Организация службы по управлению персоналом (СУП)

1.

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ (СУП)
(УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ)
Лекция № ___
Содержание:
1. Соотношение численности СУП к численности занятых в организации работников
2. Задачи и функции СУП
3. Факторы влияющие на формирование СУП на предприятии

2.

СЛУЖБА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение
предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их
правильная расстановка и стимулирование с целью формирования работоспособных коллективов,
в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.
Сегодня многие компании всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы
персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам,
все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом:
линейным менеджерам, своим заместителям, кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится
все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально
необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются
интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а
работодатели не знают чем их удержать. С ростом численности и степени разнородности работников (по
образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам)
изменяются их ожидания от работодателя.
Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого
необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу
с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Это
требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон
хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать
инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

3.

ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ РАЗДЕЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЙ ПО ЧИСЛЕННОСТИ ЗАНЯТЫХ (ЧЕЛОВЕК)
Чем выше численность занятых в организации , тем
масштабнее организован в ней кадровый менеджмент.
Традиционно сложились следующие национальные
предпочтения относительно численности занятых в
службах персонала на предприятиях: Япония – 2,7 % от
численности занятых, США – 1–1,1 %, Франция –
0,75 %, СССР 80-х гг. ХХ в. – 0,3–0,8 %.
Согласно опросу, проведенному в Германии,
организации, штат которых превышает 200
человек, считают необходимым иметь, по
крайней
мере
одного
специалиста
по
человеческим ресурсам, около 60 % фирм, на
которых занято более 150 человек, нанимают
такого специалиста. Некоторые организации,
нуждающиеся в профессионале в области
отбора или обучения, принимают его на работу,
даже если их штат не превышает 100 человек.

4.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ
В большинстве организаций служба по управлению персоналом — это отдельное независимое структурное
подразделение, наделенное полномочиями по принятию решении в области персонала: найм или увольнение
сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты
труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется
возможность проводить единую политику по управлению персоналом: перемещать сотрудников в масштабах
всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации
новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и
фаворитизма.
Задача служб по управлению персоналом — обеспечение максимально эффективного использования
человеческих ресурсов в масштабах всей организации.
ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ:
1) помощь в достижении цели;
2) обеспечение квалифицированными и заинтересованными работниками;
3) эффективное использование мастерства и способностей персона;
4) совершенствование систем мотивации;
5) повышение уровня удовлетворенности трудом:
6) развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;
7)сохранение благоприятного климата:
8) планирование карьеры (продвижение но службе);
9) развитие творческой активности персонала;
10) совершенствование методов оценки деятельности персонала.

5.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ
Все функции по управлению персоналом можно объединить в блоки:
Работа с кадрами;
Управление
организационное деятельностью; техника
проектирование; системыбезопасности, охрана Развитие персонала и Внутренние коммуникации и
вознаграждения,
здоровья и
организационное развитиесвязи с общественностью
поощрения и
производственные
компенсации
отношения
Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций
управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, такими функциями являются:
• поиск и отбор персонала;
• регулирование численности персонала;
• адаптация вновь нанятых сотрудников;
• оценка квалификации и профессионально важных качеств;
• организация обучения и развития;
• формирование кадрового резерва;
• оценка результатов труда;
• формирование системы оплаты труда;
• организации системы льгот и компенсаций;
• поддержание социально-психологического климата:
• формирование корпоративной культуры;
• оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

6.

ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ
СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ (СУП)
Выбор модели структурирования СУП
Вариант интеграции СУП в иерархию
предприятия
• Три основные модели внутренней структуры службы
персонала:
• структурирование по группам (категориям) сотрудников;
• структурирование по функциям работы с персоналом;
• референтная модель.
• Следующие модели:
• соединение кадровых и руководящих функций предприятия
• штабной отдел, подчиненный руководству предприятия
• самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия
• отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления
предприятием

7.

ПРИМЕР СТРУКТУРИРОВАНИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА ПО ГРУППАМ
(КАТЕГОРИЯМ) СОТРУДНИКОВ
Если служба структурирована по категориям персонала, это означает, что за ее отдельными сотрудниками
закрепляются для кураторства специфические группы работников: рабочие, служащие, руководители,
специалисты, практиканты или стажеры. Допустимо также разделение кураторства по месту расположения
предприятий – головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные
(типичные) обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), развитием прикрепленной к ним
группы сотрудников.
Преимущества и недостатки структурирования
службы персонала по группам сотрудников.
Такая модель структурирования целесообразна в том
случае, если для профильного курирования
определенной группы сотрудников необходимы
специальные знания, в том числе в области специфики
трудового законодательства. В прошлом
законодательство о труде и тарифные договоры были в
большей степени, чем в настоящее время,
дифференцированы между рабочими и служащими;
исходя из этого значительно разнились правовые основы.
Тенденция сокращения различий, по наблюдениям
западных специалистов, сказалась на снижении
популярности «групповой» модели, они считают, что
разделение кадровых функций по группам сотрудников
на этой основе тоже дало обратный ход.

8.

ПРИМЕР СТРУКТУРИРОВАНИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА ПО КАДРОВЫМ
ФУНКЦИЯМ
По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала.
Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники
службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач
профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от
того, к какой группе (категории) они принадлежат.
Функциональное разделение делает возможной
сильную профильную специализацию службы
персонала, однако оно имеет и недостатки:
неясные компетенции, множество партнеров по
переговорам для одного сотрудника, эффект потери
«широкой информации» о курируемом работнике и
др.
Преимущества и недостатки структурирования
службы персонала по кадровым функциям.

9.

ПРИМЕР СТРУКТУРИРОВАНИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА СОГЛАСНО РЕФЕРЕНТНОЙ
МОДЕЛИ
Референтная модель представляет собой смешение функционального и категориально обусловленного
структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает
на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны,
имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных
сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения
предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет
руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.
Наряду с классическими структурами используются различные их комбинации и варианты.
Оптимальность их формы на предприятии зависит от таких факторов, как внутренняя его
ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных
знаний и др.

10.

МОДЕЛИ ВКЛЮЧЕНИЯ СУП В ИЕРАРХИЮ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
На исполнение кадровых задач влияет не только внутренняя структура службы персонала,
но и ее включение в иерархию управления предприятием:
Пример соединения кадровых и
руководящих функций
предприятия
Пример службы персонала как
штабного отдела руководства
Пример службы персонала на
первом уровне управления
предприятием

11.

МОДЕЛИ ВКЛЮЧЕНИЯ СУП В ИЕРАРХИЮ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
Пример сферы персонала как
отдела второго уровня
управления предприятием
Все варианты такого включения службы персонала в иерархию определяют:
- во-первых, значение, которое придается работе с персоналом;
-во-вторых, возможность кадровой сферы соучаствовать в формировании политики предприятия;
- в-третьих, сказываются на возможности сотрудников службы персонала формировать и получать релевантную
(необходимую для решения данной задачи) информацию, а также принимать и воплощать в жизнь решения,
связанные с кадрово-хозяйственной деятельностью.

12.

ВЫВОД
В соответствии с данными, основанными на практическом опыте:
– чем выше в иерархии организационной структуры управления размещается
служба персонала, тем больше у нее возможностей для акцентирования
внимания на человеческих ресурсах, привнесения связанных с ними аспектов
в организационные процессы планирования и принятия решений, участия на
равноправных основах с другими функциональными подразделениями участия
в формировании политики предприятия;
– чем выше на верхних уровнях позиционируется кадровая служба (кадровая
сфера деятельности), тем обширнее и быстрее ее информация, необходимая для
формирования кадровой политики;
– чем ниже уровень сферы персонала в управленческой структуре, тем более
она направлена на выполнение оперативных задач и менее направлена на
решение стратегических задач;
– чем более ограниченна иерархическая позиция службы персонала (кадровой
сферы), тем ограниченнее реализация решений, связанных с кадровой
политикой.

13.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !