Управленческий консалтинг

1.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
КОНСАЛТИНГ
Воеводина
Елена Ивановна
+7(920) 1069999

2.

Консалтинг - это
вид интеллектуальных услуг, направленный на решение
сложных управленческих и организационных проблем
предприятия.
платный вид деятельности по предоставлению консультационных услуг
консультантом клиенту.
вид консультационных услуг предоставляемых
организацией клиентам, которые заинтересованы в
оптимизации своего бизнеса.
предпринимательская деятельность, осуществляемая
профессиональными консультантами и направленная на
обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях
и других видах профессиональных услуг.

3.

Процесс развития
организации представляет
собой непрерывный цикл
решения проблем и
осуществления изменений.
Проблема - отклонение
фактического состояния
управляемого объекта от
заданного, любая тенденция,
которая может привести к
ухудшению в будущем, а потому
требует принятия
соответствующих мер.

4.

Информация о внешней и внутренней среде может
свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или
тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на
деятельности в перспективе.

5.

При самостоятельном определении проблемы
клиенты сталкиваются с определенными
трудностями.
Происходит это из-за некоторой ограниченности
- им сложно «посмотреть» на компанию
непредвзято.
Часто они не способны увидеть причины
нестабильности, а это приводит к неправильному
определению проблемы, а, следовательно, к потере
времени и дополнительным тратам.

6.

М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных
ошибок определения проблем:
1. Принятие симптомов за проблему.
2. Предвзятое мнение о причинах проблем.
3. Определение проблемы с позиций власти (причину
4.
5.
6.
7.
проблемы может определить только руководитель).
Сложно установить, что является причиной, а что
следствием.
Незавершенный диагноз проблем.
Не учитываются все аспекты управленческой
проблемы.
Не учитывается восприятие проблемы в разных
частях организации.

7.

Обоснование
решений, принятых
руководством
Беспристрастный
взгляд со
стороны
Особые
знания и
навыки
Причины
обращения к
консультанту
Обучение
посредством
консультирования
Интенсивная
профессиональная
помощь на
временной основе
Соотношение
доходов и
расходов

8.

Ситуации, в которых российские предприятия
прибегают к помощи внешних управленческих
консультантов
Другое (0,6%)
0,6
Компания не имеет опыта привлечения
внешних консультантов (11,3%)
11,3
В случае возникновения кризисной
ситуации в компании (1,1%)
1,1
В случае необходимости обоснования
решений, принятых руководством (6,8%)
6,8
В случае нехватки людских и
организационных ресурсов (19,2%)
19,2
в случае необходимости проведения
независимой диагностики компаний (50,8%)
50,8
В случае необходимости использования
особых знаний и навыков (58,2%)
58,2
0
10
20
30
40
50
60
70

9.

Типы управленческих проблем:
для исправления создавшейся ситуации на
предприятии (задача на исправление)
для улучшения существующей ситуации
(задача на усовершенствование)
для формирования совершенно новой
ситуации (задача на создание).

10.

Консультант это
физическое или юридическое
лицо, специалист в конкретной
области, который обладает
знаниями, аналитическими и
диагностическими навыками,
способный применить их для
решения проблем клиента,
приглашаемый клиентом на
основе принятого решения для
выполнения работы.

11.

Второй закон Макдональда
Консультанты – загадочные люди, они запрашивают
какой-нибудь показатель, а затем выдают его в отчете

12.

Роль консультантов
• Консультанты, оказывая деловые услуги,
выступают в роли временных,
дополнительных работников, которых
нецелесообразно постоянно держать в
штате предприятия.
• Они не реализуют самих функций
управления, а дают рекомендации по их
выполнению.

13.

Международная классификация
консультациОбщее управление
онных услуг
Администрирование
В Европейском
справочникеуказателе
консультантов по
менеджменту
консультационные
услуги объединены
в восемь групп:
Финансовый менеджмент
Менеджмент персонала
Маркетинг
Производство
Информационные технологии
Специальные услуги

14.

1. Общее управление
оценка эффективности менеджмента и бизнеса
диверсификация и становление нового дела
аудит управления
управление нововведениями
международный бизнес,
организационная структура,
стратегическое планирование,
управление проектом,
управление качеством,
и т.д.

15.

2. Администрирование
планирование рабочих помещений
и их оснащение
управление офисом
организация и методы
менеджмента
регулирование риска

16.

3. Финансовый менеджмент
системы учета,
оценка капитальных вложений,
доходы,
налоги,
финансовые резервы
т.д.

17.

4. Менеджмент персонала
оборот кадров,
планирование рабочей силы,
набор персонала, поиск кадров,
обучение,
мотивация,
повышение квалификации,
психологическая оценка,
анализ функционирования

18.

5. Маркетинг
реклама и сбыт,
имидж фирмы и связи с общественностью,
послепродажный сервис,
прямой маркетинг,
международный маркетинг,
исследование рынка,
стратегия маркетинга,
новая продукция,
ценообразование,
социально-экономические исследования и прогнозирование,
розничная продажа и дилерство,
управление сбытом, обучение сбыту.

19.

6. Производство
автоматизация,
использование и обслуживание оборудования,
схема организации работ,
промышленный инжиниринг,
переработка материалов,
регулирование внутреннего распределения материалов,
упаковка,
конструирование и совершенствование продукции,
управление производством,
планирование и контроль,
производительность,
контроль качества,
контроль за поставками,
закупки.

20.

7. Информационные технологии
САПР-АСУ,
компьютерный аудит,
электронные публикации,
информационно-управленческие системы,
проектирование и разработка систем.

21.

8. Специальные услуги
Включают девять видов
консультирования:
обучающее,
по управлению электроэнергетикой,
инженерное,
экологическое,
информационное,
юридическое,
по управлению распределением материалов
и материально-техническому снабжению,
• по управлению в государственном секторе,
• по телекоммуникациям.

22.

23.

Другие классификации консалтинга
по виду клиента
Индивидуальное
Групповое
Организационное
-
по численности
консультантов
-
по отраслевой принадлежности клиента
по географическому
масштабу
-
Город
Область
Округ
Страна
Зарубежье
Индивидуальное
Групповое (командное)
-
Строительство
Сфера услуг
И т.д.

24.

Другие классификации консалтинга
по количеству
целей
по целям
-
Антикризисное
Стабилизирующее
Развивающее
Одноцелевое
Многоцелевое
-
по отношению
консультанта к
организации
по масштабу
времени и задач
-
Стратегическое
Тактическое
Оперативное
-
Внешнее
Внутреннее

25.

По отношению к клиентской организации
консультанты подразделяются на
внешних и внутренних.
Внутренние консультируют,
используя свои
знания, связи, будучи
сотрудниками
клиентской
организации.
Внешние - не являются членами
клиентской организации.
Они имеют опыт решения
аналогичных проблем на различных
предприятиях, знают различные
методы диагностики, решения
проблем и внедрения рекомендаций;
соблюдают профессиональную этику
(конфиденциальность получаемых
данных, недопустимость
одновременного обслуживания
конкурентов и т.д.).

26.

Особенности работы консультанта:
Обязательность
выполнения
рекомендаций
для предприятия
• Советы и предложения консультанта носят
рекомендательный характер и не имеют силы приказа
или распоряжения.
Форма итогового
консалтингового
продукта
• Консультант предлагает различные варианты решения
проблемы с анализом их положительных и
отрицательных сторон.
Форма
регулирования
отношений
• Так как консультант не является штатным работником и
нанимается для решения четко сформулированной
проблемы, его функции, обязанность, ответственность
определяются совместно с клиентом и фиксируются в
контракте.

27.

Консультант – помощник,
который рискует, прежде всего, своей
репутацией
Ответственность
клиента
Ответственность
консультанта

28.

Аспекты независимости
консультанта
Финансовая
Административная
Политическая
Эмоциональная
Консультант должен забыть о своей
выгоде, если это идет в ущерб
клиенту
Консультант непосредственно не
подчинен клиенту
Заказчик не может влиять на
консультанта, используя
политическую власти и связи
Отчужденность от дружеских чувств
или неприязни

29.

Критерии профессионализма
консультанта
Для наиболее эффективного использования
консультационных услуг консультанты как
профессионалы должны удовлетворять общим
критериям профессионализма с позиций знаний и
умений, этических норм и личностных качеств

30.

Основные принципы построения
консалтинговой деятельности
Научность подхода
Эффективность
Гибкость и
адаптивность
Креативность
Прогрессивность
Научная
перспектива
Преемственность
Сохранение
системы
Динамичность
Изменение
системы
Компетентность
Гласность
Конкретность

31.

Научность подхода
• Недопустимо осуществлять
процесс консультирования,
опираясь только на опыт,
который далеко не всегда
соответствует положениям
управленческой науки и
теории.
• Консультант может опираться
на научную истину,
дополненную (+) личным
опытом, а результаты
консультирования сами
покажут научную истинность
или ложность его
рекомендаций;

32.

Гибкость и адаптивность
• многообразие
инструментов,
осуществление
постоянного мониторинга
позволяют быстро менять
схему консультирования,
обусловливают широкий
диапазон применения
консалтинга в различных
системах управления и в
разнообразных
конкретных ситуациях;

33.

Прогрессивность
Динамичность управленческих систем в
соответствии с постоянным усложнением
содержания и форм хозяйственной деятельности и
изменением правовых норм, требующих
перманентного развития и совершенствования
теории и практики консалтинга;

34.

Преемственность
• Постоянно развиваясь и совершенствуясь, сам
консультант сохраняет наиболее эффективные приемы
и методы консультантов разных поколений и вносит
новации, вырастающие на почве нового опыта и
традиций;

35.

Сохранение системы на этапе консультирования
Воздействие консультанта на клиентскую организацию в
процессе консультирования до этапа освоения
результатов консалтинга не должно нарушать
качественных параметров и режима функционирования
организации

36.

Изменение системы на этапе освоения
Реализация результатов УК в клиентской организации на
этапе освоения результатов консультирования должна
значительно изменить ее качественные параметры и
режим функционирования

37.

Конкретность
Эффект консультирования обусловливается во многом
своевременностью его проведения и соответствием
условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать
потребностям практики, консалтинг должен четко и
конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в
которой будут осуществлены рекомендации
консультантов, и степень ее изменения

38.

Гласность
Практическая реализация рекомендаций
консультантов во многом зависит от отношения к ним
трудовых коллективов, поэтому работа консультантов
на всех этапах должна быть на виду, а члены
коллектива должны принимать непосредственное
участие в разработке и освоении инноваций;

39.

Компетентность
• решения по проведению управленческого консультирования
клиентской организации принимаются только при наличии
компетентных консультантов-профессионалов по
конкретным проблемам организации;

40.

Динамичность
Процесс консультирования должен вносить в
жизнедеятельность клиентской организации необходимую
динамику, которая сохраняется в ней и после
завершения консультирования
http://borisenkovp.ru/

41.

Научная перспектива
В процессе консалтинга
возможно появление
новых научных идей,
поэтому консультанты не
только реализуют новые
знания в хозяйственной
деятельности, но и
определяют
перспективные
направления развития
теории консалтинга;

42.

Креативность
Для консалтинга неприемлемы
раз и навсегда установленные
правила, приемы, методы;
консультационный процесс
требует постоянного творчества,
поиска нестандартных
решений и нетрадиционных
подходов; в различных
управленческих ситуациях,
зачастую тупиковых,
консультанты используют
уникальные, изобретенные ими
методы и приемы

43.

Эффективность
Условия деятельности консультантов таковы, что они
постоянно ищут пути повышения эффективности
консалтинга, ибо Заказчик постоянно держит руку «на
пульсе» и оценивает качество услуги

44.

Принципы, которыми должны руководствоваться
клиенты при выборе консультанта (М. Кубром)
Они получили название «Десять заповедей клиента»:
Узнайте все о консультировании и консультанте.
Определите проблему.
Определите цель.
Выберите себе подходящего консультанта.
Разработайте совместную программу действий.
Активно участвуйте во всех стадиях консультирования.
Привлекайте консультанта к внедрению предложений.
Следите за ходом выполнения задания.
Оцените полученные результаты и консультанта.
Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

45.

Среди компаний, работающих на
российском рынке можно выделить:
• Квазиконсультационные компании - не имеют
постоянного штата консультантов и либо являются чисто
фиктивным юридическим образованием (расчетный счет
для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно
отличный от консалтинга профиль деятельности.

46.

• Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность
персонала от 3 до 20 человек).
Среди них изредка попадаются фирмы, весьма
квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные
высокопрофессиональными специалистами и проявляющие
ответственность к договорным отношениям с клиентом.
Преимущество заключается в том, что накладные расходы
таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из
расходов на оплату труда.
Недостаток - маленькие возможности в плане сбора
информации для выполнения договоров (например,
маркетинговых данных), выездов на места, спектра
заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие
отсутствия узкопрофильных специалистов);

47.

• Средние и крупные российские консалтинговые
фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек).
Несмотря на то, что расценки договоров здесь существенно
выше, нежели в мелких консультационных фирмах,
вследствие значительной доли накладных расходов.
Эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие
запросы клиентов:
• работать по широкому спектру направлений, привлекая
узкопрофильных специалистов,
• осуществлять широкомасштабный сбор информации для
выполнения договоров, при необходимости ускорять срок
выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы,
• работать с органами исполнительной власти.

48.

• Иностранные фирмы, действующие на
российском рынке, имеют два основных
преимущества:
1. наличие «торговой марки», устраивающей
западных партнеров клиента;
2. получение заказов от западных корпораций
через головную консультационную фирму.

49.

Контракт. Организация отношений
между клиентом и консультантом.
Юридическая, формальная сторона контрактов на
консалтинговые услуги не отличается существенно от
любого другого контракта.

50.

В мировой практике используются две формы
фиксирования партнерских отношений между
клиентами и консультантами:
• устный договор
• письменный контракт.
Письменная форма контракта является основой для
рассмотрения возникающих претензий.
Письменная форма контракта определяет все
основные аспекты взаимоотношений между клиентской
и консультационной организациями в связи с
выполнением консультационного проекта.

51.

В контракте должны быть отражены:
• обязательства консультанта
• условия, которые должен предоставить ему клиент
для выполнения этих
обязательств
(информация и
возможности для ее
сбора, оборудование,
помещения и т.д.).

52.

Некоторые виды договоров:
• Одной из разновидностей письменного контракта является
договор на абонементное обслуживание (закрепляет
долговременные клиент-консультантские отношения).
Консультанты дают рекомендации по возникающим в период
действия абонемента проблемам или по заранее определенному
кругу вопросов.
Данная форма выгодна как клиенту, так и консультанту. Первый
получает помощь в решении проблем, указанных в договоре,
последним же обеспечивается стабильная загруженность на время
действия договора.
При таком способе организации работы консультант является
постоянным членом группы руководителей высшего звена.
Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим
на предприятии положением.

53.

• Договор по диагностике
Цель данного соглашения - разъяснение проблем
клиента, причин их появления и тенденций развития в
течение длительного времени.
В случае необходимости даются индивидуальные
консультации.

54.

• Договор по развитию организации
Предполагает проведение диагностики и разработку
долгосрочной стратегии развития организации или
внесение изменений в существующую стратегию.
Консультации получают руководители высшего звена и
ключевых подразделений.

55.

• Договор на разовую консультацию
Консультант отвечает на конкретный вопрос
руководителя.

56.

Обязательные пункты контракта
а) что будет делать консультант,
б) как он это будет делать,
в) когда он будет это делать,
г) что должен предоставить клиент для успешной работы
консультанта в клиентской организации)
д) цена.

57.

Модели и методы консультирования
• С точки зрения методов можно различать следующие
формы консультирования: экспертное, процессное и
обучающее. Модель выбирается в зависимости от
решаемой проблемы, особенностей клиентской
организации, качеств консультантов (навыков, опыта,
личностных качеств).

58.

Экспертное консультирование
- взаимоотношения, в которых консультант выступает в роли
эксперта , мнение которого зачастую не обсуждается
(он самостоятельно осуществляет диагностику, разработку
решений для разрешения проблемы клиента и рекомендаций по
их внедрению)
Принципы
• Анонимность и сохранение тайны клиентского обращения
• Ориентация на ценности клиента, забота о его репутации
• Безоценочное отношение к клиенту, его действиям,
обстоятельствам дела
• Непосредственное участие клиента в процессе подготовки
позиции эксперта
• От клиента не требуются новые навыки по решению
проблем

59.

Формы экспертного консультирования
Устные консультации в режиме «вопрос – ответ»
Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем,
причин их возникновения, возможных мер по устранению
Письменные ответы на поставленные вопросы
Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных
документов, практики
Экспресс-анализ ситуации с использованием наблюдения,
собеседования, опросов, изучения документов
Углубленный анализ ситуации, выявление глубинных причин трудностей
организации (в том числе с использованием модельного проектирования)

60.

Процессное консультирование
- взаимодействие, направленное на изменение и развитие
организации, в котором главная задача консультанта – повлиять
на желание клиента овладеть новыми технологиями, методами,
инструментами
Принципы
При анализе и решении проблем руководитель нуждается в
поддержке
Консультант должен не просто помочь решить проблему, но
показать пути самостоятельного решения проблем в будущем
Комплексные изменения в организации
Активное участие клиента в генерировании и обсуждении
идей
Взаимная ответственность сторон за процесс и его результаты
Максимальный учет специфики клиента

61.

Формы процессного консультирования
Организация процесса поиска решений
специалистами компании без привлечения
консультанта
Проведение деловых и инновационных игр,
иных форм групповой и индивидуальной
работы
Участие в процессе принятия решений (в
совещаниях, дискуссиях)
Надзор за внедрением рекомендаций
Участие во внедрении (корректировка и
внедрение новых рекомендаций по
инициативе консультанта)
Прямое вмешательство в
управление

62.

Формы процессного консультирования
Организационная
диагностика
Индивидуальное и
групповое
интервью
Включенное
наблюдение
Знакомство с
документами и
историей
организации
Организационные
интервенции
Мероприятия,
связанные с
воздействием на
организацию,
которые призваны
внести и закрепить
в деятельность
организации
позитивные
изменения

63.

Обучающее консультирование
- взаимодействие, в котором консультант предоставляет клиенту
соответствующую теоретическую информацию (в форме лекций,
тренингов, деловых игр, кейсов, учебно-методических пособий) с
целью создания условий для возникновения идей и выработки
оптимального решения
ОСОБЕННОСТИ:
• Консультант повышает квалификацию персонала до уровня,
когда имеющиеся проблемы становятся легко решаемыми
задачами
• Главная функция консультанта – педагогическая, но обучение
взрослых отличается от обучения детей
• Зависимость продолжительности обучения от объективных
психологических законов изменения содержания и формы
сознания (скорость процесса обучения зависит от скорости
осознания участниками обучающейся группы недостатка
умений и навыков, мотивации и готовности членов группы
перейти на новый уровень)

64.

Организационные этапы обучающего
консультирования
Выбор стандартной программы (семинаров, деловых игр и
т.п.) из предлагаемого консультантом перечня
Формирование специально адаптированной программы
(консультант разрабатывает обучающие мероприятия под
конкретную проблематику организации)
Специальное формирование группы (определение требований,
отбор участников )
Подготовка участников к групповой работе для повышения их
эффективности
Обучение группы методикам и инструментарию, чтобы
передать умения и навыки для дальнейшего самостоятельного
решения задач
Полное погружение участников в проблематику
(как правило, заканчивается эскизным проектированием
изменений)

65.

Проектное консультирование
-
консультирование, предполагающее создание конкретных
проектов в определенной внутрифирменной среде
целевой консалтинг, позволяющий аккумулировать ресурсы в
одном направлении, планировать результаты и в
максимальной степени обеспечивать их достижение
Основания
• Комплекс мероприятий возможно выделить в отдельный проект
• В организации отсутствует опыт реализации подобного проекта
• Для выполнения проекта своими силами с минимальными
рисками, а также с новым подходом необходимо привлечение
консультанта
Особенности
- Координация всех мероприятий проекта консультантом
- Заказчик выбирает решения из согласованных консультантом
альтернатив
- Заказчик не может выполнить действия, забракованные
консультантом

66.

Этапы проектного консультирования
Составление заказчиком задания на проект,
в котором отражаются его основные
потребности, требования, условия и
ограничения
Поэтапная подготовка проекта с
вовлечением в этот процесс специалистов
клиента и его последующая сдача
Предоставление необходимых
консультаций для реализации проекта
Участие в реализации проекта а той
степени и на тех этапах, которые
определил клиент

67.

• Эффективность работы консультанта равна 0, если
клиент в ней не участвует.
• При росте вовлеченности клиента эффективность
растет до точки оптимума, после которой начинает
падать, что означает: клиент начинает выполнять за
консультанта его работу.
• Понятно, что минимальная вовлеченность клиента
должна быть при реализации специальных проблем,
максимальная - при решении стратегических задач.

68.

Процесс консультирования
• Под процессом консультирования понимают
последовательную серию действий,
мероприятий, осуществляемые благодаря
совместной деятельности консультанта и
клиента для достижения позитивных перемен
внутри клиентской организации, разрешения
ее проблем.

69.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:
• Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается
наличие проблемы и необходимость привлечения для ее
решения консультантов, которые по результатам
предварительной диагностики делают предложение
клиенту по поводу ТЗ. Эта стадия завершается
заключением контракта. Цель - обеспечить единство в
понимании сути консультационного проекта клиентом и
консультантом.
• Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика,
разработка решений, внедрение решений), в свою очередь
включающих процедуры. Цель контрактной стадии определить конкретные результаты и направления работ,
обеспечить разработку и реализацию решения проблем.
• Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

70.

Модель процесса консультирования М. Кубра
Стадии процесса
консультирования
Этапы и процедуры процесса
консультирования
ПРЕДПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ
1-й этап. Подготовка
1. Первый контакт(клиент и
консультант
завязывают контакты друг с другом)
2. Предварительный диагноз
проблемы
3. Планирование задания
4. Предложение клиенту
5. Контракт на консультирование
ПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ
2-й этап. Диагноз.
6. Выявление необходимых фактов
7. Анализ и синтез фактов
8. Установление обратной связи с
клиентом
9. Отчет по диагностике

71.

Модель процесса консультирования М. Кубра
Стадии процесса
консультирования
ПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ
Этапы и процедуры процесса
консультирования
3-й этап. Планирование действий
10. Выработка решений
11. Оценка альтернатив
12. Предложения по осуществлению
изменений
13. Планирование действий по
реализации решений
4-й этап. Внедрение.
14. Оказание помощи в реализации
решений
15. Корректировка предложений
16. Обучение персонала

72.

Модель процесса консультирования М. Кубра
Стадии процесса
консультирования
ПОСЛЕПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ
Этапы и процедуры процесса
консультирования
5-й этап. Завершение
17. Оценка результатов
18. Конечный отчет
19. Расчет по обязательствам
20. Планы будущего сотрудничества
21. Уход консультанта

73.

• Выделение в консультационном
процессе этапов дает
структурированную основу для принятия
решений, скоординированные
коммуникации, мотивированную
организацию проекта, ощутимые
результаты.
• Все это позволяет снизить
непредсказуемость, т.е. получается
хорошо управляемый проект.

74.

Метод консультирования
• Консультанты используют множество приемов
эффективного выполнения консультационного
задания.
• Под методом консультирования понимается общая
схема (план действий), сформированная на основе
обобщенно-го опыта результативных консультаций
данного вида, позволяющая выработать
соответствующую программу действий.

75.

• 1. Методы решения содержательной части
проблем.
1.1. Методы диагностики.
1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью,
анкетирование, экспертные оценки.
1.1.2. Методы обработки информации: классификация
данных, анализ проблем, сравнение.
1.2. Методы решения проблем.
1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с
использованием экспертных оценок, методы оценки
приоритетов проблем (экспертный и логический
анализ), метод построения графа проблем.
1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы
выработки альтернативных решений, методы выбора
альтернативных решений, методы анализа качества
принимаемых решений, методы групповой работы.

76.

• 1.3. Методы реализации.
• 1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа,
деловые игры.
• 1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы
формирования рабочих групп, методы проведения проблемных
совещаний.
• 2. Методы работы с клиентом.
• 2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.
• 2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в
осуществлении изменений.
• 2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентской
организации.
• 2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей
клиентской организации.
• 2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и
руководителей к изменениям: методы убеждения, методы
использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения
и наказания, и т.д.

77.

• Для качественного управления
консультационным проектом
формируется досье, в которое входят
техническое задание, материалы по
процедуре выбора консультационной
фирмы (консультанта), контракт, план
работ; результаты мониторинга,
промежуточных оценок, график
платежей и копии платежных
документов.

78.

Состав досье
• 1) рабочие планы и отчеты:
• * анализ реализации рабочих планов;
• * промежуточные отчеты;
• * краткие отчеты по ключевым вопросам;
• * полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы,
рекомендации);
• * резюме для руководства, ведущих специалистов;
• * отчеты для публикации;
• 2) презентации, проводимые консультантами по
результатам реализации этапов проекта.

79.

Механизм внедрения включает:
• 1. Обсуждение с руководством рекомендаций и их
поддержку;
• 2. Формирование (при участии консультантов)
команды со специальными полномочиями из
специалистов клиентской организации для внедрения
согласованных и одобренных руководством
предложений;
• 3. Смета возможных затрат, связанных с внедрением
рекомендаций, и определение источников их
покрытия;
• 4. Использование помощи консультантов для
внедрения рекомендаций.

80.

• По завершении проекта клиент проводит
заключительную встречу с консультантами, на
которой дается окончательная оценка
проделанной работы, клиент получает ответ
на вопросы, возникшие в процессе реализации
предложений, а консультанты убеждаются, в
верной трактовке их рекомендаций.
Определяются перспективы дальнейшего
сотрудничества.

81.

Затем, ответственный за проект в клиентской
организации окончательно оформляет досье, дополнив
его:
• кратким отчетом о проделанной работе;
• оценкой затрат на реализацию;
• оценкой проекта и качества работ.

82.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться
следующими тремя основными методами.
• Первый метод - сравнение деятельности
консультанта с требованиями к его работе,
определенными в контракте, при этом должна быть
определена объективная оценка полноты и качества
выполнения задания.
Клиент должен определить, насколько консультант
придерживается рамок задания. Однако, если он и
выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко
оценить квалификацию консультанта.
И наоборот, если консультант слишком точно
придерживается рамок задания, клиент может
потратить много сил на адаптацию проекта к
изменившейся ситуации.

83.

• Второй метод - оценка вклада консультанта в
повышение экономической эффективности работы
клиентской организации.
Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а
также на других финансовых показателях.
Трудность этого метода оценки работы консультантов
заключается не только в сложности расчетов
экономического эффекта вообще, но и в определении
той доли, которая возникает в нем именно благодаря
работе консультантов.
Кроме того, в консалтинговых проектах,
ориентированных на долгосрочные цели, эффект
может накапливаться в течение достаточно
длительного времени и проявляться в финансовых
результатах лишь косвенно.

84.

• Третий метод - определение реальных изменений,
возникших в результате использования консультанта
(новые возможности персонала организации, новые
системы, новое поведение, новые программы, новые
проекты).

85.

Предпосылками эффективного управления и успешной
реализации консультационного проекта являются:
• 1. Знание процедуры поиска и выбора
консультационной фирмы (консультанта),
• 2. Согласование сторонами и включение в контракт
формулировки проблемы, объемов и сроков
выполнения работы, прав и обязанностей сторон в
соответствии с выбранной моделью
консультирования, принципов оплаты труда и т.д.,
• 3. Формирование команды для работы по проекту из
специалистов высокого профессионального уровня,
• 4. Оперативная обработка, анализ информации,
управление и контроль за ходом реализации проекта и
курирование проекта руководителем клиентской
организации.

86.

Результативность и эффективность
консультирования
• Эффективность консультирования определяется
достижением определенных договором
консультирования целей.
• Для клиента можно выделить прямые и косвенные
результаты консультирования, причем важны как
количественные, так и качественные показатели (ведь
в силу специфики консультационной деятельности
количественные показатели не всегда поддаются
оценке).

87.

Прямые результаты
• Количественные показатели
• Снижение издержек, увеличение рентабельности,
освоение новых видов продукции и т.д.
• Качественные показатели
• Изменение стиля и методов работы, создание,
изменение структуры производства и управления и т.д.

88.

Косвенные результаты
• Количественные показатели
• Привлечение внешнего капитала, рост курса акций
(если это не являлось целью консультирования) и т.д.
• Качественные показатели
• Обучение клиента, установление новых контактов

89.

• В договоре целесообразно указывать направления, в
которых управленческое консультирование может
давать положительные результаты, т.е. определить
перечень показателей.
После проведения этапа диагностики консультанты
сообщают заказчику результаты и со стороны
определяют конкретный показатель, по которому
определяется эффект.

90.

• СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ