Стратегическое управление человеческими ресурсами

1.

Стратегическое управление
человеческими ресурсами
Гриненко Т.Г.

2.

План
I. Место и роль стратегии управления персоналом в системе
стратегического бизнес-планирования компании. Миссия,
ценности, и стратегия организации.
1.Влияние системы планирования организации на стратегическое
управление персоналом
• 1.1 Организация как объект стратегического планирования и
управления;
• 1.2 Стратегическое бизнес планирование и его структура;
• 1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение
компании;
• 1.4 Стратегическое видение будущего компании

3.

План
2. Нормативно-целевые элементы
• 2.1 Генеральная стратегия организации и ее
специфика;
• 2.2 Виды стратегий организации;
• 2.3 Политика компании, тактические и
оперативные планы

4.

1.1 Организация как объект стратегического планирования и управления
• Стратегия осуществляется в рамках
определенной социальной системы и
направлена на удовлетворение ее
потребностей - эта система - организация.
• Она определяет через стратегию
реализацию всех видов деятельности, в том
числе и управление персоналом
• Организация как система – это устойчивое
объединение людей, стремящихся к
реализации общей цели, действия которых
подчинены определенным правилам.

5.

1.1 Организация как объект стратегического планирования и управления
-
Черты организации:
Устойчивость объединения и цели
Устойчивость отношений между ее членами
Наличии во взаимоотношениях людей
определенного порядка, общих правил
(орг.структура)
- Обязательность взаимодействия с
окружающей средой
Организация – это внутренняя среда
управленческой системы

6.

1.1 Организация как объект стратегического планирования и управления
• Стратегической управление человеческими
ресурсами характеризует определенный
уровень развития организации. Это
уровень, связанный с экономическими и
социальными реалиями информационного
общества. Рациональной основой
функционирования в этом случае выступает
ПЛАНИРОВАНИЕ .
• В широком смысле планирование – это
мысленное предвосхищение будущего,
определение целей, путей и способов его
достижения.

7.

1.1 Организация как объект стратегического планирования и управления
• Самым общим и важным видом планирования
является ГЕНЕРАЛЬНОЕ планирование. Это вид
планирования организации как системы.
Применительно к рыночным организациям его
называют
СТРАТЕГИЧЕСКИМ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ.

8.

1.2 Стратегическое бизнес планирование и его структура
• Бизнес планирование осуществляется на
уровне компании и обосновывает смысл
существования организации, ее будущее
состояние, стратегию ее развития.
• Стратегическое бизнес планирование
обеспечивает сознательность и
целенаправленность деятельности
организации.
Обоснованность, непротиворечивость,
реалистичность целей , их обеспеченность
необходимыми ресурсами и качество их
использования определяют успех организации.

9.

1.2 Стратегическое бизнес планирование и его структура
• Цели компании разнообразны и
взаимосвязаны и представляют собой
единую динамическую систему. Ее можно
представить в виде процесса
последовательного развертывания целей,
составления планов и их реализации.
• Стратегия управления персоналом
формируется и действует в системе других
элементов организационного
планирования, занимая в ней одно из
центральных мест.

10.

1.2 Стратегическое бизнес планирование и его структура
• Компоненты бизнес-планирования делятся на ДВЕ
группы:
- установочные и
- нормативно-целевые элементы.
УСТАНОВОЧНЫЕ элементы: бизнес намерения,
философия, миссия и видение, а также процессы их
взаимодействия. (Например, анализ рынка и его
возможностей. ) Эти элементы носят общий,
установочный, предцелевой характер. Они обязательны
для учета в планировании, но не содержат конкретных,
привязанных к определенной ситуации целей.

11.

1.2 Стратегическое бизнес планирование и его структура
• НОРМАТИВНО-ЦЕЛЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
включают конкретные цели и планы их
реализации, а также нормы и правила,
регламентирующие и регулирующие
процесс достижения целей.
В эту группу входит генеральная стратегия и
составляющие ее важнейшие виды стратегий,
соответствующие видам политики компании,
а также тактические и/или оперативные
планы и программы.

12.

1.2 Стратегическое бизнес планирование и его структура
В реальности бизнес-планирование
представляет собой челночный процесс,
предполагающий возвращение назад,
неоднократный анализ и уточнение
различных элементов бизнес-планирования,
что наиболее ярко видно при возникновении
каких-либо проблем.

13.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
• Бизнес-планирование начинается с
определения основополагающих
намерений (иногда их называют
политикой) собственников и высшего
руководства, а также учета требований
общества.
Главное намерение современных компаний получение прибыли (повышение стоимости,
капитализации) путем социально
ответственного, гуманного ведения бизнеса в
определенной сфере деятельности.

14.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
• При определении основополагающих
намерений уточняются учитываются ценности,
которые затем воплощаются в корпоративной
этике и культуре.
• Система таких ценностей и обосновывающих
их обычно называется ФИЛОСОФИЕЙ (а
иногда идеологией компании)
• Философия включает основанное на
определенных ценностях общее
представление о сотруднике, его мотивации,
способностях и возможностях , характере
обращения с ним руководства.

15.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
-
Корпоративная философия отвечает на следующие вопросы:
Как организация относится к своим сотрудникам;
Как ими надо руководить;
Как люди относятся к работе;
Что побуждает их к труду;
Насколько необходимо учитывать интересы и пожелания
сотрудников;
- Можно ли им доверять;
- хотят ли они брать на себя ответственность;
- Способны ли они к творчеству и т.д.
Характер ответа на эти вопросы предопределяет стратегию
управления человеческими ресурсами.

16.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
Философия современной компании обычно включает такие принципы, как:
- Улучшение качества трудовой жизни,
-
Уважение к каждому сотруднику,
-
Справедливое и доброжелательное отношение к нему руководства,
-
Возможность для каждого сотрудника проявлять и развивать свои организаторские
способности,
-
Открытость и доверительность в общении,
-
Возможность участвовать в принятии важных для сотрудника решений,
-
Адекватная и справедливая оплата труда,
-
Безопасная и здоровая окружающая производственная среда,
-
Ответственность и лояльность сотрудников.
Эти ценности (принципы) обычно формулируются в кодексе поведения сотрудников, или
этическом кодексе.

17.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
• Философия в первую очередь характеризует
позиции руководства компании. Когда же
содержащиеся в ней ценности усваиваются
сотрудниками, превращаются в нормы
повседневного поведения, то они становятся
элементом культуры организации.
• Философия современных организаций
обычно формулируется в концепциях
социально-экономического развития,
этических кодексах, кодексах поведения,
социальных отчетах некоторых других
нормативных документах.

18.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
• Исходя из основополагающих бизнес-намерений
и философии, основных ценностей компании
анализируются ее внешние и внутренние
возможности, состояние рынка и конкурентов,
сильные и слабые стороны, ресурсы. Для этого
применяют специальные методы: SWOT-анализ,
ресурсный анализ, PESTLE-анализ (анализ
политической, экономической, социальной,
технологической, правовой и внешней
окружающей среды) и других (рассмотрим позже
эти методы).

19.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
• На основе анализа бизнес-намерений и философии
руководства формулируется миссия фирмы. Миссия
кратко и концентрированно определяет смысл
существования и деятельности компании для ее
акционеров, сотрудников и общества.
Ее формулировка предполагает ответы на другие вопросы:
- Зачем мы создали организацию и вышли на рынок;
- Каково предназначение нашей организации;
- К чему мы стремимся, чего хотим достичь в долгосрочной
перспективе.

20.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
• Миссия остается неизменной на протяжении длительного
времени и поэтому рассматривается в процессе
стратегического планирования в качестве кокой
константы, определяющей общее направление развития.
Хотя на переломных моментах своей деятельности
организации могут пересматривать свою миссию и
изменять ее с учетом перемен в самой организации и
окружающей среде.
• Формулировка реальной, работающей миссии - это
результат серьезной аналитической и креативной работы
специалистов (в том числе часто и внешних косультантов)

21.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
Миссия выполняет в компании следующие функции:
-
Способствует формированию позитивного имиджа компании или его улучшению у
потребителей, деловых партнеров и инвесторов;
-
Ознакомление с миссией создает впечатление стабильности и привлекательности
компании (конечно, если миссия реальна);
-
Усиливает групповую идентификацию, интеграцию и мотивацию. Кратко
сформулированные в ней главные ценностно-целевые установки привлекают и
объединяют всех сотрудников в единое целое, способствуют отождествлению
работниками себя со своей компанией, повышают их коллективную мотивацию;

22.

1.3 Бизнес намерения, философия, миссия и видение компании;
- Гуманизирует труд, отношения в коллективе, с потребителями и
обществом в целом. Миссия, обычно, включает человеческий
аспект деятельности компании, гуманные отношения между
сотрудниками, руководителями и подчиненными, заботу об
общественном благе. Эти установки отражаются в важнейших
корпоративных документах и учитываются в практической
работе;
- Выступает важнейшим ориентиром практической деятельности,
побуждает руководство к стратегическому мышлению, анализу
ситуации с точки зрения реализации главных замыслов и
целей, определению возможностей и угроз для осуществления
миссии. Это не позволяет ограничиться решением текущих,
часто второстепенных дел. Это способствует повышению
стабильности и эффективности деятельности компании.

23.

1.4 Стратегическое видение будущего компании;
• На основе анализа собственной миссии и состояния внешней среды
организация формулирует стратегическое видение будущего (или
просто ВИДЕНИЕ). Это образное описание того состояния, которое она
хочет достичь к определенному моменту времени. Воплотившись в
видении, миссия компании становится понятной и оказывает важное
мотивирующее влияние на сотрудников.
• Стратегическое видение – это то, к чему компания в конечном счете
долгосрочно стремится, в чем руководители и сотрудники видят
смысл своей деятельности.
• Таким образом, это – прообраз, привлекательная, желаемая и потому
имеющая большую мотивационную силу картина будущего состояния
организации и/или отдельных ее членов , т.е реалистичный, образно и
красочно представляемый в своих основополагающих чертах идеал.

24.

1.4 Стратегическое видение будущего компании;
• Видение – источник огромной внутренней
энергии работников, важный фактор
мотивации успешной деятельности.
• Видение не является полностью
завершенной картиной будущего. По мере
продвижения вперед такая картина
становится более конкретной и
многогранной и дополняется новыми,
отражающими реальную ситуацию
фактами.

25.

1.4 Стратегическое видение будущего компании;
• Видение может существовать на разных уровнях
организации, характеризовать как организацию в целом,
так и отдельные подразделения, функции или параметры
деятельности организации и ее подразделений.
• Иногда организация может иметь несколько разных и
даже противоречивых видений: одно у руководителей (и
оно фиксируется в документах), а другое - у
подчиненных.
• Для успешного функционирования компании
стратегическое видение должно быть единым и у
сотрудников , и у руководства.

26.

1.4 Стратегическое видение будущего компании;
• Видение, являясь общим, образным и потому не
конкретным целевым представлением,
конкретизируется в стратегии, ее целях.
• Все ранее проанализированные элементы
являются необходимыми предпосылками
формирования стратегии управления
человеческими ресурсами и, в первую очередь,
ее ценностной основы, связанной с человеческим
аспектом управления.

27.

1.4 Стратегическое видение будущего компании;
• Чтобы все эти элементы планирования работали,
• службы персонала и линейные руководители должны сделать
их достоянием каждого работника. При этом важно доходчиво
и убедительно показать связь этих наиболее общих целевых
установок компании с улучшением условий труда и жизни
конкретных работников и всего российского общества.
Затем приступают к разработке стратегических, тактических и
оперативных целей, норм и правил (политика) их реализации.
Важное место на этом этапе планирования занимает
ГЕНЕРАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

28.

2.1 Генеральная стратегия организации и ее специфика;
Термин СТРАТЕГИЯ используется в широком и узком значении.
-
В широком – это устойчивое относительно долговременное направление
действий в любой сфере и на любом уровне. Такая стратегия может
сознательно не формулироваться, но является сложившейся социальной
практикой.
-
В узком смысле – стратегия представляет собой общий план деятельности
организации, производные от нее планы подразделений и сотрудников на
длительный промежуток времени, определяющие ее (организации)
важнейшие долговременные цели, основные способы и средства их
осуществления, а также важнейшие мероприятия по их реализации.

29.

2.1 Генеральная стратегия организации и ее специфика;
• Стратегия организации – это общая генеральная стратегия (бизнесстратегия). Она представляет собой программу деятельности
всего предприятия, которая конкретизируется в более частных
планах.
• Стратегию организации НЕ НУЖНО отождествлять с ДОРОЖНОЙ
картой. Дорожная карта - один из методов, который в наши дни
широко используется в проектном менеджменте и управлении в
целом. Она представляет собой наглядный, часто отображенный
графически пошаговый, поэтапный с указанием сроков план
реализации цели с четким (насколько это возможно) описанием
достигнутых промежуточных , поэтапных результатов.

30.

2.1 Генеральная стратегия организации и ее специфика;
• Дорожная карта строится с учетом
принципа преемственности прошлого,
настоящего и будущего. Она может
представлять несколько вероятных
сценариев развития процесса или ситуации
и намечать соответствующие пошаговые
планы действий. Являясь одним из
эффективных методов, инструментов
планирования, на может использоваться и в
стратегическом управлении, не подменяя
его.

31.

2.1 Генеральная стратегия организации и ее специфика;
• Стратегия организации – это наиболее масштабный
по содержанию, важнейший по роли в
управленческом процессе элемент бизнеспланирования. Она отличается от миссии (и отчасти
от видения) по ряду направлений:
- Имеет более дифференцированный на направления
деятельности характер. В отличие от кратких
формулировок миссии и общих, образных
представлений видения. Стратегия воплощается в
многостраничных планах: производственном,
финансовом, управлении персоналом, маркетинговом,
инвестиционном, структурных изменений и т.д.

32.

2.1 Генеральная стратегия организации и ее специфика;
-
Определена во времени. Если миссия не имеет четких временных
ограничений, а у видения как целостного образного представления
временные границы довольно размыты, то стратегические планы рассчитаны
на определенный временной срок.
-
Сформулирована в форме определенных количественных и качественных
результатов. В то время как миссия определяется в общей форме, видение –
в форме образной картины. Стратегия же указывает на определенные,
измеряемые не только качественно, но и количественно показатели.
-

33.

2.1 Генеральная стратегия организации и ее специфика;
Имеет преимущественно внутреннюю ориентацию, содержит цели, характеризующие коллектив организации и результаты его работы.
Миссия же делает акцент на достижения организации во внешней среде;
Представлена в форме важнейших, достаточно четко определенных целей компании. Для того, чтобы желания и намерения руководства
организации воплотились в соответствующие действия, необходимо переводить их в цели, выступающие мотивом. Различия между
миссией, видением и стратегией лежат в конкретности соответствующих намерений. Желания и намерения в стратегии превращаются в
ЦЕЛИ. Цель – это идеальный результат деятельности, точное описание будущего состояния.
Чтобы намерение превратилось в цель мы должны описать его:
Качественно (чего необходимо достичь)
Количественно (в каком количестве)
Во времени (до какого времени это необходимо достичь)
С обоснованием (почему это необходимо достичь)

34.

2.1 Генеральная стратегия организации и ее специфика;
• Стратегическое видение по своей целевой
устремленности ближе к стратегии, так как оно образно
и наглядно описывает идеальный результат. Но,
отличаясь образностью и целостностью представления,
эмоциональной яркостью и ментальной, смысловой
значимостью выполняет в управлении человеческими
ресурсами, главным образом, мотивационную
функцию.
• Стратегия имеет внешний (место компании в отрасли и
обществе) и внутренний аспект (цели, которые нужно
достичь в разных областях работы компании). Но
основное внимание уделено внутренним задачам.

35.

2.1 Генеральная стратегия организации и ее специфика;
• Важнейшим параметром внутренней
среды, который учитывается при
разработке стратегии, является стадия
развития компании. Выделяют следующие
стадии:
- формирование, становление;
- интенсивный рост;
- стабилизация;
- спад или кризис;
- гибель или ликвидация.

36.

2.1 Генеральная стратегия организации и ее специфика;
Если организация осуществляет социально ответственный бизнес,
то генеральная стратегия оценивается с трех позиций:
экономической, социальной и экологической эффективности.
• Важнейший показатель экономической эффективности –
прибыль (капитализация), а также стабильность и адаптивность
компании к изменениям среды;
• Социальной – удовлетворенность работников трудом, его
условиями и оплатой, отношениями в коллективе,
отношениями с общественностью и властями;
• Экологической – сохранение окружающей среды.

37.

2.2 Виды стратегий организации
Генеральная стратегия подразделяется на
конкретные виды стратегий:
• Маркетинговую;
• Финансовую;
• Производственную;
• Кадровую
и увязывает их в непротиворечивое целое.
Каждая из этих стратегий в соответствии с
Деревом целей делится на более частные
стратегии.
Стратегии также можно классифицировать по
уровням: макро-, мезо_ и микроуровни.

38.

2.2 Виды стратегий организации
Стратегии, содержащие планы развития отдельных относительно
самостоятельных сфер деятельности (производство, финансы и т.д.) можно
назвать функциональными макростратегиями. Сама же генеральная стратегия с
этой точки зрения выступает как линейная.
Стратегии мезоуровня: планы развития подразделений среднего уровня
(филиалов компаний, производств, цехов) Они также делятся на линейную
стратегия и функциональные (маркетинговая стратегия управления персоналом);
Стратегии микроуровня относятся к первичным организациям – отделы, службы,
сектора. Они тоже делятся на линейную стратегию и функциональные.
Такое деление зависит от структуры компании.

39.

2.2 Виды стратегий организации
• Каждая из функциональных стратегий крайне нужна. В условиях
рынка и конкуренции важна маркетинговая стратегия, в реальной
деятельности компании – производственная, ключевое значение
для реализации генеральной стратегии приобретает стратегия
управления человеческими ресурсами.
• Поэтому в современных условиях генеральная стратегия
ориентирована на достижение своих производственных целей,
устойчивое долговременное и динамичное развитие с помощью
сохранения, накопления и рационального, социально
ответственного использования человеческого капитала, трудовых
ресурсов в целом.

40.

2.3 Политика компании, тактические и оперативные планы.
Политика компании призвана конкретизировать и реализовывать ее стратегию. В системе
категорий стратегического управления политика представляет собой совокупность
устойчивых направляющих установок, принципов, правил и норм, обеспечивающих
достижение стратегических целей. Политика организации дифференцируется в соответствии
с различными видами стратегий (маркетинговая стратегия – маркетинговая политика).
Специфика понятия «организационная политика» обозначает не конкретные количественные
и качественные показатели, которые нужно достичь, а обозначает устойчивые установки
руководства компании, направляющие и регулирующие деятельность сотрудников.

41.

2.3 Политика компании, тактические и оперативные планы.
Кадровая политика (или персонал-политика) как вид организационной политики
применительно к персоналу содержит целевые установки, принципа, правила и
нормы реализации кадровой стратегии, регулирующие действия и поведение
сотрудников организации и их руководителей.
Материализация кадровой политики осуществляется в Уставе компании,
Этическом кодексе, Приказах и Постановлениях руководства, а также неписанных
устных установках руководства, правилах и нормах, соблюдения которых требуют
от сотрудников.
Если кадровая политика формулируется целенаправленно, то организация имеет
Положение о кадровой политике.

42.

2.3 Политика компании, тактические и оперативные планы.
• Кадровая политика распространяется на все
сферы иенеджмента персонала: политика
набора и отбора персонала, политика
адаптации и т.д.
• Каждый вид стратегии, преломленный
через сферу политики конкретизируется в
тактических/оперативных планах и
программах. Тактические планы имеют
рамки от 1 месяца до 1 года, оперативные,
примерно, 1 месяц.

43.

2.3 Политика компании, тактические и оперативные планы.
• Программы развития являются результатом
скоординированных усилий различных
уровней управления и планирования. Они
направлены на инициирование, проведение и
поддержку определенных стратегических
изменений.
• Конкретизация стратегий организации может
происходить и в виде дорожных карт, которые
позволяют поэтапно реализовать
стратегические цели.
• Бизнес-планирование завершается с
составлением оперативных планов и
программ.

44.

Тема II. Стратегическое управление человеческими ресурсами:
основные направления, цели и задачи, отличительные черты и
структура стратегического УЧР . Типовые варианты стратегий УП.
1 Сущность и отличительные черты стратегического УЧР.
1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления персоналом в современных
условиях;
1.2Специфические черты стратегии УЧР.
2. Структура стратегии УП. Общесистемный уровень кадровой стратегии. Типы генеральных стратегий и стратегий
управления персоналом.
2.1Основные подсистемы стратегии УП. Зависимость кадровой стратегии от типа генеральной стратегии;
2.2Типы кадровых стратегий в организации;
2.3 Как работает стратегическая модель УП в конкретной организации.
3 Основные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами

45.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления персоналом в современных условиях
• В современном мире бизнеса
стратегическое управление - необходимое
условие выживания и долгосрочного
успешного развития компании.
• Стратегия основана на предвидении
изменений внешней среды и самой
компании в будущем, предвосхищении этих
изменений, активном использовании
открывающихся возможностей в интересах
предприятия.

46.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности
управления персоналом в современных условиях
• Наличие стратегии делает деятельность организации
в высокой степени осмысленной и рациональной,
позволяет строить ее текущую работу с учетом
долговременных изменений рынка, конкуренции,
общества, самой компании и открывающихся новых
возможностей.
• При отсутствии стратегии управление компанией
является не превентивным, предвосхищающим
наступление событий, а реактивным, реагирующим
на возникшие и обычно уже обострившиеся
проблемы, многих из которых можно было бы
избежать.

47.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности
управления персоналом в современных условиях
• Стратегия управления персоналом –
относительно новое понятие. До 80-х годов
применительно к персоналу этот термин не
использовался.
• Вступление общества в
постиндустриальный этап своего развития
ознаменовалось изменением характера
производства, персонала и рынка труда, а
также управления персоналом, которое
вступило в новый этап своего развития. Его
называют этапом управления
человеческими ресурсами (УЧР).

48.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности
управления персоналом в современных условиях
• Стратегическое управление персоналом – это
порождение этого нового, современного этапа
управления работниками Оно отражает глубокие
качественные изменения происходящие в современном
бизнесе и обществе в целом.
• УЧР рассматривает персонал как важнейший ключевой
ресурс компании, который ей необходим для
достижения всех, и в том числе, стратегических целей.
В условиях глобализации рынка и обострения
конкуренции от качества сотрудников, в первую
очередь, зависит выживание компании и ее успешное
развитие.

49.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности
управления персоналом в современных условиях
• Сотрудники не только средство реализации всех
целей компании, но и главное ее достояние,
которое надо сохранять, развивать и использовать
для успеха в конкурентной борьбе. От качества
персонала напрямую зависят экономические и
иные возможности организации. Поэтому к
персоналу необходим интегрированный подход
с точки зрения всей компании как системы.

50.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности
управления персоналом в современных условиях
• В.И.Маслов выделил уровни развития управления
человеческими ресурсами с точки зрения стратегического
управления персоналом
Уровень 2. Работа с
персоналом как задача
функциональных отделов
Уровень 4. Управление
персоналом,
ориентированное на
перспективу и интеграцию
Фаза институционализации
Фаза целостного
управления
(системного)
предпринимательства
Уровень 1. Работа с
персоналом как
административная задача
Фаза бюрократического
управления
Уровень 3. Работа с
персоналом как задача
ремонта , выполняемая
линейными
руководителями
Фаза импровизации в
управлении персоналом

51.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности
управления персоналом в современных условиях
• На первом уровне развития управление персоналом
выполняется как вспомогательная функция для решения
оперативных задач.
• Второй уровень предполагает внедрение отдельных
изолированных методов воздействия на персонал в
соответствии с распоряжением руководителей, но без
вовлечения в процесс изменений линейных руководителей. На
этом уровне изменения и нововведения в системе управления
являются следствием столкновений с трудностями и не
рассчитаны на долгосрочную перспективу.

52.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности
управления персоналом в современных условиях
На третьем уровне решение кадровых проблем берет в свои руки руководитель, который на основе импровизации решает
неотложные задачи (выполняет ремонтные работы).
На четвертом уровне разрабатывается стратегическая концепция управления персоналом, рассчитанная на длительные сроки.
Она является результатом совместной деятельности членов руководящей команды организации, сотрудников департамента
развития, линейных руководителей и самих сотрудников. Вовлечение высшего руководства в процесс стратегического
развития управления персоналом позволяет реализовать соответствие и интеграцию важнейших сфер управления: УП,
производство, финансы, маркетинг, инвестиции, а также обеспечить поддержку кадровых мероприятий линейными
менеджерами.

53.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления персоналом в
современных условиях
• Включение управления персоналом в общую
стратегию бизнеса – важнейшее отличие УЧР от
традиционного управления кадрами.
• Любые управленческие решения должны
учитывать человеческий аспект - возможности
людей в их выполнении, а также влияние
управленческих решений на персонал.

54.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления персоналом в
современных условиях
Современному этапу управления персоналом характерны следующие НОВЫЕ ЧЕРТЫ:
-
Представление УЧР на высшем уровне руководства компанией
-
Вовлечение руководителей служб персонала в определении стратегии и организационной структуры компании
-
Интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянно участие первых на всех уровнях компании в
качестве советников и технологов
-
деятельности вторых; совместная деятельность по реализации единой кадровой политики, решении стратегических задач в области
управления персоналом
-
Системное комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе бизнес-плана, единой
программы деятельности компании

55.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления персоналом в
современных условиях
Управление кадрами
- Вертикальное управление подчиненными, «кадры» – отдельные функции
- Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют,
персоналом же управляют линейные руководители
- Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него , связь
односторонняя
-Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время в нужном количестве
, освобождение от ненужных . Сотрудники – фактор производства, их расставляют как в шахматах
- Кадровая политика – это достижение компромисса между экономическими интересами компании
и ее социальными партнерами
Управление человеческими
ресурсами
- Горизонтальные управление и забота обо всех
ресурсах, акцент на формировании команды
- Децентрализованная кадровая функция в линейном
управлении. Специалисты по персоналу оказывают
поддержку линейному менеджменту
- Планирование человеческих ресурсов полностью
интегрировано в корпоративное планирование, связь
двусторонняя
- Цель – совмещение имеющихся человеческих
ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией
и целями компании. Сотрудники – это объект
корпоративной стратегии и ИНВЕСТИЦИЙ, фактор
преимущества в конкурентной борьбе
- Кадровая политика УЧР направлена на развитие
целостной сильной корпоративной культуры и
баланса интегрированной организации и ее
окружающей деловой среды

56.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления персоналом в
современных условиях
• Таким образом, произошло изменение МЕСТА и
РОЛИ функции управления персоналом. Функции
управления персоналом СОДЕРЖАТЕЛЬНО
обогатились. ВОЗРОСЛО ее значение в
управлении в целом, персонал стали понимать
как активный ресурс, обеспечивающий
конкурентоспособность компании.
• Стратегическое управление персоналом
осуществляется на основе кадровой стратегии,
которая является важнейшей составной частью
генеральной стратегии.

57.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления
персоналом в современных условиях
• Как результат (Р.Кристенсен. Стратегическое управление
человеческими ресурсами: дорожная карта. От великой идеи к
деловой практике. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2011) у
руководителей должна быть соответствующая административная
компетенция в этой сфере деятельности.
• Менеджер по персоналу сочетает в своей деятельности
человеческие, финансовые, рыночные и общеорганизационные
ресурсы, направляя их на достижение преимущества на рынке.
• Таким образом, создается новый уровень целостности
организации – целерациональная целостность.

58.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления
персоналом в современных условиях
Аспект
управления
Традиционное управление
персоналом
Стратегическое управление
персоналом
Оценка
персонала
Персонал – один из восполняемых
ресурсов компании и статья затрат
Персонал – ключевой ресурс
компании и объект долгосрочного
инвестирования
Особенности
управления
1.Преимущественно
операционное управление в виде
рутинного администрирования и
освоения выделенных бюджетов
2. Линейные менеджеры не
вникают в работу кадровой
службы и фокусируются на
производственных задачах
1.Сочетание стратегического и
операционного управления
персоналом
2. Согласованная работа
менеджеров всех звеньев
управления и направлений
деятельности в координации с
менеджерами по управлению
персоналом
Особенности
планирования
1.Приоритет краткосрочного
планирования, подбора, оценки,
продвижения, стимулирования и
обучения персонала
2. Реактивное (как ответ – реакция
на проблему) управление
1.Приоритет долгосрочного
планирования, как части
корпоративного бизнеспланирования, интеграция УЧР в
стратегию компании
2. Проективное управление

59.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления персоналом в
современных условиях
• Стратегическое управление человеческими ресурсами обращено к
широкому кругу организационных вопросов, связанных с
изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы
организации и ее показателями, соответствием ее ресурсов будущим
потребностям, управлением знаниями и переменами.
• Современный специалист по персоналу обладает ШИРОКИМ
должностным профилем (Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремина Управление
персоналом. М.: Юнити, 2002) Без участия менеджера по персоналу
не может быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы,
а также правильно оценены достигнутые результаты

60.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления персоналом в
современных условиях
Стратегическое управление персоналом служит достижению нескольких главных целей, характеризующих его смысл, назначение для компании:
Использование преимуществ планирования для принятия оптимальных решений и разработки необходимых изменений.
Интеграция управления персоналом с другими видами деятельности обеспечивает синергетический эффект, так как одно виды работ
поддерживают и усиливают другие
Обеспечена последовательность и однонаправленность всей работы по управлению персоналом
Обеспечена концентрация усилий на решении приоритетных, наиболее важных для управления персоналом и для всей организации задач,
их ресурсную и иную поддержку со стороны других подразделений и их руководителей
Отношение к кадрам как к стратегическому ресурсу обеспечивает их качество, развитие и накопление человеческого капитала и его
оптимального использования

61.

1.1Стратегическое УЧР - необходимое требование эффективности управления персоналом в
современных условиях
• Стратегическое УЧР складывается из ТРЕХ
основных направлений деятельности:
• Стратегические планы, в том числе цели -как
главный элемент планирования - ЭТО СТРАТЕГИЯ
управления персоналом
• Организационно-управленческая деятельность
по реализации планов
• Систематический контроль за реализацией
планов и их корректировка

62.

1.2Специфические черты стратегии УЧР.
Отличительные признаки стратегии
управления персоналом
№
ПРИЗНАК
1.
Долгосрочный характер стратегических целей, масштабность мероприятий
2.
Важность (релевантность) решаемых задач для жизнедеятельности
организации
3.
Связь с высшим уровнем управленческой иерархии
4.
Высокая степень редукции (упрощения) сложных управленческих проблем
5.
Комплексный, общесистемный характер стратегии, ее горизонтальная и
вертикальная интеграция , распространенность на все жизненно важные
сферы и уровни управления
6.
Максимальная концентрация творческих способностей, упреждающей
активности руководства организации
7.
Ориентация на создание и упрочение конкурентных преимуществ компании
с помощью высокого качества человеческого ресурса

63.

1.2Специфические черты стратегии УЧР.
В итоге стратегическое управления человеческими ресурсами позволяет:
Рационализировать управление кадровым составом, глубже понять его сегодняшнее состояние, предвидеть будущее и
подготовиться к переменам, инициировать некоторые из них
Своевременно заметить угрозы, избежать грядущих опасностей, увидеть и реализовывать новые возможности компании.
Обнаружение и использование таких возможностей - одна из главных задач стратегического планирования
Минимизировать ошибки при принятии решений, избежать конфликтов между целями и мероприятиями компании во всех
сферах жизнедеятельности организации
Обеспечить интеграцию всех ресурсов для решения важнейших стратегических задач
Оптимизировать использование персонала
За счет синергетического эффекта повысить эффективность деятельности во всех подсистемах предприятия

64.

1.2Специфические черты стратегии УЧР.
Возражения против стратегического
планирования ЧР
• Оно не может предвидеть долгосрочные
изменения, так как исходит из
сегодняшнего дня.
• Стратегическое планирование лишает
менеджеров гибкости, сдерживает
адаптационные возможности компании

65.

1.2Специфические черты стратегии УЧР.
Решить эти проблемы предлагают
за счет поливариантного сценарного подхода к прогнозированию и планированию (сценарное планирование). Оно учитывает диапазон возможностей,
которые есть у организации.
Эти возможности упорядочиваются, чтобы создать серию внутренне согласующихся картин, сценариев альтернативного будущего. Для каждого сценария
выявляются проблемы и исследуются возможные последствия событий.
Определяется степень вероятности реализации сценариев. Эта работа делается еще до формулировки генеральной стратегии. Для каждого общего
сценария разрабатывается свой стратегический план, степень детализации которого зависит от степени вероятности сценария.
Гибкость показателей обеспечивается применением в основном плане цифровых подушек.
Большое значение имеет и совершенствование технологий планирования с помощью компьютерных технологий.

66.

2. Структура стратегии УП. Общесистемный уровень кадровой стратегии. Типы генеральных стратегий и
стратегий управления персоналом.
2.1Основные подсистемы стратегии УП. Зависимость кадровой стратегии от типа генеральной
стратегии;
Стратегия управления персоналом имеет определенную структуру. Общая классификация применима и к стратегии управления человеческими ресурсами: марко-, мезо- и
микроуровни.
На макроуровне стратегия управления человеческими ресурсами как функциональная стратегия имеет и свою классификацию:
-
Общесистемный, содержащий цели, относящиеся ко всей системе УП
-
Функциональный, характеризующий отдельные постоянно осуществляемые функции УП
-
Специфический, конкретно ситуационный, связанный с особыми, относительно устойчивыми условиями, в которых находится организация и изменение или использование
которых представляет для компании важность и требует длительных усилий.

67.

2.1Основные подсистемы стратегии УП. Зависимость кадровой
стратегии от типа генеральной стратегии;
Общесистемный уровень кадровой стратегии характеризуется общими типами (моделями) управления персоналом организации.
Выбор определенной модели стратегии управления зависит от типа генеральной стратегии. Существуют различные типы
генеральных стратегий компаний
Одна из наиболее распространенных типологий генеральных стратегий основана на приоритетности решаемых компанией задач и
(или) условий ее жизнедеятельности. Она включает:
Стратегию предпринимательства
Стратегию динамического роста
Стратегию прибыльности (рациональности)
Стратегию ликвидации
Стратегию выживания, минимизации затрат и издержек
Стратегию резкого изменения курса
Стратегию инноваций
Стратегию повышения качества
стратегию формирования сильной корпоративной культуры

68.

2.1Основные подсистемы стратегии УП. Зависимость кадровой стратегии от типа генеральной стратегии;
Стратегия
конкурент
ной
борьбы
Обеспечение
человеческими
ресурсами
Развитие человеческих
ресурсов
Вознаграждение
Достижение
конкурентн.п
реимущества
через
нововведения
Набор и удержание
высококвалифицированных
работников, способных к
инновациям, с опытом работы
в этой сфере
Развивать стратегические
способности и увеличивать
возможности для расширения
способностей к инновациям.
усиливать интеллектуальный
капитал организации
Обеспечивать финансовые
стимулы и
вознаграждение, а также
признание за успешные
инновации
Достижение
конкурентн.п
реимущества
через
повышение
качества
Использование усложненных
процедур отбора при приеме н
работу, чтобы взять людей,
которые с наибольшей
вероятностью принесут
высокое качество и высокий
уровень обслуживания
заказчика
Поощрять развитие научающейся
организации, разрабатывать и
внедрять процессы управления
знаниями; поддерживать
инициативы, направленные на
совокупное качество и заботу о
клиентах при целенаправленном
профессиональном обучении
Согласовывать
вознаграждение с
показателями качества и
высоким уровнем
обслуживания заказчика

69.

2.1Основные подсистемы стратегии УП. Зависимость кадровой стратегии от типа
генеральной стратегии;
1
2
3
4
Достижение
конкурент
Преимуществ
а через
Лидерство в
минимизаци
и издержек
Разрабатывать процедуры
приема на работу в центре и
на периферии, принимать тех
сотрудников , которые с
большей вероятностью будут
привносить добавленную
стоимость; гуманно
планировать и производить
сокращение штатов
Обеспечивать обучение,
направленное на повышение
производительности; вводить
профессиональное обучение в
соответствии с насущными
потребностями бизнеса, которое
может ощутимо повысить
эффективность затрат
Пересмотр практики выплаты
вознаграждений с тем, чтобы
они обеспечивали ценность
денежных средств и не
приводили к ненужным
затратам
Достижение
конкурент
Преимуществ
а путем
приема на
работу
людей,
лучших , чем
у конкурентов
Применение усложненных
процедур прием на работу и
отбора сотрудников,
основанных на тщательном
анализе специальных
способностей, необходимых
организации
Развитие процессов
организационного обучения;
поощрение самообучения
посредством планов личного
развития как составной части
процесса управления
показателями работы
Разрабатывать процесса
управления показателями
работы, которые позволят
привязывать как финансовые,
так и нефинансовые
вознаграждения к уровню
компетенции и
профессионального
мастерства; обеспечение
конкурентоспособных
уровней оплаты

70.

2.2Типы кадровых стратегий в организации;
.
Тип, или модель, кадровой стратегии
организации прямо влияет на всю систему
управления персоналом. Стратегическая
модель обычно характеризует
• образ желаемого сотрудника,
• его положение в организации,
• тип организации труда,
• механизм сочетания интересов
собственников, руководства и сотрудников,
• характер отношений между ними,
• принципы корпоративной культуры

71.

2.2Типы кадровых стратегий в организации;
В современном обществе выделяют два типа управления персоналом: тейлористский и интеграционный. Первый относится к индустриальному обществу, а второй – к
информационному. Первому соответствует управление кадрами, а второму – УЧР.
Тейлористская модель труда предполагает:
Дробление и упрощение трудовых функций
Жесткое разделение исполнительских и управленческих функций
Однообразие, монотонность, обезличивание и деперсонализацию труда, делающие невозможным его превращение в жизненную потребность и источник самореализации
личности
Предприятие выступает как единая машина, где формализованы требования к работнику (должностная инструкция)
Связь между размером получаемого вознаграждения и производительностью труда
Упрощение и ограничение функций управления персоналом: отбор молодых, здоровых и добросовестных работников, материальное стимулирование высоким заработком,
авторитарное руководство, систематический жесткий контроль, наказание нерадивых посредством увольнения или штрафов, смягчение отношений за счет введения
некоторых социальных мероприятий

72.

2.2Типы кадровых стратегий в организации;
Интеграционная модель построена на
• Персонал – ключевой фактор успеха, важнейшее преимущество в
конкурентной борьбе, ее ценнейший ресурс.
• Сотрудники – равноправные партнеры, права и достоинство которых
они уважают
• Гармонизация интересов труда и капитала
• Лояльность работников, их удовлетворенность трудом
• Оптимальное использование как рабочей силы сотрудников, так и их
интеллектуального потенциала
• Креативность, способность к творчеству, инновациям,
• Развитие и самореализация сотрудников

73.

2.2Типы кадровых стратегий в организации;
Классификация возможна по разным основаниям.
Поэтому выделяют индивидуалистическую
(американскую) модель, коллективистскую
(японскую), смешанную (западноевропейскую)
На основе доминирующей системы мотивации,
механизма сочетания интересов собственников,
администрации и сотрудников различают:
• Карьерную,
• Договорную,
• Самоуправленческую,
• Виртуальные и др.

74.

2.2Типы кадровых стратегий в организации;
• Карьерная модель – состоит в расширении карьерных
возможностей кадровых сотрудников за счет разведения
должности ( связанной с властью) и статуса
(складывающегося из дохода, престижа и квалификации
сотрудника), в превращении статусно-должностного роста
в главный фактор мотивации. Поэтому возможны случаи,
когда подчиненный, имеющий особые заслуги перед
компанией, имеет разряд, больший, чем его начальник и
получает большее вознаграждение.
• Договорная модель - основана на системе социального
партнерства, обеспечивающей заинтересованность
акционеров, администрации и работников в получении
прибыли и в успехе компании в целом.

75.

2.2Типы кадровых стратегий в организации;
Самоуправленческая модель - предполагает превращение работников или большинства
работников в коллективных собственников (например, через обладание акциями), их максимально
широкое участие в принятии стратегических решений (В США 40 тыс самоуправленческих
предприятий)
Виртуальная модель - это ультрасовременная модель . Направлена на получение сверхприбыли в
результате опережения конкурентов в удовлетворении новейшего спроса , динамика которого
улавливается с помощью постоянного компьютерного мониторинга и прогнозирования.
Используются сетевые взаимоотношения между партнерами по бизнесу и предъявляет особенно
высокие требования к персоналу и управлению им.

76.

3 Основные подходы к стратегическому управлению человеческими
ресурсами
• За прошедшие годы практика применения
стратегического УЧР претерпела значительные
изменения. Основополагающие положения
концепции УЧР сохранились, но сформировалось
много различных подходов к стратегическому
УЧР.
• ВПЕРВЫЕ понятие «управление человеческими
ресурсами» применительно к концепции
стратегического УЧР было введено и обосновано
в 1984 году представителями Мичиганской и
Гарвардской школ.

77.

3 Основные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
• Согласно Мичиганской школы, был выделен цикл управления
ЧР, состоящий из 4 основных процессов:
- отбор, ориентированный на соответствие человеческих
ресурсов и рабочих мест;
- аттестация, служащая управлению показателями трудовой
деятельности;
- вознаграждение, выступающее важнейшим инструментом
управления персоналом и обеспечивающее стимулирование
высоких показателей работы;
- развитие персонала, обеспечивающее организацию
высококвалифицированными работниками

78.

3 Основные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
Гарвардская модель УЧР включает такие элементы, как:
-
Интересы участников ( акционеров, менеджеров, сотрудников, правительства, профсоюзов)
-
Аспекты политики управления человеческими ресурсами ( влияние работников, движение человеческих ресурсов, система вознаграждений, трудовой процесс)
-
Качества человеческих ресурсов и управления ими (приверженность, согласованность, эффективность затрат)
-
Долгосрочные результаты (личное благополучие, организационная эффективность, общественное благосостояние)
-
Ситуативные факторы (характеристики рынка рабочей силы, деловая стратегия и условия ее реализации, философия менеджмента).
П.Боксалл считает, что в этой модели представлен широкий диапазон интересов вовлеченных сторон, возможности компромиссов при решении проблем, расширение функционала
системы УП, ориентация на развитие стратегического управления организацией.

79.

3 Основные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
Английский ученый Дэвид Гест расширил гарвардскую модель и выдел 4 главные стратегические цели:
Стратегическая интеграция – способность интегрировать различные вопросы УЧР в стратегические планы, что направлено на
согласование всех аспектов управления и позволит учитывать на среднем уровне управления перспективы развития при
принятии решений
Высокая приверженность - это: поведенческая приверженность, что необходимо для достижения согласованных целей;
позиционная приверженность, проявляющаяся в отождествлении себя с организацией
Высокое качество - это характеристика поведения руководителей, что переносится на качество товаров и услуг, включая
управление персоналом
Гибкость – функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, которая позволяет справляться с
нововведениями

80.

3 Основные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
Гест считает, что движущей силой системы УЧР является способность адаптироваться
к переменам и быстро применять новшества. Таким образом, он анализирует
поведенческие характеристики системы, но не рассматривает трудовые функции
работника.
Заметные изменения в Гарвардскую модель внести К.Хенди и А.Петтигрю. Они
утверждают, что для создания надежной базы системы УЧР необходимо:
четкое понимание этой системы;
продуманная стратегия действий;
детальное описание структуры организации и взаимодействий в бизнеспроцессах компании.
Этот подход позволит сократить временные и ресурсные издержки.

81.

3 Основные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
Майкл Армстронг выделяет два основных современных подхода к
стратегическому УЧР:
• Жесткий – делает акцент на количественных, поддающихся расчету и
связанных со стратегией бизнеса аспектах УЧР. Исходит из
философии, ориентированной на интересы предприятия (людьми
нужно управлять так. Чтобы получить от них добавленную стоимость и
достичь конкурентного преимущества) Люди – это человеческий
капитал, от которого при разумных инвестициях в его развитие
может быть получен доход. К.Фамбрен, Н.Тичи и М.Деванна
рассматривают работников как ключевой ресурс, обеспечивающий
компании конкурентное преимущество. Теоретической базой такого
вывода является концепция интеллектуального капитала. Работники
понимаются как товар.

82.

3 Основные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
• Мягкий (гибкий) – берет свое начало в школе человеческих
отношений. Акцент делается на коммуникациях, мотивации и
лидерстве. Д.Сторн: работники – это ценный актив и источник
конкурентного преимущества, если они преданы компании,
адаптивны и обладают высоким качеством, проявляющимся в
трудовых навыках, показателях деятельности. Подчеркнута
необходимость формировать приверженность компании, вовлекать
сотрудников в управление, в организационные коммуникации. Акцент
делается на «взаимности». Организации должны быть гармоничными
и сплоченными, все работники должны разделять организационные
цели, действовать как члены одной команды. При этом ключевая
роль в УЧР отводится организационной культуре.

83.

3 Основные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
• Таким образом, и мягкий и жесткий подходы
рассматривают работников, скорее, как средство, а не
как цель. К.Трасс отмечает, что интересы
организации, в любом случае, превалируют над
интересами отдельных работников. Исследование,
проведенное Л.Грэттеном, показало, что на практике
применяют смесь мягкого и жесткого подходов.
Современные руководители ориентированы на
сочетание двух подходов к стратегическому УЧР с
учетом конкретной ситуации, в которой находится
организация.

84.

Тема III. Функциональные и ситуационные стратегии управления
персоналом как элементы стратегического управления человеческими
ресурсами
1. Отличительные черты и структура функциональных стратегий
2. Стратегия обеспечения человеческими ресурсами
3. Стратегия организационных изменений и использования
человеческих ресурсов
4. Стратегия развития человеческих ресурсов
5. Стратегия мотивации персонала
6. Стратегия оценки персонала
7. Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
8. Стратегия руководства персоналом
9. Ситуационные стратегии. Горизонтальная и вертикальная интеграция
стратегий.

85.

1. Отличительные черты и структура функциональных стратегий
Функциональный уровень кадровой стратегии составляют
перспективные «частичные» цели и наиболее важные
мероприятия по реализации отдельных функций управления
персоналом.
• Функции представляют собой основные направления
деятельности по управлению персоналом, служащие
удовлетворению определенных потребностей компании.
Некоторые авторы выделяют до 30 таких функций. В
зависимости от различных подходов они могут
классифицироваться по разным основаниям. Поэтому в
литературе имеются различные классификации функций и
функциональных стратегий компании.

86.

1. Отличительные черты и структура функциональных стратегий
Исходя из критерия близости и взаимопроникновения функций управления персоналом и развивая идеи
М.Армстронга, основные функции УП можно объединить в несколько групп, которым соответствуют важнейшие
виды функциональных стратегий:
Генеральная стратегия (разрабатывается с учетом характеристик внутренней и внешней среды)
Общая кадровая стратегия (разрабатывается с учетом характеристик внутренней и внешней среды):
-
Стратегия обеспечения человеческими ресурсами
-
Стратегия организационных изменений и использования ЧР
-
Стратегия развития персонала
-
Стратегия мотивации персонала
-
Стратегия оценки персонала
-
Стратегия взаимоотношений сотрудников
-
Стратегия руководства персоналом

87.

1. Отличительные черты и структура функциональных стратегий
Р.Кристенсен к элементам стратегического УЧР относит:
• Стратегию вознаграждения персонала
• Стратегию обучения и развития персонала
• Стратегию организационного развития
• Стратегию совершенствования организационной культуры
• Стратегию управления знаниями персонала
Таким образом, объединение функциональных стратегий в группы
условно, но оно помогает менеджеру концентрировать внимание
на важнейших направлениях стратегии управления персоналом.

88.

1. Отличительные черты и структура функциональных стратегий
Главным же является то, что стратегическое управление персоналом СИСТЕМНО и
распространяется на все функции кадрового менеджмента, обеспечивая их
единую системную направленность.
На количество стратегий влияет также важность определяемых ими целей для
реализации генеральной стратегии, зависящая, в свою очередь, от конкретного
состояния внутренней и внешней среды компании.
Отличительными чертами функциональных стратегий по сравнению с
ситуационными стратегиями является их типичность, т.е. Реализация с их
помощью необходимых для жизнедеятельности организации потребностей, а
также связь с определенными подсистемами (элементами) организации.

89.

2. Стратегия обеспечения человеческими ресурсами
• Стратегия направлена:
- Установить потребность компании в сотрудниках определенного
количества и качества, необходимых для реализации генеральной
стратегии
- Привлечь их на вакантные места
- Удержать их в организации
Она охватывает следующие функции:
- Определения потребности в персонале
- Способов его рекрутирования, привлечения
- Маркетинга персонала
- Отбора, найма (приема)
- Адаптации персонала

90.

2. Стратегия обеспечения человеческими ресурсами
• Остановимся на некоторых особенностях ряда функций:
- Стратегическая ориентация функции маркетинга проявляется во
внешней маркетинговой работе - найти лучшего работника, а во
внутреннем маркетинге – удержать лучших.
- На отбор в Японии тратят до 48 часов, в США – 16-18 часов
времени кадрового сотрудника. Отбор сотрудников,
соответствующих стратегии компании, может быть эффективным
лишь тогда, когда предварительно разработаны ПОРТРЕТЫ
ИДЕАЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ, или ПРОФИЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
работников, занимающих соответствующие рабочие места.

91.

2. Стратегия обеспечения человеческими ресурсами
• На практике портреты идеальных сотрудников составляются в
форме КАРТЫ КОМПЕТЕНЦИЙ.
Компетенции характеризуют профессиональные и личностные
качества человека, его способности выполнять определенные
производственные функции и поведенческие роли, решать
определенные задачи. Карта компетенций дополняется описанием
компетенций, которое детально объясняет каждый штрих портрета
идеального сотрудника.
Таким образом, такие портреты значительно повышают качество
отбора и являются ориентиром для разработки программ по поиску,
конкурсному отбору, адаптационному обучению работников.

92.

Тема III. 3.Стратегия организационных изменений и использования человеческих ресурсов
Организационные изменения означают изменение структуры компании, осуществляемые обычно в соответствии с
ее генеральной стратегией.
Организационная структура означает порядок взаимодействия между сотрудниками, подразделениями и
функциями. Она упорядочивает деятельность по горизонтали (кооперация, разделение и интеграция между
одноуровневыми подразделениями и сотрудниками) и вертикали (субординация, распределение власти, прав и
обязанностей, полномочий и ответственности), придает им стабильность, единую целевую направленность.
В зависимости от принципа, положенного в основу разделения труда, организационные структуры делятся на ТРИ
основные типа ПРОДУКТНЫЕ (секционные), ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ и МАТРИЧНЫЕ . На базе этих структур формируются
другие (смешанные) типы.

93.

Тема III. 3.Стратегия организационных изменений и использования человеческих ресурсов
Хотя организационные структуры относительно стабильны,
но они изменяются с изменением стратегии компании
(появляются новые подразделения, отделы, проектные группы,
происходит перераспределение функций, прав и обязанностей,
изменяются должностные инструкции и т.д.).
При радикальном изменении стратегии стратегия
организационных изменений может выделиться в
самостоятельную функциональную стратегию, включающую
специальный план изменений организационной структуры под
новые стратегические цели организации.

94.

Тема III. 3.Стратегия организационных изменений и использования человеческих ресурсов
Важнейший вопрос организационного развития – ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТРУДА.
Организация труда во многом зависит от философии компании, а также от ее
генеральной и кадровой стратегии.
Организационная структура непосредственно влияет на порядок
стратегического управления персоналом: определяет какие органы и
должностные лица координируют деятельность по стратегическому УЧР. В
крупных компаниях часто создаются отделы (сектора) стратегического
управления персоналом. Совместно с линейными руководителями эти
отделы организуют, координируют и контролируют всю работу по
разработке и реализации стратегии УЧР.

95.

Тема III. 3.Стратегия организационных изменений и использования человеческих ресурсов
• Стратегия УЧР всегда связана с изменениями, затрагивающими
интересы людей, а поэтому она неизбежно будет наталкиваться на
явное или скрытое противодействие.
• Ральф Кристенсен выделяет 10 (считает, что это основные)
препятствий стратегическим кадровым изменениям:
1.При высокой оценке прошлых достижений трудно обосновать
необходимость перемен.
2.Часть кадровиков хочет перемен, часть – боится их.
3.Новая роль отдела HR тревожит некоторых менеджеров.
4.Менеджмент, кадровики и сотрудники по-разному смотрят на
кадровую работу.

96.

Тема III. 3.Стратегия организационных изменений и использования человеческих ресурсов
5.Некоторые менеджеры не склонны связывать деловые
результаты и работу с персоналом: роль HR в бизнесе им
непонятна.
6.Менеджмент избегает самоконтроля.
7. Корпоративное разнообразие - не отдельная процедура, а,
скорее, подвид всех аспектов кадровой работы.
8. Очевидны недостатки квалификации отдела HR.
9. Координация ролей менеджеров по персоналу, специалистов и
центра обслуживания сильно затруднена.
10. Обмен информацией в отделе поставлен плохо. (Кристенсен Р.
Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожная
карта. С.48).
Для успеха осуществления изменений учет ВСЕХ препятствий
является НЕОБХОДИМЫМ.

97.

Тема III. 3.Стратегия организационных изменений и использования человеческих ресурсов
Организационная структура находит свою конкретизацию и практическую реализацию в использовании персонала.
Использование ЧР включает в себя правильную расстановку кадров, обеспечение оптимального распорядка их работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов, а также рациональную организацию
рабочего места, позволяющую оптимально использовать сотрудника и дающего ему возможность в полной мере проявить себя в трудовой деятельности.
Стратегия в области расстановки кадров – это, прежде всего, выделение ключевых позиций, от которых зависит ее выполнение. Прием на эти позиции квалифицированных сотрудников (уровень компетентности), их мотивация.
Организация рабочего места связана с программами гуманизации труда: уважение к каждому работнику, обеспечение достоинства каждого сотрудника, сохранение его здоровья, создание гарантий занятости и профессионально-должностного
роста, создание условий для самореализации, участия в принятии коллективных решений и т.д.

98.

Тема III. 4.Стратегия развития человеческих ресурсов.
Развитие человеческих ресурсов означает повышение знаний и навыков (умений) работников,
которые требуются организации или могут ей потребоваться ей в обозримом будущем , а также сам
процесс приобретения таких знаний и навыков. Таким образом, развитие – это НЕПРЕРЫВНЫЙ
процесс. Затраты на развитие составляют 5 – 10% от общих расходов на персонал., а в передовых
компаниях – доходят до 14%.
Стратегическое развитие персонала является одной из важнейших функциональных стратегий. Без
развития персонала невозможно изменение компетенций сотрудников и, прежде всего,
руководителей. Поэтому система развития УЧР непосредственно сориентирована на стратегические
цели и обеспечивает не только их усвоение и понимание, но и необходимые для их реализации
знания и умения.

99.

Тема III. 4.Стратегия развития человеческих ресурсов.
• Достигается соответствие развития
персонала стратегической цели за счет
МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ
ОРГАНИЗАЦИИ. Эта модель представляет
собой систему профилей (карт)
компетенций идеальных работников,
отражающих требования рабочих мест и
ориентированных н осуществление
стратегии компании.

100.

Тема III. 4.Стратегия развития человеческих ресурсов.
Стратегическое развитие ЧР предполагает:
-
Составление модели корпоративных компетенций (ответ на вопрос, какие сотрудники с какими
знаниями и умениями нам нужны для реализации стратегии)
-
Выявление реального трудового потенциала работников или набора их компетенций ( каких
сотрудников и с какими компетенциями мы имеем)
-
Сравнение стратегической модели компетенций с реальным трудовым потенциалом и определение
недостающих компетенций (т.е. каких знаний и умений нам не хватает для реализации стратегии)
-
Разработку программы профессионального и социального (коммуникационного) развития ЧР,
устраняющей дефицит компетенций. (См. Уиддет С., Халлифорд С. Руководство по компетенциям.
М.: ГИППО, 2003)

101.

Тема III. 4.Стратегия развития человеческих ресурсов.
• Профессиональное развитие осуществляется с помощью
различных методов. Их можно разделить на 2 группы.
1. Методы обучения (в том числе самообучения) и образования
2. Методы развития в процессе работы (или на работе), в том числе
карьерного развития.
Первые методы используются широко (тренинги, лекции,
практические занятия, деловые игры и т.д.), то вторые - часто
упускаются из виду, а именно они позволяют выработать
стратегически важные умения и эффективно осуществлять
стратегические цели в практической деятельности.

102.

Тема III. 4.Стратегия развития человеческих ресурсов.
Методы развития ЧР в процессе работы включают:
-функциональную, региональную и международную ротацию
-карьерный рост, продвижение на профессиональном и руководящем уровне. Широкие возможности дает институт
кадрового резерва
-расширение видов деятельности, обогащающих труд
-участие в работе моно и мультинациональных команд , выполнение стратегически важных объектов
-возвращение обогащенного опытом работы в других подразделениях сотрудника (если он не против) на прежнюю
работу
-аутплейсмент – консультационная и иная помощь увольняемому работнику в подготовке к новой работе и
трудоустройству
(два последних пункта – стратегия социального партнерства)

103.

Тема III. 5.Стратегия мотивации персонала.
Понятие мотивации включает два аспекта:
1.мотивирование, т.е. побуждение сотрудника к определенной деятельности с помощью внешних
и внутриличностных факторов (стимулов)
2.Психологическое состояние мотивированности, т.е. готовности к определенному поведению
Мотивация обеспечивается через совпадение организационных и личных целей, эффективное
стимулирование труда, умелое руководство сотрудниками.
Стратегически мотивировать сотрудников, значит побудить их сознательно работать на будущее
всей компании. Нужно знать, что система мотиваций должна быть гибкой и динамичной, а
поэтому не должна устанавливаться на длительный срок, так как в этом случае она превращается
в систему компенсации достигнутых результатов.

104.

Тема III. 5.Стратегия мотивации персонала.
• Каждому типу стратегии соответствует
определенная система мотивации
персонала. Перевод стимулов на более
низкие уровни достигается через
управление по целям в его различных
вариантах и системы ключевых
показателей эффективности
деятельности (KPI). Построенное по
методике управления по целям дерево
целей позволяет переводить
стратегические задачи в цели конкретных
подразделений и отдельных работников

105.

Тема III. 5.Стратегия мотивации персонала.
Стратегическое УЧР создает широкие возможности для нематериальной
мотивации (самореализация, креативность, освоение нового, авторитет и
т.д.). Вовлеченность сотрудника в дела организации - это особая мотивация
для людей, которые реализуются в труде. Именно в стратегическом
управлении раскрывается ключевая роль персонала.
Важным элементом мотивационных стратегий является разработка
мотивационных профилей сотрудников, соответствующих определенному
типу генеральной и кадровой стратегии. Этот профиль отражает структуру
потребностей и ценностей идеального работника, т.е. работника с
оптимальной для данной стратегии мотивацией.

106.

Тема III. 5.Стратегия мотивации персонала.
• Совместно с профилем компетенций мотивационный
профиль определяет эффективность работы сотрудника.
Оба эти профиля обрисовывают портрет сотрудника ,
который умеет (профиль компетенций) и желает
(мотивационный профиль) реализовывать стратегические
цели. Мотивационный профиль должен соответствовать
кадровой стратегии компании и ее корпоративной
культуре. Грамотно разработанные профили упрощают и
облегчают процесс отбора и развития сотрудников.

107.

Тема III. 6.Стратегия оценки персонала.
• В данном случае речь идет об оценке
результатов деятельности (достигнутых
показателей), организационного поведения
и трудового потенциала сотрудников,
выявляемого при аттестации работников.
Стратегическая ориентация оценки
обеспечивается с помощью
операционализации кадровой стратегии. Ее
декомпозиции на уровень оперативного
управления.- KPI или системы
сбалансированных показателей.

108.

Тема III. 6.Стратегия оценки персонала.
№
№
Типы генеральных
стратегий компании
Особенности
соответствующей
кадровой стратегии
Особенности оценки
персонала
организации
1.
Стратегия,
направленная на
самосохранение и
поддержание
социальноэкономической
стабильности
компании и ее
коллектива ,
удержание рынков
Направлена на удержание
избыточной рабочей силы
с соответствующим
уравнительным
распределением фонда
заработной платы по
всему контингенту
работников, ориентацией
на сохранение кадрового
ядра и воспроизводство
кадров традиционных для
предприятия профилей
«Мягкая» оценка
персонала. Нечеткие
критерии оценки,
отсутствие значимых
кадровых решений
по итогам оценки.
Внимание к
персоналу
традиционных
профилей
деятельности,
недифференцированн
ая оценка персонала
и незначительные по
количеству
вознаграждения
формы
стимулирования по

109.

Тема III. 6.Стратегия оценки персонала.
2.
Стратегия,
направленная на
получение
максимальной
прибыли в
краткосрочной
перспективе
( «стратегия
рыночного
принтера»)
Кадровая стратегия
фрагментарна и
представляет собой
ситуативное
реагирование,
характеризуется
потребительским
отношением к
человеческим ресурсам ,
кадровой чехардой.
Стремлением
сэкономить (в том числе
с помощью
злоупотреблений) на
фонде заработной
платы. Отсутствием
целенаправленной
политики по
воспроизводству
рабочей силы и
основных фондах
«Жесткая» оценка
персонала;
несистематичность,
спонтанность оценки;
наличие высоких
критериев оценки ;
наличие
непопулярных
штрафных санкций
вследствие
негативной оценки;
нередкая
недемократичность в
принятии кадровых
решений по
результатам оценки

110.

Тема III. 6.Стратегия оценки персонала.
3
Стратегия,
направленная на
долгосрочное развитие
производства.
Внедрение новых
технологий ,
завоевание рынков,
улучшение бизнеса в
целом («стратегия
рыночного стайера»)
Кадровая составляющая
такой стратегии носит
характер поиска
адекватного улучшения
кадрового потенциала
предприятия, что создает
благоприятные условия
для оптимизации
количественного и
качественного состава
работников, инвестиций
в повышение
квалификации и
переквалификацию
рабочей силы, а также
для ее наиболее
полного использования
Нестандартные
методы оценки;
высокая значимость
инновационных и
креативных
критериев оценки ;
учет уровня развития
персонала; широкое
использование мер
по повышению
квалификации и
переобучению
сотрудников с
низкими
аттестационными
оценками;
регулярность и
разнообразие форм
оценки персонала

111.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений
сотрудников
• Стратегия отличается комплексным характером, определяемым
разнообразием и сложностью взаимоотношений работников.
Стратегия проявляется в копроративной этике и культуре, управлении
конфликтами и стрессами.
• Критерий классификации стратегий взаимоотношений – соотношение
в организации труда компании и управлении ею ИНДИВИДУАЛИЗМА
и КОЛЛЕКТИВИЗМА.
• Индивидуализм проявляется в том, что интересы личности ставятся
выше интересов компании, при коллективизме – наоборот. Крайние
формы встречаются редко.

112.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
Индивидуалистическая стратегия взаимоотношений сотрудников имеет следующие признаки:
-
Сотрудники отстаивают свои интересы, надеются только на себя, не желают вмешательства
организации в их личную жизнь, избегают опеки с их стороны
-
Организация и непосредственные руководители слабо влияют на самочувствие своих сотрудников,
не вмешиваются в вопросы, выходящие за пределы производственных обязанностей и не несут
ответственности за их внепроизводственные проблемы
-
Карьерный рост осуществляется на основе компетенции и «рыночной» стоимости сотрудника

113.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
- Руководство делает ставку на индивидуальное
стимулирование сотрудников
- Социальные связи в организации имеют слабую
эмоциональную окрашенность и характеризуются
дистанционностью
- Взаимодействие в организации основывается на личных
интересах и формальных обязанностях
- Законы, правила и этический стандарт едины для всех
- Отношения между администрацией и работниками
строятся на основе учета личного вклада каждого
- При принятии решений доминируют формальные
правила и деловые соображения. Цель и правила выше
личных отношений.

114.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
• Коллективистская стратегия отношений обладает
противоположными чертами:
- Сотрудники ожидают заботы со стороны организации, считают,
что она, подобно СЕМЬЕ будет защищать их интересы и, в том
числе, заниматься их личными делами.
- Организация в значительной мере влияет на общее
самочувствие ее членов, ощущает ответственность за своих
сотрудников
- Карьерный рост осуществляется в соответствии со стажем
работы;
- Руководство использует коллективное и индивидуальное
стимулирование

115.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
-
Социальные связи внутри организации характеризуются развитостью, близостью,
эмоциональной насыщенностью и сплоченностью
-
Взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности
-
Все делятся на «мы» и «они», двойной стандарт по отношению к «чужим», допускаются
послабления «своим»
-
Отношения между администрацией и работниками строятся на основе личностных
взаимоотношений и морали (т.е. оценивается сотрудник как человек в целом)
-
При принятии решений учитываются в первую очередь личностные отношения по
принципу «отношения выше цели»

116.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
Индивидуализм и коллективизм как принципы построения корпоративной стратегии и культуры
сами по себе нейтральны в их влиянии на эффективность организации. Негативное воздействие на
экономическое и социальное развитие оказывает игнорирование национальных традиций и
ценностей, попытки навязать людям чуждую им культуру.
Пример индивидуалистических стран – США и Великобритания
Пример коллективистской страны – Япония.
В России нет крайних форм коллективизма, но он преобладает как тип деловой культуры, поэтому
использование таких ценностей как нематериальная групповая мотивация, групповой контроль,
взаимопомощь, хороший нравственный климат и т.д.

117.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
• Стратегия взаимоотношений сотрудников
характеризуется и нормами корпоративной
этики, развитостью и направленностью
социальной политики.
Этические нормы включают в себя такие
качества как честность, надежность, уважение
прав и самостоятельности других,
справедливость, взаимопомощь, должностное
старание и т.д.
Социальная политика обеспечивает
благоприятные условия для труда и жизни
сотрудников, способствует формированию
приверженности компании.

118.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
• Данная стратегия не ограничивается
индивидуальными связями. Она
распространяется на отношения с Советами
трудовых коллективов и другими
организациями, влияющими на персонал, на
отношениями с клиентами,
общественностью и институтами власти.
• В больших компаниях связями с
общественностью занимается специальный
отдел – PR. Стратегия взаимоотношений в
этом случае ориентирована на социальное
партнерство, сотрудничество в достижении
интересов всех сторон.

119.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
Важная составная часть данной стратегии - отношение к конфликтам и стрессам.
Конфликт – одна из наиболее распространенных форм организационного
взаимодействия.
Подсчитано, что на конфликты и их переживание приходится около 15% рабочего времени
персонала. До половины рабочего времени уходит на урегулирование конфликтов (обычно
у руководителя). Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом
в силу их организационной значимости из-за их инновационных, созидательных, и
особенно, разрушительных последствий.
Острые конфликтные ситуации могут блокировать реализацию любой стратегии, как
бы хорошо она ни была обоснована финансово, производственно и технически.

120.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
• Одни стратегии жестко подавляют любые
конфликты, другие – допускают их,
предупреждая деструктивные и разрешая
остальные на административно-правовой и
этической основе.
• Особое место среди стратегий занимает
стратегия социального партнерства.
Она ориентирована на доминирование
общих интересов, на профилактику и
предотвращение острых (классовых)
конфликтов. Эта стратегия направлена и на
предупреждение и снижение стрессовых

121.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
• Данная стратегия направлена на формирование лояльности и
приверженности сотрудников организации, формированию ее
позитивного имиджа. Это – нематериальные активы
организации, обеспечивающие ее конкурентоспособность.
• Важным элементом стратегического УЧР выступает
корпоративная культура. Она представляет собой сплав
артефактов (искусственно созданных материальных
компонентов), менталитета, ценностей, норм и образцов
поведения.
Без соответствия типу и ценностям корпоративной культуры
любая стратегия организации обречена на провал.

122.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
В стратегическом УЧР главное внимание
уделяется:
• На стадии определения стратегии обеспечению соответствия стратегии типу,
нормам и ценностям сложившейся
корпоративной культуры.
• На стадии реализации – поддержанию,
укреплению и/или формированию
адекватных стратегии ценностей,
управлению организационной культурой в
целом.

123.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
Выделяют ряд ценностей, соответствующих современным
условиям УЧР (Т.Питерс и Р.Уотерман):
- Приверженность своему делу, увлеченность;
- Приоритетная ориентация на практические действия и
конкретные результаты;
- Близость к клиентам, их уважение, открытость к
потребителям;
- Свободное пространство, предоставляемое сотрудникам
для самостоятельных действий, инициативы и
предприимчивости;
- Отношение к людям как к главному фактору
производительности, успеха компании, отказ от
технократизма;

124.

Тема III. 7.Стратегия внутренних коммуникаций и взаимоотношений сотрудников
- Связь с жизнью (т.е. учет ситуации, прагматизм, гибкость
и адаптивность) и руководство, основанное на ценностях,
разделяемых сотрудниками;
- Преемственность (в том числе родственная), уважение
традиций, концентрация внимания на наследственности;
- Гибкая, обозримая структура организации, открытые для
сотрудников коммуникации;
- Сочетание мягких и жестких (строгих) методов
руководства;
- Простая, доступная для понимания форма и скромный
штат управления и одновременно: внутренняя
консолидация, активность, рефлексивность,
социоинженерность, т.е просчитывание будущих
изменений в окружающей среде и построение с учетом
этого активных моделей поведения.

125.

Тема III. 8. Стратегия руководства персоналом
Эта стратегия распространяется на все функции управления персоналом
и отличается сложностью и богатством содержания.
• Руководство персоналом в современных условиях представляет
собой опирающееся на властную позицию и авторитет
систематическое доминирующее и направляющее влияние на
поведение членов организации, а также на их внутригрупповые и
межгрупповые взаимодействия для достижения организационных и
личных целей сотрудников.
Важные аспекты, отражаемые в стратегии руководства персоналом:
стиль, средства и техника управления сотрудниками.

126.

Тема III. 8. Стратегия руководства персоналом
• Стиль руководства – это устойчивый комплекс поведенческих черт
руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными.
Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны
способствовать повышению трудовых достижений и
удовлетворенности работников.
• Классические стили: авторитарный, демократический и
попустительский - выделяются на основе типа принятия
управленческих решений.
Ни один из стилей не может иметь однозначных преимуществ и не
выступает в качестве универсального. Обычно они не встречаются в
чистом виде, а сочетаются в зависимости от ситуации.

127.

Тема III. 8. Стратегия руководства персоналом
• Существуют и другие стили:
кооперативный, менторский, коучинг и т.д.
В науке признано, что не существует
одного, эффективного во всех ситуациях
стиля руководства.
• Стиль руководства коррелирует с
определенной генеральной и кадровой
стратегией. К примеру, стратегия
социального партнерства ориентирует на
использование преимущественно
демократического стиля руководства.

128.

Тема III. 8. Стратегия руководства персоналом
Стратегия руководства персоналом проявляется также в техниках и средствах
руководства.
Техника руководства представляет собой комплекс норм, правил, образцов
взаимоотношений руководителя и подчиненных, обязательных для каждого
сотрудника и, прежде всего, руководителя.
Техника управления задает границы и определяет общие стандарты деятельности
начальника и подчиненных. Существуют достаточно разнообразные техники руководства,
важнейшие из них: рамочное управление; управление с помощью делегирования;
управление по целям и, особенно, его разновидность – управление эффективностью;
системное управление. В стратегическом управлении наиболее широко используются
техники делегирования и управления по целям.

129.

Тема III. 8. Стратегия руководства персоналом
Каждый конкретный вид стратегии руководства предполагает использование в
разных пропорциях разнообразных средств руководства.
Помимо традиционных средств (позитивные и негативные экономические и
административные санкции, материальные и административные поощрения и
наказания) существуют и социально-психологические (коммуникационные)
средства руководства: информирование, индивидуальная беседа, обсуждение,
конференция, переговоры, жалоба, признание и похвала, критика порицание,
участие в принятии решений др.
В отечественной практике недооценивают социально-психологические средства
руководства.

130.

Тема III.9 Ситуационные стратегии. Горизонтальная и вертикальная
интеграция стратегий.
• Помимо рассмотренных стратегий многие,
особенно крупные компании имеют и
ситуационные (специфические) стратегии.
Они не являются типичными для всех
предприятий данного профиля и выходят
за рамки управленческих моделей.
• Цели ситуационных стратегий не связаны с
основными постоянными функциями
управления персоналом, однако их
реализация крайне необходима для
эффективного управления человеческими
ресурсами.

131.

Тема III.9 Ситуационные стратегии. Горизонтальная и вертикальная
интеграция стратегий.
• Цели и задачи, выражаемые в ситуационных стратегиях, связаны с
экстремальными обстоятельствами: особыми условиями жизни и
труда сотрудников, глубокими деформациями управленческой
деятельности, кризисами, быстрыми изменениями среды и т.п. ( к
примеру, борьба с коррупцией, злоупотреблениями служебным
положением, высокое качество товаров и услуг и т.д.)
• В принципе, любой жизненно важный для компании вопрос,
решение которого требует долговременных усилий и
вмешательства высшего руководства, может стать
стратегическим.

132.

Тема III.9 Ситуационные стратегии. Горизонтальная и вертикальная
интеграция стратегий.
• Так, специфической кадровой стратегией может
быть: снижение текучести рабочей силы,
вызванное тяжестью работы и жизни в условиях
Крайнего Севера; изменение отношения к
клиентам; искоренение воровства и пьянства в
рабочее время и т.п.
• Возведение той или иной организационной
задачи или программы в ранг стратегических
целей зависит от позиции руководства,
определяемой в первую очередь их важностью
и долгосрочностью.

133.

Тема III.9 Ситуационные стратегии. Горизонтальная и вертикальная интеграция
стратегий.
Для эффективной реализации все стратегии, и ситуационные также, должны интегрироваться как по горизонтали, так и по
вертикали.
Все кадровые стратегии должны поддерживать друг друга и должны быть сориентированы на все остальные
стратегии организации (производственную, финансовую, коммерческую и т.д.) – это горизонтальная интеграция.
Подчиненность ситуационных и функциональных стратегий кадровой, и, особенно, генеральной, а, с другой
стороны, учет при формировании кадровой и генеральной стратегий ситуационных и функциональных стратегий это вертикальная интеграция
Системное взаимодействие всех стратегий создает синергетический эффект.
Рассмотрим пример интегрированности функциональных стратегий в кадровую стратегию.

134.

Тема III.9 Ситуационные стратегии. Горизонтальная и вертикальная интеграция стратегий.
Кадровая
стратегия
Функциональные стратегии
1.Повысить
эффективность
управления
персоналом
Обеспечение ЧР
1.Набирать
работников,
исходя из уровня
компетентности.
2.Использовать
Центры оценки
персонала
1.Применять обучение,
основанное на учете
компетентности
2.Вводить центры
развития персонала.
1.Вводить оплату,
основанную на
уровне
компетентности.
2.Расширить
базу
профессиональ
ных навыков
1.Выявить
потребности
развития
профессиональн
ых навыков у
сотрудников
1.Анализировать
профессиональные
навыки.
2.Применять
целенаправленное
профессиональное
обучение в области
выявленных
потребностей.
3.Официально
1.Вводить оплату,
основанную на
уровне
профессионально
го мастерства.
Развитие ЧР
Мотивация

135.

Тема III.9 Ситуационные стратегии. Горизонтальная и вертикальная
интеграция стратегий.
3.
Обеспечить
развитие
уровня
компетентно
сти и
возможност
и карьерного
роста
1.Развивать
структуры и
профили
компетенций
2.Определять
уровни
компетентности
и трудового
потенциала с
помощью
процессов
управления
показателями
работы
1.Использовать
управление
показателями работы
и планы
персонального
развития в качестве
базы для
определения и
удовлетворения
потребностей в
обучении.
2. Устанавливать
широкие связи для
развития карьеры и
применения
горизонтальных
путей развития.
Определить
лестницы карьерного
роста в группах
должностей с точки
1.Группировать и
структурировать
должности в
зависимсти от
требуемого уровня
компетентности
работников, четко
указывая на целевые
пункты. (требования к
уровню
компетентности на
различных ролях
внутри и вне групп
должностей)
2.Учреждать системы
оплаты за развитие
карьеры при
движении в
горизонтальном
направлении