Коучинг как системный взгляд на жизнь и бизнес. Секреты лидерства

1.

Международная бизнес-школа коучинга и
менторинга предлагает вашему вниманию
программу
«Коучинг как системный взгляд
на жизнь и бизнес. Секреты лидерства»

2.

ЕЛЕНА СЕЛЕЗНЕВА
• Собственник и директор Консалтингового центра и Международной бизнесшколы Коучинга и Менторинга
• Сооснователь Международной бизнес-школы Коучинга и Менторинга (8
skills)
• Соорганизатор программы ЕБРР «Менторинг для женщинпредпринимателей Казахстана 2021»
• МCC ICF –Мастер сертифицированный коуч Международной Федерации
Коучинга (международный уровень квалификации)
• Коуч первых лиц компании (executive coach)
• Имеет более 4500 часов ведения коуч-сессий (в России, Германии, Канаде,
Великобритании, Швеции, Казахстане, Израиле), ведет практику с 2005 года
• Автор международных программ по коучингу уровня ACTH и ACTP , ССЕ по
стандартам ICF
• Проекты по внедрению коучинга и менторинга: Сбербанк РФ, Центробанк
РФ Волго - Вятский регион, «Лукойл», Правительство Татарстан, Правительство
Нижегородской области, Банк Хлынов Кировская область, «Фреш Авто» и т.д.
• Опыт руководящей работы более 15 лет
2

3.

КАЙРАНОВА ЖАНАР
Сооснователь Международной бизнес-школы Коучинга и
Менторинга (8 skills)
Соорганизатор программы ЕБРР «Менторинг для женщинпредпринимателей Казахстана 2021»
• Управляющий партнер ТОО «Key Partners Consulting»
• Независимый директор Страховой компании «Стандарт Лайф»
• Официальный представитель Международной бизнес-школы
Коучинга и Менторинга в Казахстане
• Сертифицированный коуч Международной Федерации Коучинга
уровня Professional Certified Coach (PCC)
• Professional Team Coach (Coaching&Mentoring International, UK)
• Международный сертифицированный специалист по оценке
персонала по Thomas System UK
• Ментор по программы ЕБРР «Менторинг для женщинпредпринимателей Казахстана» - 3 года

4.

Структура вебинара
Коучинг в продажах
Успешные переговоры
Сильные шаги в переговорах
10

5.

Иллюстрация к успешным переговорам
Я
ДЕЛО
ТЫ
5

6.

Какая для вас оптимальная точка
для успешных переговоров?
6

7.

Человек – существо не экономическое,
а психологическое!
7

8.

СИЛА РЕПУТАЦИИ
СИЛА ДЕТАЛЕЙ
СИЛА ЭМОЦИЙ
8

9.

Элементы влияния в переговорах
1. Видение мира, авторитет
Даниел Канеман выделил третий элемент влияния– то, что есть бессознательное
искажение восприятия и ценности – видение мира, авторитет, они «открывают
двери» к вниманию сотрудника и наши аргументы воспринимаются гораздо
более сильными.
2. Аргументы из логики.
«Это будет хорошо, потому что: первое…, второе… третье….»
3. Вызвать эмпатию.
«Когда фразы стали более или менее похожи, стали выигрывать те руководители,
которые стали вызывать эмоцию у своих сотрудников. Либо радости от победы,
либо доверие, понимание, либо чувство потери от того, что будет, если не
сделать, не попробовать свои силы в выполнении задания.» Радмило Лукич
(бизнес-тренер и консультант в области продаж и эффективного ведения
переговоров)
9

10.

СИЛА ЦЕННОСТЕЙ, ВИДЕНИЯ,
МИРА, АВТОРИТЕТА
1
СИЛА ЛОГИКИ
2
3
СИЛА ЭМОЦИЙ
10

11.

Сильные шаги в переговорах
Мы начинаем с силы ценностей, видение мира и авторитеты, мы начинаем
свою речь с того, что мы такие же, как и вы. Мы понимаем ваши цели и
ценности. И мы сами следуем этим же целям и ценностям. Мы с тобой «одной
крови».
Дальше мы высказываем логические аргументы, почему эту работу
необходимо сделать этим способом, за счет чего это будет лучшим
результатом.
И следующий шаг – мы вызываем эмоции у сотрудника: эмоция достижения –
каким он будет, когда сделает. Либо эмоция потери, если не сделает.
Если мы установили контакт, мы чувствуем собеседника, то у нас есть два типа
эмоций – ОТ и К. Эмоция избегания - ОТ и чувство потери, если мы не сделаем.
Она должна вызвать ощущение потери. Либо мотивация к результатам, к
удовольствию. В зависимости от вашей ситуации, вы выбираете ОТ или К
11

12.

Работа с сопротивлением
СИЛА ЦЕННОСТЕЙ, ВИДЕНИЯ,
МИРА, АВТОРИТЕТА
Если сотрудник высказывает несогласие,
то как нам может еще помочь
треугольник влияния?
СИЛА ЛОГИКИ
СИЛА ЭМОЦИЙ
12

13.

Когда мы сталкиваемся с сопротивлением, с возражениями
сотрудника, то самое неправильное это пытаться воевать
на той же территории (побеждать логику логикой, эмоции
эмоциями, авторитет авторитетом).
Поэтому наши действия, когда слышим возражение:
Определяем источник возражения
(это логика? Эмоции? Авторитет?)
Применяем правило – Эмоции побеждают логику,
логика побеждает авторитет и авторитет побеждает эмоцию
13

14.

Работа в парах:
провести переговоры через систему
аргументации.
14

15.

Переговоры
с помощью ПЛУ
Рассмотрим каждый этап на
примере переговоров с
руководителем по созданию
коучинговой культуры в компании
15

16.

Окружение
Опишите какие люди работают у Вас в
компании?
Какой тип управления есть сейчас в компании?
Какие уровни взаимодействия существуют в
компании?
Расскажите подробнее о принятых правилах
коммуникации между руководителем и
сотрудниками, особенностях взаимодействия.
Какие барьеры во взаимодействии Вы видите
сейчас?
16

17.

Действия
Какие стандарты взаимодействия между
подразделениями существуют в компании?
Какие действия предпринимаются сейчас для
улучшения взаимодействия на разных
управленческих уровнях?
Что делаете в случае возникновения барьеров
в коммуникации на разных уровнях?

18.

Способности
Есть ли у Вас своя система оценки сотрудников?
Расскажите подробнее, пожалуйста.
Есть ли в компании стандарты компетенций по
должностям? Расскажите подробнее,
пожалуйста.
Какая сейчас в компании существует система
развития сотрудников?
Как влияет существующая система
коммуникаций на результаты работы сотрудников
и компании и развитие сотрудников?
Как оцениваете существующую систему с точки
зрения Вашей эффективности?
Как должна выглядеть оптимальная система с
точки зрения решения задач компании?
18

19.

Ценности
Каковы ключевые ценности для Вас с точки
зрения эффективных коммуникаций и
развития сотрудников?
Какие выгоды получает компания и каждый
сотрудник
в отдельности при такой системе?
По каким критериям Вы бы оценивали
оптимальную систему?
19

20.

Идентичность
Кем Вы ощущаете себя, когда внедряете
эффективную систему коммуникаций и
развития в компании?
Чем является Ваша компания, когда
работает
по оптимальным стандартам?
20

21.

Миссия
Ради чего большего Вы работаете?
Кто выигрывает вместе с Вашей компанией,
когда она внедряет наиболее эффективные
технологии работы?
21

22.

Работа в парах:
Провести переговоры по пирамиде
логических уровней
22

23.

Концепция промышленной революции
• Концепцию четвертой промышленной революции сформулировал в 2011 году Клаус
Шваб — президент Всемирного экономического форума в Давосе.
• Четвертая
промышленная
революция
представляет
собой
объединение
промышленности и цифровых технологий, приводящее к созданию цифровых
производств или умных заводов и фабрик, где все устройства, машины, продукция и
люди общаются между собой посредством цифровых технологий и интернета.
• Клаус Шваб в четвертой промышленной революции увидел глобальные изменения
человечества, в этой революции больше изменятся не продукты, а сами люди и
соответственно весь мир.
23

24.

История развития индустрии
Первая промышленная революция
– XVII—XIX в.
Изобретение парового двигателя во
второй половине XVII века
в Великобритании.
В разных странах революция
протекала не одновременно.
Паровые двигатели использовали
в насосах, затем в паровозах,
пароходах, а также
и в производстве. Паровая
энергия повлияла на развитие
металлургии, машиностроения,
транспорта и других отраслей
промышленности. Произошел
переход от ручного труда
к механическому и наблюдался
резкий рост производительности.
Вторая промышленная
революция – вторая половина XIX –
начало XX в.
Изобретение конвейера Генри
Фордом и поточные производство.
Другие изобретения этого периода:
бессемеровский способ выплавки
стали, как первый недорогой
способ получения качественной
стали, электрическая энергия,
широкое использование
химикатов, телефон, телеграф и
т.д.
Третья промышленная
революция или «Цифровая
революция» – в конце XX века
(с 1970 г.)
Развитие электроники,
цифровизации, компьютеризации,
информационных систем, а также
изобретением робота.
24

25.

Четвертая
промышленная революция –
начало в 2011 году
Германская частно-государственная программа
industrie 4.0, в рамках которой германские компании
при поддержке федерального правительства в виде
грантов создают цифровые, умные производства,
устройства и изделия которых взаимодействуют друг с
другом, и обеспечивают персонализированный выпуск
продукции.
25

26.

Чего не хватает
Существует разрыв между уровнем развития технологий
и уровнем развития организации и поведения людей.
Проблемы, которые создают этот разрыв:
• отсутствует необходимая технологическая
грамотность;
• для стратегических преобразований не
используется целостный и междисциплинарный
подход, что необходимо для одновременного
рассмотрения технологических, организационных
и поведенческих аспектов;
• профессиональные дисциплины не
воспринимаются как равные и важные
(представители профессиональных сообществ
не понимают друг друга, различаются
терминологии и субкультуры — все это создает
эффект разобщенности);
• отсутствует культура сотрудничества в цепочке
создания ценности;
• отсутствуют компетенции, имеются неверные
убеждения, устаревшие отраслевые и бизнесценности;
• наблюдается неэффективность
трансформационного лидерства, управления,
координации
• и руководства;
• отсутствует доверие.
Правительства должны решать вышеуказанные
проблемы, уделяя им внимание в своих
национальных, региональных и международных
стратегиях, программах и проектах, а также
работать с субъектами предпринимательской
деятельности на уровне национальной и
международной промышленности, рынков знаний
и инноваций.
26

27.

Индустрия 4.0 Внедрение процессного
управления
Лидерство
Лидерство
Технологии
Ценностный подход
к внедрению
инноваций
Люди
Организации
Лидерство
Лидерство
Новые компетенции
и корпоративная культура
27

28.

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ТАБЛИЦА РАЗЛИЧНЫХ КОНЦЕПЦИЙ
Развивающийся образ
мышления в качестве
коуча в бизнесе
Коучинговый подход: Системно-эклектический
Стиль: Способствовать
В основе коучинга лежит: Искусство
Суть коучинга: Мы и мир без границ
Вызовы новой
реальности. VUCA–мир
Д.Петерсон
Изменчивость.Ситуация меняется быстро и непредсказуемо, на основе данных изменений нельзя предсказывать будущую ситуацию
или планировать действия.
Неопределенность. Прошлое не является предсказателем будущего: определение того, что грядет, является крайне
затруднительным.
Сложность. Наличие множества сложных для понимания фактов, причин и факторов складываются в проблемы.
Неоднозначность. Сложно ответить на вопросы: кто? что? когда? Почему?
Теория Грейвза
Желтый уровень Основная тема: Жить полной и ответственной жизнью в соответствии с тем, кто ты есть, и кем ты учишься стать.
Характерные убеждения и действия:
Жизнь – это калейдоскоп естественных иерархий, систем и форм. Величие бытия имеет большую ценность, чем объекты
материальной собственности. Гибкость, спонтанность и функциональность имеют высший приоритет. Знание и компетентность
должны главенствовать над званием, властью, статусом. Различия можно интегрировать во взаимозависимые, естественные потоки.
Независимость, поиск изменений. Оставаться свободными, но также жить в соответствии с принципами сообщества. Гибкая
адаптация к переменам благодаря системному видению
Модель вертикального
развития Р. Кигана
и С. Кук-Гройтер,
как диагностика
психологической
зрелости лидера
в бизнес-среде
Стратег становится первой стадией, на которой человек способен порождать свою собственную реальность не на словах, а на деле.
Он понимает, что и финальный результат, и процесс его достижения равно важны. Цель в том, чтобы постоянно создавать наиболее
благоприятные условия для самоопределения и самоактуализации, своих партнеров, подчиненных, друзей, родственников.
Стиль принятия решений: Интегративный, включающий максимальное количество перспектив.
Организационный тип: Саморазвивающаяся организация. Холакратия.
Реакция на обратную связь: Ценит и ищут обратную связь из как можно большего числа источников.
28

29.

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ТАБЛИЦА РАЗЛИЧНЫХ КОНЦЕПЦИЙ
(продолжение)
Теория поколений
Н. Хоува и В.Штрауса
Поколение Z (годы рождения с 2000 Живое общение, коммуникации. Жить сегодняшним днем. Выполнять работу, которая
приносит удовольствие. Быстрая обучаемость и быстрая обработка информации. Мгновенное переключение с одного вида
деятельности на другой. Клиповое мышление – способность воспринимать мир через короткие яркие образы и послания.
Дружеское, партнерское общение
с представителями поколения Х, родителями. Нет ориентации на долгосрочную профессиональную карьеру. Инновационный тип
ментальности: независимость, индивидуализм, нестабильность, открытость переменам, устремление в будущее, склонность к
риску, недоверие к власти
и авторитетам.
Эволюция мотивации
Д. Пинка
Стремление к лучшим возможностям для себя. «Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в
наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью,
развивать
и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл».
Эти составляющие возникают у сотрудников не благодаря усилиям руководителей, а идут изнутри, ибо они естественны для
думающих, интеллектуально и духовно развитых людей. Дело руководителя осознать это и создать условия и атмосферу для их
реализации. Дэниэл Пинк «Сегодняшние экономические условия требуют меньше контролировать людей и, наоборот, делать
все, чтобы разбудить дремлющее в них стремление к автономии. Эта врожденная способность к самоуправлению лежит в основе
мотивации 3.0.»
Мотивация 3.0 исходит из предпосылки, что люди хотят отвечать за результаты труда и
для них важно, чтобы им предоставляли возможность распоряжаться выбором задачи, времени, команды и ресурсов.
Мотивация 3.0 подразумевает участие, вовлеченность в свое дело, погружение в профессию. Мотивация 3.0 не исключает
получение прибыли, но придает не меньшее значение поиску более высоких целей.
Люди, будучи мотивированы на достижение глобальных целей, смотрят шире — связывают свою работу с пользой для большого
количества людей. Принимая задачи, они верят в свою причастность и влияние на продвижение ее к цели.
29

30.

Экзамен. Практика в тройках.
ПРЕРВАННАЯ СЕССИЯ
8 мин – сессия
4 мин – перерыв
10 мин – сессия
4 мин – перерыв
8 мин – сессия
Обратная связь:
2 мин – коуч
2 мин – наблюдатель
2 мин – коучи
2 мин. – ассистент программы
30

31.

Что было для Вас наиболее интересным,
запоминающимся в программе?
Что полезного, ценного возьмете с собой?
Какие Ваши ближайшие шаги в коучинге?
31