
Компании снова объединяют в целую работу, которую А.Смит и Г.Форд
разделили на небольшие отрезки. Наилучшим вариантом организации
сотрудников при такой реструктуризации оказываются команды
процессов (группы людей, сотрудничающих для выполнения целого
процесса).
2. На смену простым задачам
приходит многосторонняя работа.
Все члены команды отвечают за весь процесс (а не его небольшой отрезок) и
постоянно расширяют диапазон своих умений. Каждый понимает процесс в
целом, имеет хотя бы общее представление обо всех его этапах и выполняет
несколько из них.

9.

3. Контроль над сотрудниками
снижается, а их полномочия
расширяются.
Поручая командам выполнять процесс целиком, руководство должно давать им и
полномочия для принятия решени
4. Образование важнее имеющихся
навыков.
Обучение создает навыки, компетенцию и объясняет, как выполнять работу. А
образование обеспечивает проницательность, понимание и объясняет, почему
работу надо выполнять именно так, а не иначе.
5. Эффективность сотрудников и их
вознаграждение определяют по
результатам.
Отказ и от других традиционных понятий о вознаграждении: зависимость оплаты от
ранга или старшинства; оплата за присутствие на работе; повышение зарплаты в
связи с началом нового года.

10.

6. Критериями карьерного
продвижения становятся способности,
а не эффективность
Продвижение по службе — это изменение, а не вознаграждение.
7. Ценности сотрудников
сосредоточиваются на
производительности, а не на защите
своей позиции.
У сотрудников должны быть примерно следующие убеждения.
Зарплату нам всем платят клиенты.
Каждая должность в этой компании важна и необходима.
Просто приходить на работу — не достижение.
Я — последняя инстанция. Я должен принять ответственность за
проблемы и добиться их решения.
Я — часть команды. Мы вместе терпим неудачу или добиваемся успеха
Никто не знает, что будет завтра. Я должен постоянно учиться.

11.

8. Менеджеры превращаются из
контролеров в тренеров
Менеджеры тратят меньше времени на документооборот в разных
отделах и больше помогают сотрудникам выполнять их
насыщенную и сложную работу.
9. Структура организации становится
плоской, а не иерархической
Работа организована вокруг процессов и команд, которые их
выполняют. Линий коммуникации подвижны. Контроль поручен
самим исполнителям процесса.
10. Требуются не боссы, а лидеры.
Руководители несут общую ответственность за эффективность
процессов, не осуществляя прямого контроля над
исполнителями, которые работают более-менее автономно с
помощью своих «тренеров».

12.

лидер: старший руководитель, который дает разрешение на
реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;
руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный
процесс и его реинжиниринг;
команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит
диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой
и внедрением новых правил;
организационный комитет: орган, состоящий из старших
руководителей, который разрабатывает общую стратегию
реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
начальник штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов
и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение синергии
отдельных проектов реинжиниринга компании

13.

Лидер назначает руководителя
процесса, а тот собирает команду,
которая проводит реинжиниринг
процесса с помощью начальника
штаба и при содействии
организационного комитета.