Управление персоналом. Основные функции управления персоналом в организации

1. Управление персоналом

2. Управление персоналом

это ряд организационных процессов в компаниях,
направленных на наиболее полное
использование кадрового потенциала для
достижения целей организации

3. Основные функции управления персоналом в организации

ПЛАНИРОВАНИЕ
ПОИСК, ПОДБОР,
НАЙМ
Кадровое
Делопроизводство
Учет
АДАПТАЦИЯ
ОЦЕНКА
ПЕРСОНАЛА
МОТИВАЦИЯ,
СТИМУЛИРОВАНИЕ
ОБУЧЕНИЕ,
РАЗВИТИЕ
РОТАЦИЯ
ФОРМИРОВАНИЕ
КАДРОВОГО
РЕЗЕРВА
РЕЛАКСАЦИЯ

4. Во главе функции управления персоналом - HR менеджер

Во главе функции
управления персоналом HR менеджер
HR - МЕНЕДЖЕР - Специалист, занимающийся управлением
персоналом в организации. Образовано от Human (англ.) человеческий, resource (англ.) – ресурсы.
Должность специалиста по персоналу может называться –
директор по персоналу, начальник отдела кадров, HR-менеджер и
т.д.
В небольших компаниях HR-менеджер может отсутствовать
вообще (совмещение функций) или присутствовать в виде одной
штатной единицы, отвечающей за все HR функции.
В больших компаниях существуют разветвленные службы
управления персоналом, где каждую из HR функций выполняет
либо отдельный сотрудник, либо целый одел, который отвечает
только за эту функцию
HR-служба в любой компании является сервисным
подразделением. Топ менеджмент - «заказчик» услуг HR службы

5.

6. Управление персоналом в каждой конкретной организации может значительно отличаться от того, что происходит в других

организациях
Сфера
деятельности
компании
Стратегия
компании
Локальная/
Международная компания
От чего это зависит?
Размер
компании
Стадия
жизненного
цикла
компании
Количество
персонала
Корпоративная культура
Стиль
руководства
Оргструктура
компании

7. Стратегическая основа процесса управления персоналом организации

Стратегия
Организация
Структура
Орг.культура

8.

Стратегия — направления организационных
действий и управляющих подходов,
используемых для достижения целей
организации
ЦЕЛЬ
Желаемое
состояние
Коротко: стратегия — это
путь, который выбирает
организация для достижения
желаемой цели
Текущее
состояние

9. HR стратегия. Зачем и кому она нужна?

Генеральная
стратегия
компании
Стратегия управления
персоналом
Тактика управления
персоналом

10.

Когда возникает необходимость в
создании или изменении HR
стратегии?
• Форс мажорные ситуации или значительные изменения на
страновом/международном рынке товаров и услуг
• Значительные изменения в бизнес-стратегии компании ( в
процессе производства, клиентской политике или
продажах)
• Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и
поглощениям требуют комплексных решений, касающихся
большого количества сотрудников. Они невозможны без
четкой HR стратегии, согласованной с задачами бизнеса
• Структурно-организационные преобразования в компании
(например, смена руководства)
• Наличие значительных проблем в области управления
персоналом (высокий уровень текучести кадров,
неотработанная процедура привлечения сотрудников с
необходимыми навыками, низкая продуктивность труда)

11. Корпоративная культура, это …

… особый «образ жизни» или «уклад», который складывается в
организации. Это традиции, нормы, правила взаимодействия
(разделяемые группой), которые в своем уникальном сочетании
создают особый «дух» и стиль жизни, характеризующий именно
данную организацию.
… то, что люди считают хорошо
сделанной работой, во что они верят, что
поощряется, а что ведет к наказаниям; как
складываются отношения между разными
подразделениями компании, между
руководителями и подчиненными
…коллективное программирование, т.е.
формируется некая программа, которой
люди должны следовать ……………

12. Почему корпоративная культура так сильно влияет на человека в организации?

У каждого человека есть определенные социальные
потребности: в общении, в признании, в принадлежности.
Эти потребности человека могут быть реализованы
только в социуме, т.е. через других людей
Социум в ответ требует от человека соответствия принятым
в социуме нормам, правилам и традициям
Если потребность человека сильна, то он вынужден идти
на конформизм с группой

13. Как можно увидеть корпоративную культуру?

Внешние атрибуты
Визуальные коды,
форма одежды, символы,
слоганы церемонии,
фирменный стиль
Визуальный
Не визуальный
Ценности и нормы,
стратегии поведения

14. Визуальный уровень КК

• Девизы, лозунги, символы
• Провозглашенные миссия и
цели
• Мифы, легенды, герои
• Ритуалы, традиции,
мероприятия
• Власть и статус
• Стиль одежды сотрудников
• Здание, в котором находится
офис компании
• Расположение офисов
• Процедуры коммуникации
• Поощрение и наказание и т.д

15. Как основатели и другие ключевые фигуры в компании влияют на ее культуру?

• На что обращают внимание, что оценивают
и что контролируют лидеры
• Критерии распределения ресурсов
• Обучение и наставничество
• Критерии при определении уровня
вознаграждения и статуса работника
• Критерии при найме, отборе
продвижении, переводе и увольнении
работников организации
Базовые представления закрепляются
посредством критериев служебного роста,
увольнения, перевода, например, на более
высокую, но менее значимую должность

16. Как управлять культурой?

1. Личным примером. Трудоёмкий, слабоуправляемый способ. К плюсам
можно отнести высокий усваиваемость. То есть, если сотрудник
согласился принять модель шефа, то в дальнейшем она вряд ли будет
измениться. Основным недостатком видится некоторая закостенелость,
негибкость подобных организационных культур
2. Управление персоналом. Набор функций менеджера по управлению
персоналом включает достаточно методов по управлению
организационной культурой. Через методы подбора, оценки, мотивации и
развития персонала руководство организации может влиять на поведение
подчинённых и их персональные нормы, ценности, традиции
3. Внутренний PR или управление внутренними коммуникациями. Речь идёт об
управлении потоками внутренней информации, направленном на
формирование и развитие организационной культуры. Набор методов
применяется самый разнообразный от внутренних семинаров и тренингов
до корпоративных изданий для сотрудников.
4. Обучение. Сама по себе тренировка навыков в группе снижает групповую
неопределенность, формирует единое информационное пространство,
конкретизирует нормы и особенности взаимодействия членов коллектива
данной организации

17.

Традиции бывают разные.
Культура тоже.
Главное сделать для себя правильный выбор:
Создать К.К. в компании,
будучи руководителем
Выбрать для себя подходящий
тип культуры, будучи
сотрудником
Решаем Кейс

18. Организационная структура

Под организационной структурой управления организацией
понимается соотношение полномочий, функций, прав,
обязанностей, ответственности между управленческими звеньями,
проявляющееся посредством информационных связей между
ними и воздействующие на результат их деятельности
— это механизм, призванный обеспечить максимальную
эффективность деятельности компании или, другими словами,
позволяющий оптимальным образом достигать цели компании

19. Изменение структуры компании в процессе ее развития

Структура отсутствует. Все делают все, и никто
не требует должностей и организационных схем,
чтобы сделать то, что требуется
Структура не осознанная, все строится вокруг
людей, а не вокруг задач. То есть развивается не
функция, а подбирается человек, способный
справиться с новыми задачами
Построение структуры по функциональному
признаку. Выделяются отдельные функции –
производство, финансы, управление персоналом,
маркетинг, администрирование и передается
директорам,

20. Методика построения (оптимизации) организационной структуры

1. Определить главную функцию деятельности компании
2. Разбить ее на основные направления деятельности (стволовые
ветви)
3. Разделить основные направления деятельности на конкретные
действия (ветки)
4. Выделить непосредственные операции (листья)

21. Для чего нужны должностные инструкции ?

для придания большей
прозрачности трудовому
процессу (кто что делает,
зачем, какое место его
деятельность занимает в
общем процессе)
для устранения
конфликтов, связанных с
тем, что работодатель
расходится с
работником в
определении
обязанностей
последнего
для облегчения процедуры
найма персонала
для оценки работы персонала
для адаптации вновь нанятых
сотрудников
для мотивации персонала

22. Оценка существующей структуры, позволяет:

выявить наиболее (и наименее)
нагруженные подразделения и
определить характер их
взаимодействия,
выявить неформализованные
отношения руководства и
подчинения;
оценить степень автономности
деятельности каждого
подразделения и др.
Оценка организационной структуры выступает базой для
разработки предложений по изменению состава структурных
подразделений и должностных лиц, их подчиненности и
подведомственности, состава вмененных им функций

23. Какими «ДИ» должны быть?

1.
2.
3.
4.
5.
Все пункты должностных инструкций должны быть
сформулированы максимально конкретно. Формулировки
типа «должен способствовать развитию» или «прилагать все усилия
для...» - не допустимы. Т.к. реализовать это невозможно. Например,
как измерить и проконтролировать - способствовал или нет
сотрудник развитию?
Они и должны быть составлены четко, ответственно и без
возможностей двойного и тройного толкования.
Пункты ДИ должны быть максимально подробными. Если в
ДИ маркетолога вы пишете только «разрабатывает маркетинговую
стратегию и тактику компании», это все равно, что не сказать
ничего. Описывайте подробно: проводит ли исследования рынка;
ездит ли для этого в командировки; ведет ли переговоры с
рекламно-производственными компаниями? И что он для этого
делает - смотрит Интернет, СМИ? Кому и в каком виде
представляет отчет о проделанной работе?
Все изложенное в должностных инструкциях должно быть
правдой и только правдой.
Пункты должностных инструкций не должны противоречить
друг другу, но должны друг друга дополнять и обеспечивать.

24. ДИ содержит, обычно, следующие пункты:

• Общие положения (описывает, что это за документ, что за
должность, кем назначается, кому подчиняется и пр.).
• Должностные обязанности (подробное и пошаговое
описание всего того, что специалист должен делать).
• Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей
(заранее описываются критерии, по которым будет
оцениваться успешность исполнения должностных
обязанностей).
• Требования к квалификации (описание уровня образования,
а также знаний, умений и навыков, соответствующих
названной должности).
• Права специалиста (например - своевременное получение
зарплаты, использование ресурсов компании для
исполнения должностных обязанностей, получение обратной
связи от руководителя и пр.)
• Права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт
является дополнительным по отношению к предыдущему и
разъясняет специалисту обязанности и полномочия его
руководителя)
• Ответственность специалиста (описание зоны
ответственности)

25. Что такое «ФОНД ОПЛАТЫ ТРУДА» (ФОТ)

ФОНД ОПЛАТЫ ТРУДА - суммарные денежные средства
предприятия, израсходованные в течение определенного
периода времени на заработную плату, премиальные выплаты,
доплаты работникам.
ФОНД ОПЛАТЫ ТРУДА — денежные средства предприятия,
затраченные в течение конкретного периода времени на
заработную плату, премиальные выплаты, различные доплаты
работникам: начисленные предприятием суммы оплаты труда
независимо от источника их финансирования,
стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе
компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и
индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных
законодательством, а также денежные суммы, начисленные
работникам за непроработанное время, в течение которого за
ними сохраняется заработная плата в соответствии с
порядком, установленным законодательством.
Источник: Борисов. Большой экономический словарь

26. Штатное расписание

Название
отдела
Название
должности
Кол-во
штатных
единиц
Выполняемые функции
Оклад

27.

Далее следует определить требования к персоналу, занимающему
данные должности:
• знания,
• навыки,
• образование,
• личные качества,
необходимые данному сотруднику, чтобы справиться с работой и
«войти» в корпоративную культуру компании
Выполняемые
функции
Необходимый опыт
работы
Требуемые
знания
Требуемые
навыки
Личные
качества
И только после этого возможно переходить к поиску, отбору и найму
персонала

28. Отбор и найм персонала

29. Традиционный отбор персонала

30. Существует три технологии подбора кандидатов

Скрининг – "поверхностный подбор", подбор по формальным
признакам: образование, возраст, пол, опыт работы.
Рекрутинг – "углубленный подбор", подбор с учетом
особенностей личности и деловых качеств кандидата,
осуществляемый по базе кандидатов и по отклику на объявления в
СМИ.
Еxecutive search – "качественный поиск", учитывающий
особенности бизнеса, рабочего места, деловых и личных качеств
кандидата, организуемый "прямым" путем - без объявления
вакансии в СМИ. Хедхантинг – также относится к технологии
Еxecutive search

31. Процесс найма персонала

Определение необходимости найма
Анализ привлекательности данной должности
для кандидатов
Анализ должностных функций
Перевод должностных функций в критерии
отбора
Составление портрета желаемого
кандидата
Составление объявления о найме
Анализ Резюме
Тестирование, решение кейсов
Отборочное собеседование
Анализ полученной информации
Оформление необходимых документов
Введение в должность. Испытательный срок
Подготовка
Отбор
Найм

32. Функциональный анализ работы

Перечислите основные функции заполняемой должности:
1. __________________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________________
4. __________________________________________________________________________
5. __________________________________________________________________________
Для двух из вышеперечисленных функций, напишите:
Опыт
Какой он
должен
иметь опыт
работы?
(продолжительность,
название
компании,
должности)
Функция 1
Функция 2
Образова
ние
Какое у
него
должно
быть
образова
ние?
Знания
Что он
должен
знать?
Навыки
Что он должен
уметь делать?
Качества
Какие
личные
качества
ему
позволят
выполнить
эту работу?

33. Весь процесс отбора можно представить в виде воронки

Анализ резюме
Кандидат
2
Кандидат
1
Профессиональное и
психологическое
тестирование
2-3 кандидата,
приглашенные
на собеседование
Собеседование

34. Читаем резюме «между строк»

Как в резюме называется искомая должность? Называет одну
должность или несколько? Что между ними общего?
Карьера. Какой карьере отдается предпочтение: вертикальной или
горизонтальной (профессиональной)?
Опыт работы. Когда началась трудовая жизнь? Как излагается круг
выполняемых обязанностей? Есть ли в описании функций глаголы
действия или характеристики результата?
Обучение. Каково базовое
образование? Где? Было ли
дополнительное обучение, какое?
Мотивация. Чем отличается его
последующая работа от
предыдущей? К чему он стремится
меняя работу или обучаясь?

35. Отборочное собеседование

Собеседования бывают:
По количеству участников:
1.
Индивидуальное – один кандидат, один интервьюер
2.
Групповое - один интервьюер, несколько кандидатов
3.
«Приемная комиссия» - один кандидат, несколько интервьюеров
По структуре:
• Структурированное
• Не структурированное
По содержанию:
• Биографическое
• Ситуационное
• Критериальное
По манере ведения:
• Мягкое
• Стрессовое

36. Формат вопросов для собеседования

Все вопросы для проведения собеседования формируются
исходя из:
• анализа резюме
• анализа выполняемых функций на данной должностной позиции
Не следует задавать вопросы:
Закрытые
наводящие,
альтернативные – предлагающие
ограниченный выбор
состоящие из двух частей
длинные
критикующие
Не подсказывайте кандидату – не
включайте в содержания вопроса
название мотива, который вы проверяете
Дайте возможность интервьюируемому
задать вопросы интервьюеру

37. Что такое - человек на своем месте?

• может: есть способности, знания, опыт, квалификация для
выполнения данной работы
хочет: есть мотивация для работы в этой компании, в
данной должности, с данным руководителем
• Соответствуют ли его личные
качества и цели корпоративной
культуре данной организации и
существующим в ней ценностям

38. Поэтому, при проведении собеседования все задаваемые кандидату вопросы направлены на выяснение:

1. Может ли он выполнять эту работу (способности, знания, навыки)?
2. Хочет ли выполнять эту работу (мотивация)?
3. Какой он человек? Т.е. Какие его личные качества помогут ему
справиться с этой работой и сработаться с людьми в компании?

39. Адаптация персонала

40. Зачем персонал адаптировать?

• около
80%
людей,
уволившихся в первые
полгода-год
работы,
принимают решение об
уходе из компании в
первые 2 недели работы
Основные причины ухода:
несовпадение
реальности с
ожиданиями
• сложность интеграции в
новую организацию

41. У каждого новичка есть масса вопросов, на которые он ищет ответы в первые недели работы

От бытовых:
А как у вас принято …?
А где у вас находится …?
До профессиональных:
Кому я подчиняюсь? Каковы
мои функциональные
обязанности? и др.

42. К чему необходимо адаптировать нового сотрудника?

Организация
• Организационная адаптация
Должность
• Профессиональная адаптация
Коллектив
• Социальнопсихологическая
адаптация

43. Адаптационные мероприятия

Организационная адаптация
•Welcome тренинг
•Экскурсия по
компании
•Памятка
новичку в
вопросах и
ответах
•Корпоративный
кодекс
Профессиональная адаптация
Социальнопсихологическая
адаптация
•Должностная
инструкция
•Инструктаж
•Материальная
ответственность
•Задание на
испытательный
срок
•Обучение в
период
адаптации
•Представление
новичка
сотрудникам
•Закрепление
наставника

44.

Оценка и аттестация
персонала

45. Аттестация и оценка персонала: сходство и различия

Аттестация
Аттестация - это процедура систематической
формализованной оценки соответствия деятельности
конкретного работника стандарту выполнения работы
на данном рабочем месте в данной должности за
конкретный период.
Оценка
Аттестация - один из методов оценки персонала
проводится не чаще одного раза в год, но не реже
одного раза в три года (или по истечению срока
действия контракта).
Она представляет собой:
подведение итогов работы сотрудника по
завершению срока действия его трудового
контракта,
оценка результатов его труда за весь период
действия контракта,
определение степени соответствия сотрудника
установленным должностным требованиям
(должностной инструкции), которые были
положены в основу трудового контракта.
Оценка персонала — система
периодической проверки труда
сотрудника за отчетный период
(месяц, квартал, год), оценка
соответствия его квалификации,
навыков, отношения к своим
обязанностям.
Оценка — более широкое понятие,
чем аттестация. Оценка может быть
формальной и неформальной
(например ежедневная оценка
руководителем подчиненного).
Оценка может осуществляться как
регулярно, так и нерегулярно, в
зависимости от конкретных
потребностей компании

46. Когда и для чего компании нужна оценка персонала:

1. Принятие решений, связанных с
изменением
компенсационного пакета,
имеющих конкретные
материальные последствия для
работников:
• изменение заработной платы
• изменение системы
поощрения (наказания)
2. Развитие организации
(приведение в соответствие
человеческих ресурсов с
планами организации)
3. Развитие потенциала отдельных
сотрудников
4. Текущая оценка эффективности
работы (результатов труда)
сотрудника за прошедший период
5. Оценка соответствия работников
рабочему месту
6. Постановка и согласование задач
на следующий период
7. Кадровый аудит – выявление
потенциала для формирования
кадрового резерва
8. Выявление потребности сотрудников
в обучении.

47. Оценка персонала

Стратегия, миссия, видение
Выбор критериев оценки
(или Ключевые показатели эффективности (KPI),
Или Корпоративные компетенции)
Подбор методов оценки
Организация и проведение оценки персонала
Управленческие решения по результатам
проведенной оценки
Найм, ротация
персонала
Обучение
и развитие
Мотивация
персонала
Реализация стратегии
Кадровый
резерв

48.

Квалификацию
Рабочее
поведение
Что
возможно
оценить?
Результаты работы
ЗУН
(знания,
умения,
навыки)

49. Оценка 360 градусов

• это оценка сотрудника на основе его поведения в реальных рабочих
ситуациях .
• Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его
руководителя, коллег и подчиненных. Таким образом снижается
субъективизм оценки и предоставляется разносторонняя обратная связь.

50. Бланк групповой оценки

• На пересечении проставьте напротив фамилии сотрудника
его оценку в баллах по данному критерию (Прим. В
приложении к бланку прописана оценочная шкала к
каждому критерию)
Фамилии
сотрудников
Проактивность
Умение
работать в
команде
Планирование и
организация
работы
А…..
Б….
В….
К таблице прилагается бланк с подробным описанием каждого из пяти
уровней владения оцениваемым данной компетенцией

51. Оценка на основе KPI

KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью
которой работодатели оценивают своих сотрудников
Под системой KPI понимается система показателей, влияющих на
количественное или качественное изменение результатов по
отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату)
показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к
общим KPI всей компании (таким, как прибыль, оборот)
Цель системы — согласование целей и действий сотрудников из
разных служб, чтобы они не были противоречивыми и не тормозили
работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад
в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и
в результате получает бонусы за их выполнение

52. Этапы построения карт KPI

Выбор и формулирование для каждой должности
основных показателей эффективности работы (3-5
KPI)
Определение степени важности каждого показателя
для данной должности в % от 100%. Распределение
весов между показателями внутри одной карты KPI
Определение единицы измерения каждого
показателя и источника информации для его расчета
Определение целевых и пороговых (min/max)
значений для каждого показателя

53. Оценка на основе Модели компетенций

Компетенция — это объем конкретных знаний и навыков, а также личностные
характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые
для выполнения непосредственных должностных обязанностей
Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых
сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании

54.

55. Модель компетенций всегда уникальна для каждой компании

Во многих компаниях популярны такие компетенции, как
«Планирование и определение приоритетов»,
«Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная
коммуникация»
При этом понимать их можно по-разному, и в каждой
компании одна и та же компетенция может вести за собой
совершенно разные требования к работнику/кандидату
А что для вашей компании означает «эффективная
коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои
мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не
боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то
другое?

56. Компетенции и поведенческие индикаторы

57.

Примеры разработки
Корпоративных
компетенций

58.

Примеры разработки
Корпоративных
компетенций

59.

Примеры разработки
Корпоративных компетенций

60. Мотивация персонала

61. Мотивация - это ...

Цель постановки системы мотивации в компании – сделать
так, чтобы сотрудник работал на задачи компании.
• Мотив – внутреннее побуждение человека к активности
• Мотивация – система действий по активизации мотивов
• Стимул – фактор воздействия для корректировки
трудового поведения персонала
• Стимулирование – метод управления трудовым
поведением работника, внешнее воздействие со стороны
управленца
• Мотивирование – это процесс воздействия на человека с
целью побуждения его к действиям путем пробуждения в
нем определенных потребностей

62. Мотивация – это обмен

ОРГАНИЗАЦИЯ
Карьерный и
профессиональный
рост, вознаграждение,
обучение, хороший
коллектив и т.д.
Мотивация к выполнению работы – это предоставление людям
возможности получить то, чего они желают, если они сделают
то, чего ожидает от них организация !

63. Уровни мотивации в организации

Стратегический
Корпоративная Культура
Бренд
Имидж компании, как
работодателя
Тактический
Мотивация на уровне выполнения
задач компании
подразделениями и
отдельными сотрудниками.
Материальное
стимулирование, премии,
бонусы.
Оперативный
Стратегический
Тактический
Оперативный
Мотивация на уровне непосредственного руководителя и отдельного
работника: постановка задач в соответствии с компетенцией
работника и его психотипом, контроль, оценка в обратной связи

64. Эффективность персонала

Хочет ли?
Может ли?
Мотивы
Ресурсы
Опыт
Знания
Умения
Навыки
Здоровье
Способности
Полномочия
Достижение
Признание
Продвижение
Профессиональный рост
Ответственность
Стиль управления
Межличностные
отношения
Заработная плата
Гарантия занятости
Условия труда
Профессиональный
статус

65. Процессуальный подход к мотивации (Врум, Адамс, Портер, Лоулер)

Четкая
постановка
целей
Способности
и навыки
Показатели
выполнения
работы
Усилия
Ресурсы:
материалы,
финансы,
информация
Удовлетворение
от работы
Справедливая
оценка
выполнения
работы
Внутренние
результаты
Внешние
результаты
Вознаграждение,
Воспринимаемое,
как справедливое
(в соответствии с
ожиданиями)
«Лентяев нет – есть те, у кого проблемы с мотивацией»
//Майлз Дауни, директор Лондонской школы коучинга

66. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Потребности
(недостаток
чего-либо)
Побуждения
или мотивы
Поведение
(действия)
Цель
Результат удовлетворения
потребностей:
1. Удовлетворение
2. Частичное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения
Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.
Люди по-разному могут пытаться устранять потребности: удовлетворять их,
подавлять или не реагировать на них.
Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена
навсегда.

67.

68. Иерархия потребностей по А. Маслоу

поведение человека определяется потребностями, которые он стремится
удовлетворить. Существует 5 уровней потребностей, влияющих на
поведение:
Самовыражения
Вторичные
Уважения
Социальные
Первичные
Физиологические

69. Иерархия потребностей по А.Маслоу

Потребности в самоактуализации – реализация собственного
потенциала для непрерывного самосовершенствования
Потребности в уважении и признании – самооценка, репутация,
статус, уважение и признание со стороны окружающих, признание в
профессиональной сфере, чувство уверенности в себе
Социальные потребности – чувство принадлежности к какой-либо
группе, дружба, поддержка, т.е. все, что связано с общественным
характером человеческой жизни и деятельности
Потребности в безопасности – защита от опасностей угроз и
лишений, охрана здоровья, стабильная заработная плата,
безопасность труда
Физиологические потребности – потребности обеспечивающие
физическое существование человека: пища, вода, кров, тепло, сон,
отдых и восстановление сил

70. Структура трудовой мотивации

Мотивация
Нематериальная
Материальная
Прямая денежная
компенсация
Фиксированная часть
(оклады, надбавки)
Косвенное
материальное
вознаграждение
(льготы,
компенсации)
Переменная часть
(премии, %)

71. Правила хорошей заработной платы

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Денежное вознаграждение должно напрямую зависеть от
результатов работы сотрудников, достижения поставленных
перед ними задач.
Изменения заработной платы в пределах менее 10 процентов
неэффективно для стимулирования.
«Сделал — получи». Как и любой другой стимул, денежное
вознаграждение должно быть тесно связано с работой во
времени.
Количество составляющих переменной части заработной платы
не должно быть слишком большим.
Работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит
от его усилий и сколько он может заработать.
«Все хорошо в меру». Существует закон снижения
стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его
роста: при определенном, достаточно высоком уровне дохода
дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует
работника к повышению эффективности своего труда.

72. Грейды, как основа системы стимулирования в компании

«Грейд» (grade (англ.) – степень, класс)
• Грейдирование, это группирование должностей,
обладающих примерно одинаковой ценностью
для компании, разработанный на основе
балльно факторной оценки значимости
должностей
• Количество грейдов может варьировать от 5-7 до
20
• Каждому грейду соответствует определенный
размер оклада, или «вилка окладов», которая
может периодически пересматриваться, но сама
система грейдов остается неизменной
• С системой грейдов связывают систему
премирования, систему карьерного роста (чем
выше грейд, тем выше должность и больше
зарплата), систему выплаты годового бонуса,
систему льгот (чем выше грейд, тем больше
пакет льгот) и т.д

73. Матрица грейдов для всей компании по подразделениям. Пример

Грейды
Коммерческое
подразделение
Финансовый
департамент
1
2
Оператор
Кассир
Управление
персоналом
3
Бухгалтер
Инспектор
отдела кадров
4
Экономист
Менеджер по
подбору персонала
ИТ
Системный
администратор
5
Менеджер
по продажам
Ведущий
программист
6
Руководитель
отдела продаж
Руководитель
Службы ИТ
Главный
бухгалтер
7
8
Коммерческий
директор
Финансовый
директор
Директор
по персоналу

74.

Обучение персонала

75. 4 уровня развития системы обучения и развития персонала в компании

II
I
I.
II.
III.
IV.
III
IV
HR Менеджер: «Ребята, я нашла классный тренинг, не
хотите поучиться?»
Распоряжение: «каждому Отделу до 1 ноября сдать
перечень необходимых вам тренингов»
Расскажите, с какими проблемами сталкивается каждый
из ваших отделов и каким образом ( и какое?) внешнее
или внутреннее обучение поможет справиться с этими
проблемами
Какие задачи стоят перед нашей компанией, персонал
какой квалификации нам понадобится для решения
этих задач, и какое обучение нам необходимо, чтобы они
достигли данной квалификации?

76.

Выявление
потребности в
обучении
Оценка
эффективност
и обучения
Система
обучения
Организация
и проведение
обучения
Система обучения
– совокупность
следующих
взаимосвязанных
компонентов:
Планирование обучения,
разработка
программ

77. Программа корпоративного обучения

Проанализировав стратегию компании можно определить
приоритетную целевую группу для обучения.
Таким образом, разрабатывается корпоративная политика в области
обучения – основа для распределения бюджета
Исполнители
Количество человек
или групп
Цель обучения
Тематика обучения
Формы обучения
Продолжительность
Провайдер
Стоимость обучения
Специалисты
Менеджеры
Топменеджеры

78. Обучение персонала может различаться:

По виду:
• внутреннее - в рамках
самой организации и
силами самой
организации;
• внешнее - с
привлечением внешних
специалистов;
самообучение – к нему
сотрудник
самостоятельно
готовится и проводит
сам
По типу:
индивидуальное
групповое
По уровню подготовки:
• первичная подготовка –
обучение впервые работника
без образования;
• переподготовка – обучение
работника с образованием
новой специальности
(профессии);
• повышение квалификации –
получение новых знаний и
навыков в рамках своей
специальности;
• адаптационное обучение

79. Обучение персонала может различаться:

По использованию
рабочего времени:
По срокам обучения:
• краткосрочное – обучение не
более 5 дней и до 40 часов;
• среднесрочное – не более 6
месяцев;
• долгосрочное – более 6
месяцев.
• с отрывом и
• без отрыва производства
на время обучения

80. Методы развития профессиональных знаний и навыков

обучение
непосредственно
на рабочем месте
обучение вне
рабочего места
(в учебном классе)
лекции
инструктаж
семинары
ротация
тренинги
наставничество
самостоятельное
обучение
стажировка
дистанционное
обучение

81. Характеристика форм обучения //по О.Свергун, Ю.Пасс, Д.Дьякова, А.Новикова «HR практика», Изд-во Питер, 2005.

Форма
обучения
Результат
Возможное
количество
участников
Минимальная
продолжительность
Лекция
Знания
От 30 до 100 чел.
2 часа
Семинар
Знания + умения
До 30 чел.
4 часа
Тренинг
Знания + умения +
навыки + изменение
установок, отношений
До 12 чел.
16 часов

82. % усвоения (запоминания) информации

83. Разделение ответственности в управлении персоналом

HR функции:
Высшее
руководство:
задает стратегию,
цели,
стандарты
деятельности
Планирование
Подбор персонала
Оценка деятельности
Обучение и развитие
Мотивация
Служба управления
персоналом:
разрабатывает, внедряет и
поддерживает (инструментарий)
эффективную систему
управления персоналом
Линейные
Менеджеры:
несут
ответственность
за персонал, его
безопасность
и результаты
его
деятельности