Маркетинговые стратегии. Лекция №8

1.

Маркетинговые стратегии
• Лекция №8
• д.э.н. Дьяченко И.Л.

2.

• Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт - этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй,
кoтopoe:
• oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл, кaк ee ocнoвy,
• opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы
пoтpeбитeлeй,
• ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в
opгaнизaции,
• aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe
дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe,
cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в
дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.

3.

• Существует 4 основных вида управленческой деятельности:
• распределение ресурсов - это распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие
таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического
характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением.
Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным
возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и
обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим
условиям.
• внутренняя координация - включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью
достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• осознание организационных стратегий - это осуществление
систематического развития мышления менеджеров путем формирования
организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

4.

• Стратегия- это детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей.
• Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается
высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех
уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не
только оставаться целостными в течение длительных периодов
времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости
можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

5.

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт имeeт pяд oтличий
oт oпepaтивнoгo:
• миccия opгaнизaции в стратегическом менеджменте — выживaниe opгaнизaции в
дoлгocpoчнoй пepcпeктивe пocpeдcтвoм ycтaнoвлeния динaмичecкoгo бaлaнca c
oкpyжeниeм, в оперативном менеджменте — пpoизвoдcтвo тoвapoв и ycлyг c цeлью
пoлyчeния пpибыли;
• в стратегическом менеджменте внимaниe кoнцeнтpиpyeтcя пpeимyщecтвeннo нa пpoблeмax
внeшнeгo oкpyжeния, нa пoиcкax нoвыx вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй бopьбe, нa
aдaптaции к измeнeниям в oкpyжeнии; в оперативном менеджменте — нa пpoблeмax,
вoзникaющиx внyтpи пpeдпpиятия, cвязaнныx c бoлee эффeктивным иcпoльзoвaниeм
pecypcoв;
• стратегический менеджмент opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy, a оперативный
— нa кpaткo- и cpeднecpoчнyю;
• ocнoвными фaктopaми пocтpoeния cиcтeмы yпpaвлeния для стратегического менеджмента
являютcя люди, cиcтeмa инфopмaциoннoгo oбecпeчeния и pынoк, для оперативного
менеджмента — opгaнизaциoнныe cтpyктypы, тexникa и тexнoлoгия;
• пpи yпpaвлeнии пepcoнaлoм стратегический менеджмент paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк
ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия, оперативный — кaк pecypcы opгaнизaции,
иcпoлнитeлeй paбoт;
• эффeктивнocть в стратегическом менеджменте выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и

6.

Этапы формирования стратегии маркетинга

7.

• Миссия предприятия – определение текущих и перспективных направлений деятельности
предприятия, выделение приоритетов в стратегии.
• Положение о миссии предприятия включает:
• Описание текущего положения дел на предприятии.
• Описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие.
• Описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг.
• Описание целей предприятия.
• Описание философии компании (взгляды, ценности);
• Описание общественного имиджа.
• Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием.
• Характеристика рынка (потребители, клиенты, пользователи).
• Цели предприятия.
• Технология (характеристика оборудования, процессов, инноваций в области технологии).
• Философия.
• Внутренняя концепция.
• Внешний образ предприятия.

8.

2-й этап. Цели
• Цели предприятия – это широкие заявления о намерениях, они
интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным
мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет
ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в
качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их
ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное
строительство, здравоохранение или образование.
• Цели предприятия:
• Материальные цели (цели достижения определенных материальных
результатов). К ним относится будущая продуктово–рыночная программа
предприятия.
• Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем
финансовые результаты (поступления, выплаты, выручка от реализации
продукции, издержки, доходы и затраты).
• Социальные цели. Желаемые в будущем взаимоотношения между людьми
на предприятии и с общественностью вне предприятия. Они могут быть
денежными и не денежными: уровень доходов персонала, интересная работа,
культура предприятия, имидж предприятия, защита окружающей среды и т.п.

9.

Характеристика целей
• Цели должны обладать рядом характеристик:
1.
Должны быть конкретные и измеримыми
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую
базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2.
Ориентация целей во времени.
Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда
должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные
или краткие промежутки времени.
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования,
приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев
представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах
года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3.
Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, - что способствует повышению эффективности
организации.
4.
Взаимноподдерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать
достижению других целей.

10.

3-й этап. Задачи
• Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и
сигнализируют о переходе от стратегического направления к
действиям. В то время как число целей ограничено, для
реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько
задач, которые, как правило, имеют количественную и временную
определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет.
Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может
быть оценена посредством постоянного мониторинга.

11.

4-й этап. Анализ внешней среды – изучение свойств
внешней среды:
• Сложность (высокий, средний, низкий уровни) – трудозатраты на обработку элементов
внешней среды.
• Объемность – число элементов внешней среды.
• Подвижность – скорость изменения или обновления элементов внешней среды.
• Неопределенность - неполнота или неточность информации о состоянии элементов
внешней среды.
• Коммуникабельность – уровень взаимоотношений между компанией и внешней средой
(полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие, преимущественное
противодействие).
• Виды анализа внешней среды
• Анализ фактов – анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической
информации.
• Анализ событий и отклонений – анализ, проводимый на базе информации,
ориентированной в прошлое и будущее. Является частью процесса контроля.
• Анализ планируемых показателей – анализ, проводимый на базе планируемых
показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

12.

Внешняя среда
Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
• Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:
• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный
баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов,
правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей
силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость
проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в
проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей,
изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных
объектов или рынков);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор
предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное
изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

13.

Обследование внутренних сильных и
слабых сторон организации
• Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем,
называется управленческим обследованием.
• Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон
организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
• С целью упрощения в обследование рекомендуется включить 5 функций:
• 1. Маркетинг
При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для анализа и
исследования:
• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.

14.

Внутренние факторы
• Финансы и бухучёт
• Детальный анализ финансового состояния может выявить уже
имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а
также относительное положение организации с ее конкурентами.
• Операции (в узком смысле – производство).
• Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе
обследования:
• 1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой
цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
• 2) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно
обслуживается?
• 3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что
вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?
• 4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать
наши конкуренты?
• 5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля
качества?

15.

Внутренние факторы
• Человеческие ресурсы.
• Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и
руководителями с хорошо мотивированными целями, она в
состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.
• Культура и образ (имидж) корпорации.
Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и
ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится
к тому впечатлению, которое создается ею с помощью
сотрудников и общественного мнения в целом.

16.

5 этап. Анализ стратегических альтернатив
• Ограниченный рост
• Рост
• Сокращение (ликвидация, отсечение лишнего,
сокращение и переориентация)
• Сочетание

17.

Стратегические альтернативы
• 5. Анализ стратегических альтернатив
• Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:
• Ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с
учетом инфляции.
• Рост - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего года.
• Рост может быть внутренним и внешним.
• Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
• Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или
горизонтального роста.
• Сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в
прошлом. Несколько вариантов сокращения:
• ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;
• отсечение лишнего - часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые
подразделения или виды деятельности;
• сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке
увеличить прибыль;
• Сочетание - объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

18.

6 Этап. Выбор стратегии
• Выбор стратегии – выбор стратегической альтернативы,
которая максимально повысит долгосрочную эффективность
организации. Стратегический выбор должен быть
определенным и однозначным. На выбор стратегии влияют
разнообразные факторы:
• Уровень риска;
• Знание прошлых стратегий;
• Реакция владельцев акций;
• Фактор времени.

19.

7 этап. Реализация стратегии
• создание организационных возможностей,
• управление бюджетом,
• определение политики предприятия,
• мотивация работников,
• вознаграждение за результат,
• благоприятная атмосфера,
• комфортные условия,
• использование передового опыта,
• обеспечение внутреннего руководства продвижения
реализации стратегии, контроля за выполнением.

20.

Реализация стратегии
• 7. Планирование реализации стратегии
• После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив
с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики,
политики, процедур и правил.
• Тактика
• Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с
долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать
краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие
краткосрочные стратегии называют тактикой.
• Некоторые характеристики тактических планов:
• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства,
тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
• в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет,
тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными
действиями.

21.

Оценка стратегии
• Политика
• Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений,
которое облегчает достижение целей.
• Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.
Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.
• Процедуры
• Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
• Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в
данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает
малой свободой и небольшим числом альтернатив.
• Правила
• Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители
используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы
гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет
правила.
• Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной
ситуации.
• Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом.
Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

22.

8 Этап. Оценка реализации стратегии:
Определение показателей контроля;
Оценка состояния контролируемого объекта;
Выяснение причин отклонений;
Осуществление корректировки.
• 8. Оценка стратегии
• Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями.
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для
корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться
системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5
вопросов:
• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

23.

Оценка стратегии
• Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе
оценки.
Количественные критерии оценки:
• доля рынка
• рост объема продаж
• уровень затрат и эффективности производства
• уровень затрат и эффективности сбыта
• текучесть кадров
• невыходы на работу
• удовлетворенность работников
• чистая прибыль
• выплаты по ценным бумагам
• курс акций
• норма дивидендов
• доход в расчете на акцию
• Качественные критерии оценки:
• способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
• расширение объема услуг клиентам
• углубленные знания рынка
• снижение количества опасностей
• использование возможностей

24.

Варианты стратегии применительно к цене и качеству
цена
ЦЕНА
ЦЕНА
ЦЕНА
качество
КАЧЕСТВО
ВЫСОКАЯ
ВЫСОКОЕ
Стратегия
премиальных
наценок
СРЕДНЕЕ
Стратегия
завышенной
цены
Стратегия
НИЗКОЕ
СРЕДНЯЯ
НИЗКАЯ
Стратегия
глубокого
проникновения на
рынок
Стратегия
среднего уровня
Стратегия
повышенной
ценностной
значимости
Стратегия
доброкачественнос
ти
Стратегия низкой
Стратегия