Экономическая стратегия

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ

2. Литература:

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.:
Финансы и статистика, 2007. – 208с.
2. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. Учебник. – М.:
Маркет ДС
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /пер. с англ. - М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ. - 2002. – 175с.
4. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. – М.: МГИУ, 2007. – 320с.
5. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. – М.: Экоперспектива, 2001. – 168с.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2007. – 432с.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002. –
416с.
8. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент. Методология и практика. – М.:
Генезис, 2001.
9. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и
операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. – 800с.
10. Стратегический менеджмент. Учебник /под ред. Петрова А.П. – СПб.: Питер, 2008. –
174с.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для
анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928с.

3.

4. Стратегическое управление

Это управление, ориентированное
на человеческий потенциал как на основу,
которое
осуществляет
своевременное
реагирование и планирование, отвечающее
вызову со стороны, что помогает
адаптироваться к изменениям и выживать в
долгосрочной перспективе.

5. Стратегическое управление требует соблюдения трех основных условий:

Первое – управление деятельностью компании строится
на принципах управления инвестиционным портфелем.
Подразумевается, что каждое направление деятельности
компании обладает определенным потенциалом получения
прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы
компании.
Второе – тщательная оценка перспектив каждого вида
деятельности, изучение показателей рыночного роста и
позиции компании на конкретном рынке.
Третье – стратегия. Для каждого бизнеса компанией
разрабатывается план достижения долгосрочных целей.

6. Отличительные черты стратегического управления:

• 1. Внешняя ориентация
• 2. Внутренняя ориентация
• 3. Постановка долгосрочных целей и
стратегий.

7. УРОВНИ

• 1. Уровень компании.
• 2. Уровень СПБ – самостоятельного
бизнес-подразделения (СБЕ).
• 3. Уровень ПРК (продукт-рынок).

8.

• СБП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за
ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках
организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим,
наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в
стратегию.
Выделение СБП должно удовлетворять следующим трем критериям:
• 1) СБП должно обслуживать внешний по отношению к организации
рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений
организации;
• 2) СПБ должно иметь своих, отличных от других, потребителей и
конкурентов;
• 3) Руководство СБП должно контролировать все ключевые факторы,
которые определяют успех на рынке.

9.

10. Основные этапы процесса разработки экономической стратегии

1. Определение текущей ситуации (миссии и содержания бизнеса)
Отправным моментом стратегического планирования являются нынешние цели и результаты, а также нынешняя
деятельность при существующей организационной структуре.
2. Анализ внутренней среды компании
Определяются сильные и слабые стороны компании или продукта, в области финансов, техники и технологии
производства, возможностей НИОКР и т.д.
3. Анализ внешней среды
Он направлен на такие характеристики как рынок, конкуренция, макроокружение, и указывает, какие у компании
есть возможности и какие ей угрожают риски.
4. SWOT-анализ и выявление стратегических разрывов
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз дает представление о том, какие цели являются
достижимыми. Анализ несоответствий (стратегического разрыва) позволяет выявить, что грозит компании, если
стиль и методы управления останутся прежними.
5. Постановка целей
Какие из целей, исходя из результатов описанных выше видов анализа, представляются реальными.
6. Разработка альтернативных стратегий
Разрабатываются стратегии, направленные на достижение целей.
7. Выбор стратегии
8. Разработка маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия определяет, каким образом стратегии компании и СПБ могут быть реализованы на уровне
ПРК.
9. Разработка годового операционного плана.
10. Исполнение плана и контроль
Мониторинг результатов, в случае необходимости - корректировка планов.

11. Определение миссии

Миссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл
существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль,
которую предприятие хочет играть в обществе.
Миссия (предназначение) организации — ответ на вопрос, в чем
заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.
В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация
философии и предназначения организации.
Миссия — главное предназначение, особая роль, четко выраженные
причины существования организации, которые формируют основные
направления ее деятельности.
Миссия направляет процессы планирования и стратегии предприятия
посредством того, как организация намеревается выполнить свои основные
обязательства перед клиентами.
Миссия — система взглядов организации на самое себя.
Миссия — цель, ради которой существует предприятие.
Миссия — ответ на вопрос «В чем заключается наша деятельность и чем мы
будем заниматься?». Основное содержание и направление деятельности
организации.

12. Миссия компании «АСТРА СТ»

• Превращая новейшие информационные технологии
в новые реальные возможности производства, мы
стремимся быть примером для окружающих, как в
плане успешности, организованности бизнеса, так и в
сфере человеческих отношений.
• Мы помним, что только тогда, когда каждый из нас
честно и с удовольствием делает свое дело,
развивается наш бизнес и становится совершеннее
окружающий нас мир.

13. Миссия компании «МОТОРОЛА»

Достойное служение интересам общества,
предоставление нашим клиентам
продукции и услуг высочайшего качества по
доступным ценам, что позволяет
зарабатывать прибыль, необходимую для
роста предприятия, и предоставлять нашим
служащим и акционерам возможность для
достижения разумных личных целей.

14. Миссия компании «Спортмастер»

• Лучшие товары в лучших магазинах,
• Мы предлагаем самый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая
самый высокий уровень качества товаров и обслуживания потребителей,
• СПОРТМАСТЕР - лидер российского спортивного рынка, сплав передовых
технологий бизнеса, мощи объединенных финансов, совершенной
инфраструктуры, квалификации и опыта,
• СПОРТМАСТЕР - добровольное объединение независимых компаний на
основе взаимной выгоды и единства целей и методов их достижения,
• Наша Группа - международная, с базой и основным средоточием своих
интересов в России, имеющая свои представительства в Украине и
Белоруссии,
• СПОРТМАСТЕР - достоинство, порядочность, выполнение взятых
обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во
взаимоотношениях с партнерами,
• Наше объединение - основа нашего общего успеха и успехов каждой из
компаний, развития и постоянного расширения, укрепления наших
позиций на рынке, уверенности в будущем.

15. Миссия компании «Procter & Gamble»

Миссия компании «Procter & Gamble»
• Производить продукцию наивысшего качества и
потребительской ценности, которая способствует
повышению жизненного уровня людей в разных странах,
• Создание организации и условий работы, привлекающих
самых достойных людей, обеспечивающих наиболее
полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный
труд на благо процветания дела, сохранение и развитие
исторических принципов честного отношения к труду и
правильности действий,
• Успешное применение наших принципов поможет нам
занять лидирующее положение наших товаров на рынке по
доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела,
рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем
и работаем.

16. Миссия частного охранного предприятия

• Ежедневно делать жизнь и бизнес наших
клиентов более безопасными
• Наша цель - понять проблему и
предоставить оптимальное решение
каждому клиенту, обеспечив ему
максимальные уверенность и спокойствие.

17.

Развитие любой компании связано с внешней средой. В результате изменений во
внешней среде у компании появляются благоприятные возможности для роста или
возникают угрозы. Своевременно реагировать на происходящие изменения можно
только при условии непрерывного сбора и анализа информации о тенденциях
развития внешней среды.
Социокультурная среда.
Население, демография, социальная мобильность, изменение
стилей жизни, отношение к труду и отдыху, уровень образования,
общественные организации.
Экономическая среда.
Рост ВВП, процентные ставки, денежное обращение, инфляция,
распределение доходов, безработица, сбережения, стоимость и
доступность энергии, экономическая интеграция.
Технологическая среда.
Государственная поддержка науки, направления научных
исследований, интенсивность инноваций, распространение
новых технологий, скорость устаревания знаний.
Экологическая среда.
Движения в защиту окружающей среды, развитие «зеленого»
маркетинга, повышение внимания к экологическим аспектам
производства товаров и услуг, экологические налоги и сборы.
Политическая/законодательная среда.
Законы о защите окружающей среды, налоговое
законодательство, правила внешней торговли, поддержка
занятости населения, стабильность правовых норм,
регулирующих деятельность предпринимателей.

18.

19.

20.

21.

22.

23. «НОВЫЕ СТИЛИ ЖИЗНИ», ДИКТУЮЩИЕ ОСОБЫЙ ТИП ПОТРЕБЛЕНИЯ

«выход из игры» - желание избегать стрессов и близкий этому стиль
«спасение в коконе» по типу «мой дом (автомобиль) – моя крепость»;
«несоответствие возрасту» - желание выглядеть более молодо и сексуально
(это уже проявилось в моде);
«фантастическое приключение» - стремление к особым эмоциональным
переживаниям, экзотике;
«99 жизней» - состояние людей, одновременно исполняющих множество
ролей и нуждающихся в комплексном и быстром обслуживании;
«S.O.S – Спасите наше общество» - стремление для большего количества
людей обратить внимание общества на проблемы экологии, образования и
этики;
«маленькие радости» - готовность небогатых людей иногда «утешиться»
более дорогим и качественным продуктом;
«жить подольше» - готовность регулировать свое потребление во имя
сохранения здоровья и улучшения качества жизни;
«бдительные потребители» - готовность всегда отстаивать свои права в
отношении качества товаров и сервиса.

24.

25.

26.

Микросреда состоит из людей, групп и организаций, которые
непосредственно влияют на маркетинговую деятельность
компании.
Конкуренты.
Субсреда.
Потребители
Поставщики
Потребители.
Посредники
Общественность
Гос.органы
Поставщики.
Субсреда.
Посредники.
Поставщики
Маркетинговые
посредники
Общественность.
Покупатели

27. Микросреда строительного бизнеса 

Микросреда строительного бизнеса
Субподрядчики
Заказчики
Коммерческие
посредники
Политика
Экономика
Социум
Строительная
организация
Технология
География
и др.
Поставщики
Конкуренты

28.

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны
внешние поставки. В этом контексте хозяйственная деятельность
включает в себя приобретение рабочей силы, сырья, полуфабрикатов,
энергии и различных услуг.
Поставщики.
На рынке закупок нас больше всего
интересуют изменения:
- цены,
- качества,
- объема предложения.
Тенденции изменения данных
параметров влияют на цену,
качество и возможности
производства и продажи конечной
продукции, что, в свою очередь,
определяет товарооборот компании
и другие важнейшие экономические
показатели.

29.

Каждая компания сталкивается с конкурентами. Однако, это не означает, что
конкуренты — это компании, которые предлагают только такие же товары (с
другой маркой или названием). Более того, конкурентами могут быть
компании, действующие даже в других сферах бизнеса.
Конкуренты.
КОНКУРЕНТЫ-ОРИЕНТИРЫ,
ЖЕЛАНИЯ
РОДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
ВИДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
МАРОЧНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
количество
конкурентов
тип продукта
- гомогенный
(однородный,
типовой)
тип продукта гетерогенный
(неоднородный,
модифицируемы
й)
много
конкурентов
(поставщико
в)
чистая
конкуренция
(гомогенная
полиполия)
монополистическ
ая конкуренция
(гетерогенная
полиполия)
несколько
конкурентов
(поставщико
в)
гомогенная
олигополия
гетерогенная
олигополия
один
поставщик
монополия

30.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
цели
задачи
ЛЮДИ
структура
технологии

31.

Методы анализа
внешней и внутренней
среды

32. STEP(Е) - АНАЛИЗ

Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия:
S
- социальный фактор
T
- технологический фактор
E
- экономический фактор
P
- политический фактор
(Е)- экологический фактор
Матрица STEP(Е) – АНАЛИЗА
• S
T
E
P
Проранжированные факторы
с учетом их взаимного влияния
(Е)

33.

PEST - анализ

34.

35. SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
1. Появление новой
розничной сети
1. Появление крупного
конкурента
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокое качество
продукции
1. Как воспользоваться
возможностями
Попытаться войти в число
поставщиков новой сети,
сделав акцент на качестве
нашей продукции
2. За счет чего можно
снизить угрозы
Удержать наших покупателей
от перехода к конкуренту,
проинформировав их о
высоком качестве нашей
продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1.Высокая
себестоимость
продукции
3. Что может помешать
воспользоваться
возможностями
Новая сеть может отказаться
от закупок нашей продукции,
так как наши оптовые цены
выше, чем у конкурентов
4. Самые большие
опасности для фирмы
Появившийся конкурент
может предложить рынку
продукцию, аналогичную
нашей, по более низким
ценам

36. Матрица БКГ

37.

38. SNW-анализ

S
N
W
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.

39. Цель – идеальное состояние объекта в будущем.

Миссия (генеральная (общая)
цель))
Стратегические цели (10-15
лет)
Тактические цели
(3–5 лет)
Оперативные цели
(до одного года)

40.

41.

Стратегии
Эталонные
стратегии
(ключевое
направление
развития бизнеса)
Конкурентные
(деловые)
стратегии
Функциональные
стратегии

42. Эталонные стратегии

43. Матрица Ансоффа – классификация стратегий роста компании (концентрированный рост)

Рынок
Продукт
Существующие
рынки
Существующие
продукты
Новые
продукты
проникновение на
рынок:
развитие продукта:
> увеличение количества
новых покупателей
> повышение
интенсивности
потребления
> поиск новых
возможностей
использования
продукта
> «увод» клиентов от
конкурентов
Новые рынки
развитие рынка:
> расширение
географии продаж
> поиск новых
сегментов
> инновации
> внедрение новых марок
> модификации продукта
> изменения и/или
улучшения продукта
диверсификация:
> связанная
> несвязанная

44. Вертикальная интеграция

45.

46.

47. Конкурентные (деловые)

• Лидерство по издержкам
• Дифференциация
• Фокусирование

48. Функциональные стратегии

• Производственные стратегии
• Маркетинговые стратегии
• Инновационные стратегии
• Инвестиционные стратегии
• Международные стратегии и т.д.

49. Комплекс маркетинга (стратегии): 4 Р производителя соответствуют

Р /product/- товарные стратегии
Р /price/- ценовые стратегии
Р /place/- стратегии распределения
Р /promotion/- стратегии продвижения
Комплекс маркетинга- набор инструментов, с помощью
которых компания удовлетворяет потребности клиентов.
Стратегии маркетинга – направления реализации маркетинговой
деятельности по достижению цели.

50. Цикл стратегий Корпорации Apple

51. На выбор экономической стратегии влияют разнообразные факторы:

• риск (фактор жизни фирмы);
• знание прошлых стратегий;
• реакция владельцев акций, которые
зачастую ограничивают гибкость
руководства при выборе стратегии;
• фактор времени, зависящий от выбора
нужного момента.

52. Общая конкурентная матрица при выборе маркетинговой стратегии

широкая
Снижение издержек
Дифференциация
продукции
Ценовое
лидерство
Продуктовое
лидерство
Область
конкуренции
узкая
Лидерство
в нише

53. Модель конкурентных сил (М.Портер)

Угроза появления
новых конкурентов
Угроза
потребителей
Конкуренция среди
действующих
компаний
Угроза появления
новых товаров
Угроза
поставщиков

54. Матрица конкурентных преимуществ

Позиция на рынке
Упреждающие
стратегии
Пассивные
стратегии
Лидеры рынка
«Захват»
«Защита»
«Перехват»
«Блокировка»
Преследователи
лидеров рынка
«Атака»
«Прорыв по курсу»
«Следование»
«Окружение»
«Сосредоточение
сил на участке»
«Сохранение
позиций»
«Обход»
Избегающие
прямой
конкуренции

55. Разработка стратегии маркетинга

Сегментирование рынка
Выбор целевого рынка
Выбор стратегии охвата рынка
Позиционирование товара
Программа маркетинг-микс

56. Пример практического применения сегментирования в компании.

57.

Какие сегменты существуют на рынке?
Оценка способности и значимости воздействия сегментов.
Оценка значимости основных характеристик каждого сегмента
50
Пол
40
Способность
воздействия на
рынок
Регион
Наличие
городского
телефона
Доход
Работа
Наличие работы
Образование
Наличие детей
Размер семьи
30
Наличие
маленьких детей
Семейный статус
20
Наличие
дачи
Этап
Возраст жизни
Размер
компании
Наличие
взрослых
детей
Потребности потребителя
Использование Интернет
Время вне офиса
Цель использования
Кто платит
Знание
технологий
10
Размер соц.
окружения
# SIM-карт в
пользовании
10
20
30
40
Значимость воздействия на потребителя
Источник: Данные маркетингового исследования (n=3,220 пользователей), Анализ Группы Монитор
50

58.

Пример карты сегментов.
Сегментация рынка мобильных услуг в России
Сегментация пользователей мобильными телефонами в России
Цель
Кто платит
Этап жизни
Доход
Пол
Мужчины
Средний
Высокий
Женщины
Использование в
рабочих целях
Использование в личных целях
Молодые
работающ
Дети /
ие
Студенты взрослые
, без
детей
Семьи с
Семьи со
маленьки Родителивзрослым
ми
одиночки
и детьми
детьми
Сегм. 2
8.3%
польз-лей
8.5%
дохода
Сегм. 4
5.9% польз-лей
6.6% дохода
Сегм. 3
6.1%
польз-лей
5.2%
дохода
Сегм. 5
9.5% польз-лей
7.0% дохода
Работаю
щие
пенсионе
ры
Не
работающ
ие
пенсионе
ры
Сегм. 7
8.8% польз-лей
8.5% дохода
Сегм. 8
8.2%
польз-лей
5.6%
дохода
Платят сами
Моложе
35 лет
Сегм. 10
11.0%
польз-лей
15.3%
дохода
Старше
35 лет
Сегм. 11
10.2%
польз-лей
13.8%
дохода
Сегм. 13
3.8%
польз-лей
9.3%
дохода
Сегм. 9
5.9% польз-лей
3.1% дохода
Женщины
Сегм. 1
10.5%
пользователей
7.6% дохода
Низкий
Сегм. 6
5.0% польз-лей
2.8% дохода
Платит
компания
Сегм. 12
7.1% польз-лей
6.7% дохода
Мужчины
Замечание 1: под доходом подразумевается денежные поступления от пользователей мобильными услугами (по всем операторам)
Замечание 2: доля пользователей определяется в виде % от общего # пользователей целевого рынка (только городское население); доля дохода
каждого сегмента определяется в виде % от общего дохода компании, получаемого от текущих пользователей
Источник: Данные маркетингового исследования (n=3,220 пользователей), Анализ Группы Монитор

59.

Какие сегменты существуют на рынке?
Краткое описание сегментов пользователей рынка мобильной связи
Сегмент 2: Молодые работающие
мужчины
Сегмент 1: Дети и студенты
Молодые юноши и девушки
Размер счета относительно небольшой изза низкого голосового использования
В то же время, очень высокий уровень
пользования доп. услугами, особенно SMS и
информационными SMS рассылками
Моб. телефон помогает им оставаться в
контакте с друзьями и позволяет
пользоваться развлекательноинформационными доп. услугами, а также
дает возможность выразить свой имидж и
принадлежность к модным течениям
При оценке имиджа марки оператора важны
предложения инновационных продуктов и
online игр
Сегмент 5: Замужние женщины с
маленькими детьми
Замужние женщины с маленькими
детьми или матери-одиночки со
средним / высоким доходом
Хотя и пользуются моб. телефоном
довольно часто, разговаривают
очень коротко
Поэтому у них небольшой размер
счета
В основном, приобрели последнюю
SIM-карту из-за желания «быть на
связи», или получили моб. телефон в
подарок
Для них важны такие показатели как
цена и, особенно, стартовая цена
Молодые мужчины без детей со средним /
высоким доходом
Относительно большой размер счета
Чаще звонят сами, чем получают звонки
Высокий уровень использования доп. услуг,
особенно SMS и информационных SMS
рассылок
Большинство заинтересованы в
развлекательно-информационных услугах
Подавляющее большинство принимают
решения самостоятельно
Друзья и коллеги являются основными
источниками информации, но также для
поиска информации используют Интернет
Сегмент 6: Семьи с низким доходом
Семьи с низким доходом
Уровень использования как голосовых услуг
моб. связи, так и доп. услуг намного ниже
среднего уровня
Несмотря на низкий уровень использования
доп. услуг, они заинтересованы в новых
передовых продуктах
Оценка операторов полностью зависит от
цены
Большинство получили моб. телефон в
подарок; и лишь очень немногие принимали
решение о покупке самостоятельно
Дети в семье играют большую роль при
принятии решения о моб. услугах и являются
основными источниками информации
Сегмент 10: Молодые бизнес пользователи
В основном, молодые мужчины со средним / высоким
доходом, использующие моб. тел. для деловых целей, но
самостоятельно оплачивающие расходы на сотовую связь
Очень высокий уровень использования голосовых услуг и
высокий уровень использования доп. услуг, что является
причиной большого размера счета
SMS, информационные SMS рассылки и голосовая почта наиболее часто используемые доп. услуги
Моб. связь облегчает им жизнь и отвечает их потребностям в
общении и получении информации о развлечениях
Причина покупки SIM-карты - необходимость моб. тел. для
работы
Роуминг и формы оплаты - основные критерии оценки
опреаторов моб. связи
Друзья и коллеги - основные источники информации, помимо
самостоятельного поиска инф-ции в ср-вах массовой инф-ции
Сегмент 3: Молодые работающие
женщины
Молодые женщины без детей со средним /
высоким доходом
Относительно мало используют моб.
телефон для разговоров, но довольно
активно используют SMS, что является
причиной немного меньшего размера счета
в месяц, чем в среднем
Принимают звонки чаще, чем звонят сами
Моб. телефон отвечает их потребности к
самовыражению
Женатые мужчины со взрослыми детьми
и/или работающие пенсионеры-мужчины со
средним / высоким доходом
Средний уровень использования
голосовых и и низкий уровень
использования доп. услуг, что является
причиной относительно небольшого
размера счета
От моб. оператора ожидают надежности
при использовании базовой связи
Поэтому ключевыми критериями оценки
для них являются зона покрытия, уровень
обслуживания и имидж марки
В основном, принимают решения сами, но
жена и дети могут быть источниками
информации
35+ мужчины со средним / высоким доходом
Высокий уровень использования голосовых услуг
компенсирует низкое использование доп. услуг, что
приводит к относительно большому размеру счета
Моб. связь обеспечивает чувство уверенности
Покупка SIM-карты была вызвана необходимостью
иметь моб. тел. для работы, и основная
потребность - удобство
Цены, роуминг и формы оплаты - ключевые
критерии оценки операторов
Подавляющее большинство принимают решения
самостоятельно, но используют друзей и коллег как
источники информации
Женатые мужчины с маленькими детьми
или отцы-одиночки
Большой размер месячного счета из-за
активного использование голосовых услуг
Средний или ниже среднего уровень
использования доп. услуг
Основные потребности – быть «на связи» и
общение
Большинство принимает решения
самостоятельно, и если обращается за
советом, то к жене
При сборе информации в основном
полагаются на друзей и коллег
Сегмент 8: Замужние женщины
со взрослыми детьми
Замужние женщины со взрослыми детьми
со средним / высоким доходом
Низкий уровень использования голосовых
и доп. услуг, что является причиной
небольшого размера счета
Зачастую, получили моб. телефон в
подарок
Стартовая цена и тарифные планы важные критерии оценки операторов, но
только 32% принимают самостоятельные
решения относительно моб. связи
Мужья и дети - наиболее важные источники
информации
Сегмент 12: Бизнес пользователи с
низким доходом
Сегмент 11: Бизнес пользователи
старшего возраста
Сегмент 7: Женатые мужчины со
взрослыми детьми
Сегмент 4: Молодые женатые
мужчины с маленькими детьми
Мужчины и женщины, использующие моб.
телефон для деловых целей, и
самостоятельно оплачивающие расходы на
сотовую связь
Пользуются моб. телефоном нерегулярно и
редко используют доп. услуги
Моб. телефон рассматривают как инструмент,
обеспечивающий базовую связь
Только 55% принимают решения
самостоятельно
Друзья, дети и коллеги являются основными
источниками информации; в значительно
меньшей степени получают информацию из
печатных изданий
Сегмент 9: Пожилые люди
Пожилые мужчины и женщины
Пользуются моб. телефоном
нерегулярно и никогда не пользуются
доп. услугами
Основные потребности в моб. связи «быть на связи» и чувство
защищенности
Большая часть не принимает участия
в принятии решения о приобретении
услуг моб. связи, так как получили
телефон в подарок
Другие купили моб. тел. для дачи
Помимо цены, зона покрытия - самый
важный критерий оценки оператора
Сегмент 13: Корпоративные клиенты
В основном, мужчины, расходы на сотовую
связь которых оплачивает их
работодатель
Очень большой месячный счет, который
почти полностью является результатом
активного использования голосовых услуг
В целом, имеют средний уровень
использования доп. услуг, но используют
голосовую почту и информ. услуги более
часто, чем в среднем
Их работодатель принимает за них
решения относительно моб. связи
Большинство имеет предоплаченный
контракт

60.

Зачем нужна сегментация рынка?
Смещение рычагов роста
На сформированных рынках возможности применения используемых ранее рычагов
роста все больше и больше истощаются
Дальнейший рост
Рычаги роста
Увеличение объемов
пользования
Желательное
поведение
среди
пользователей
1. Усилить использование
существующих услуг
2. Увеличить объем
использования новых услуг
Желательное
поведение
среди
непользователей
Увеличение числа
пользователей
3. Сохранение / Удержание
текущих пользователей
4. Стимулировать смену
оператора
1. Стимулировать
непользователей к
первоначальному пользованию

61. Матрица Хофера-Шендела

62.

Основное внимание модель Hofer/Schendel
сосpедотачивает
на
позициониpовании
существующих видов бизнеса на матpице pазвития
pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа из
этих
видов
бизнеса
и
pазpаботке
путей
фоpмиpования такого идеального набоpа. Положение
каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно
степенью pазвития его pынка и его эффективностью
относительно конкуpентов. В зависимости от стадии
pазвития pынка товаpов могут быть выбpаны pазличные
стpатегии.
В своей модели Хофеp и Шендель пpедлагают тpи
типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:
Набоp pоста.
Набоp пpибыли.
Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли).

63. GAP-анализ (анализ разрывов) применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания имеют некоторые

расхождения с запланированными в отрицательную
сторону. Данный вид анализа позволяет четко описать существующую
ситуацию и ту, которая должна быть достигнута.
После описания ситуаций разрабатывается план действий по
достижению намеченных целей.

64.

Операционные планы — это годовой
бюджет,
деятельности,
который
документирует процессы, правила и
процедуры контроля за достижением
желаемых результатов.
Создание такого рода планов требует,
чтобы руководитель действительно думал
заранее о деятельности, необходимой для
достижения этих результатов.

65.

66. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих

проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и
может также использоваться для стимулирования успешной
деятельности
Процесс контроля состоит из:
установки стандартов,
изменения фактически достигнутых результатов и проведения
корректировок в том случае, если достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей контроля,
которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что
контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель,
независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже
если никто ему специально этого не поручал.

67. Системы стратегического контроля -

Системы стратегического контроля • системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок
и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией
о деятельности организации и необходимости корректирующих
воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать
четыре ступени действий:
• - установление стандартов оценки функционирования,
разрабатываемых одновременно со стратегией;
• - создание измерительной системы, которая покажет степень
достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие
действия трудно оценить;
• - сравнение реального функционирования с установленными целями;
• - оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости,
корректирующих действий.

68. Типы систем контроля и их содержание

• Рыночный
• По выходу
• Бюрократический
• Со стороны коллектива

69.

70. Разработка стратегии на основе модели

Роберта Нортона - Дейвида Каплана
«Система Сбалансированных
показателей

71. Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически

важные аспекты
деятельности предприятия.
– СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ
– Финансовый аспект
– Клиентский аспект
– Внутренний аспект
– Обучение и рост
- (Финансы)
- (Клиенты)
- (Процессы)
- (Развитие)

72.

73. Этапы разработки и внедрения ССП

Определение перечня СХЕ
и стратегического намерения владельцев.
Определение количества разрабатываемых карт ССП
Описание стратегического видения,
разработка дерева целей.
Выбор финансовых показателей отражающих
стратегические намерения владельцев
Разработка стратегии
Подготовка к разработке ССП

74. Этапы разработки и внедрения ССП

Определение стратегических целей
и показателей перспективы “Финансы“
Определение стратегических целей и показателей
перспективы “Рынок/клиенты”
Определение стратегических целей и показателей
перспективы “Внутренние процессы”
Определение стратегических целей и показателей
перспективы “Сотрудники/Развитие”
Разработка ССП верхнего уровня

75. Этапы разработки и внедрения ССП

Проверка сбалансированности карты ССП
Разработка мероприятий,
необходимых для достижения стратегических целей
Декомпозиция показателей
в разрезе организационной структуры
до нижнего уровня планирования и учета
Определение процессов обратной связи
для каждого показателя
Разработка полной ССП

76. Этапы разработки и внедрения ССП

Организация процесса внедрения ССП
Организация процесса мониторинга ССП
Внедрение и мониторинг ССП

77.

78. Ценности

Опишите Ваши основополагающие принципы и установки по
отношению к основным заинтересованным группам:
1.По отношению к акционерам (увеличение доходности акций…)
2.По отношению к клиентам (соотношение цена/качество …)
3.По отношению к сотрудникам (система мотивации …)
4.По отношению к контрагентам (соблюдение сроков поставки ….
5.По отношению к государству (благотворительная деятельность …)
6.По отношению к (конкурентам) (ценовое соперничество…)

79. Корпоративная культура – фундамент ценностей организации

•что для организации ценно
•как именно будет персонал компании понимать
потребительскую ценность и реализовывать ее
•каковы стиль лидерства, язык и символы,
процедуры и повседневные нормы
•как в компании определяется успех
уникальность характера организации

80. Профиль корпоративной культуры

Гибкость и динамизм
Семья
Органика
50
Toyota,
Honda
40
30
20
A
10
B
C
D
10
20
30
Внешний фокус и
дифференциация
Внутренний фокус и
интеграция
IBM, HP
Microsoft; Nike
40
Типология Куина и
Камерона
Бюрократия
Конкуренция
Рынок
50
Стабильность и контроль
Boeing

81. Семейная культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации
похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются
как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится
вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность
организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования
личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и
моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к
потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу,
участие людей в бизнесе и согласие.

82. Органическая культура

Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы
подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами,
готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является
преданность
экспериментированию
и
новаторству.
Подчеркивается
необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной
перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых
ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых
продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.
Организация поощряет личную инициативу и свободу.

83. Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой
является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и
соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые
конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает
воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей
заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение
поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в
терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное
ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко
проводимая линия на конкурентоспособность.

84. Бюрократическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что
делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно
поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию
объединяют формальные правила и официальная политика. Ее
долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей
плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в
терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких
затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и
обеспечением долгосрочной предсказуемости.

85. Профиль корпоративной культуры

Семейная культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внутреннем поддержании
гибкости, заботе о людях и
добром чувстве к
потребителям.
Органическая культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внешних позициях в сочетании с
высокой гибкостью и
индивидуальностью подходов к
людям.
как есть
как надо
Бюрократическая культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внутренней поддержке в
сочетании с требуемой
стабильностью и контролем.
Конкурентная культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внешних позициях в сочетании с
требуемой стабильностью и
контролем.

86. Показатели качества в разрезе типов организационной культуры

Гибкость и индивидуальность
Семья
Органика
Стратегии качества
Стратегии качества
Наделять полномочиями
Создавать бригады
Вовлекать наемных работников
Развивать человеческие ресурсы
Обеспечивать открытость общения
Удивлять и восхищать
Создавать новые стандарты
Предвидеть потребности
Продолжать совершенствоваться
Внутренний контроль и
интеграция
Внешнее позиционирование и
дифференциация
Бюрократия
Конкуренция
Стратегии качества
Стратегии качества
Обнаруживать ошибки
Измерять
Контролировать процессы
Систематически решать проблемы
Применять инструменты качества (например:
диаграммы Парето, диаграммы причинноследственных связей, диаграммы сходства,
диаграммы отклонений)
Измерять предпочтения потребителей
Повышать продуктивность
Осуществлять творческое партнерство
Повышать конкурентоспособность
Вовлекать потребителей и поставщиков
Контроль и стабильность

87. Жизненный цикл Apple Computer Company

Профиль A
Профиль B
Профиль C
Профиль D

88. Цикл стратегий Корпорации Apple

89. Профиль корпоративной культуры

Семейная культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внутреннем поддержании
гибкости, заботе о людях и
добром чувстве к
потребителям.
Органическая культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внешних позициях в сочетании с
высокой гибкостью и
индивидуальностью подходов к
людям.
как есть
как надо
Бюрократическая культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внутренней поддержке в
сочетании с требуемой
стабильностью и контролем.
Конкурентная культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внешних позициях в сочетании с
требуемой стабильностью и
контролем.

90. Стратегические намерения собственников бизнеса

Определите стратегические хозяйственные единицы (СХЕ или бизнесы),
как объекты, в отношении которых будут приниматься
дальнейшие стратегические решения
Сформулируйте стратегическое намерение в отношении каждой СХЕ
№ п/п
Наименование СХЕ
1.
Производство
полуфабрикатов
2.
Сеть кафе
Владение
Продажа/срок
владение
продажа

91.

Организационная структура отражает организационную деятельность, где, в
первую очередь, идет разделение на ряд функций, а, во вторую, отображается координация выделенных функций.
Организационная структура
Разделение функций
Определение механизмов координации
Выбор формы управления
Группировка функций по подразделениям
Централизация и децентрализация

92.

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых
ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных перед
организацией целей.
Горизонтальное разделение функций: из какого количества подфункций
состоит каждая функция (от самых универсальных до самых
специализированных).
1
2
2.1.
2.2.
3
2.3.
2.4.
Декомпозиция процесса на подпроцессы позволяет определять
целесообразную глубину описания процесса и предлагает описание
процесса от общего к частному.

93.

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых
ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных перед
организацией целей.
Вертикальное разделение функций: полномочия и обязанности,
которые принимает на себя должностное лицо в выполнении функции (с
подробным описанием конечной цели).
Управление предприятием
Маркетинг
Производство
Закупки
Логистика
Основные
процессы
Финансы
бухгалтерия
Кадры
….. …..
…..
Процесс
Управления
Сервис
Вспомогательные
процессы

94.

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых
ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных перед
организацией целей.
Распределение функций
горизонтальное
вертикальное
Изменение функций
Расширение/сокращение
функциональных
обязанностей отдельных
сотрудников или
подразделений
Увеличение/сокращение
полномочий и власти

95.

Механизмы координации – это способы обеспечения взаимосвязей между
подразделениями и работниками. По Х. Минцбергу выделяют пять вариантов
механизмов координации.
Координация – способ обеспечения взаимосвязей
между структурными подразделениями
и отдельными сотрудниками в организации
Взаимная
адаптация
Выстраивание
взаимных
связей между
сотрудниками.
Прямое
руководство
На одного
сотрудника
возлагается
ответственность
за координацию
всех работ по
определенному
направлению
(функционально
му,
административн
ому).
Стандартизация
рабочих процессов
Регламентация
деятельности
с помощью
четких
нормативов,
инструкций,
явного
описания
процедур
Стандартизация
конечных
результатов
Четкое
определение
целей и
способов
измерения
достигнутых
результатов
для
взаимодейству
ющих
подразделений
Стандартизация
навыков
Определение
компетенций
сотрудников,
разработка
требований к
таковым и
формирование
базы для
развития
данных
компетенций.

96.

Формы управления находятся в тесной связи с механизмами координации.
Формы управления
Конституциональное/
учредительное
управление
Определение
корпоративных целей и
стратегий.
Данный вид управления
носит координирующий
характер.
Прямое/
распорядительное
управление
Координация
деятельности через
директивное указание к
выполнению/действию.
Контролирующее
управление
Контроль
согласованности
поставленных целей и
достигнутых
результатов.

97.

Для обеспечения эффективности выполнения функций сотрудниками,
проводят объединения сотрудников в группы – в структурные подразделения.
F-группировка
Объединение сотрудников по выполнению сходных функций.
Плюсы: согласованность действий, экономия на масштабе.
Минусы: затруднение координации.
Р-группировка
Объединение по продукту, который производят или продают.
Плюсы: глубокая специализация по продукту, формирование
дополнительных конкурентных преимуществ.
Минусы: затратная форма объединения в группы; затруднение
координации.
М-группировка
Объединение в соответствии с рынком, на котором работают/обслуживают
сотрудники.
Плюсы: рыночная специализация, формирование сильных конкурентных
стратегий и тактических мероприятий.
Минусы: затратная форма объединения.
G-группировка
Объединение в соответствии с географическим расположением, на котором
работают/обслуживают сотрудники.
Плюсы: рыночная специализация, формирование сильных конкурентных
стратегий и тактических мероприятий с учетом особенностей локальных
рынков.
Минусы: затратная форма объединения.

98.

Распределение зон полномочий и ответственности – одно из направлений
принятия решений, связанных с проблемой нахождения наиболее выгодного
для каждой организации соотношения централизации или децентрализации.

99. Определение типа организационной структуры управления при ССП

• 1. Линейная
• (Вертикальная иерархия и
принцип единоначалия)
• 2. Функциональная
• (создание подразделений,
специализирующихся на
выполнении
определенных функций)
• 3. Линейнофункциональная
• (специализация +
линейное закрепление
работников за
подразделениями
• 4. Матричная
• Сочетание
функциональной и
проектной структур

100. Линейная оргструктура управления

Руководитель
Руководитель
подразделения1
Руководитель
подразделения2
Исполнители
Руководитель
подразделения3

101. Функциональная оргструктура управления

Руководитель
Функциональный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 2
Функциональный
руководитель 3

102. Линейно-функциональная оргструктура управления

Руководитель
Функциональный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 2
Функциональный
руководитель 3

103.

Управляющий
Функциональное
подразделение 1
Руководитель
Функциональное
подразделение 2
Руководитель
Функциональное
подразделение 3
Руководитель
Функциональное
подразделение 4
Руководитель
ЧТО?
КОГДА?
ПРОЕКТ « А»
Менеджер
ЧТО?
КОГДА?
ПРОЕКТ «Б»
Менеджер
КАК?
КАК?
КАК?
КАК?
Матричная оргструктура управления

104.

5
4
В
Н
Е
Ш
Н
Я
Я
С
Р
Е
Д
А
3
1
1а
1
1в
1
1с
2

105. Видение бизнеса для каждой СХЕ

№ п/п
1.
Общая формулировка видения
Наименование СХЕ
Производство
полуфабрикатов
Видение
(Детализация миссии
применительно к
выбранной СХЕ)

106. Детализация видения

• Параметр
Расшифровка
• 1.Параметры потенциала
Что способствует
развитию СХЕ?
• 2.Параметры условий
• и ограничений
• 3.Социальные параметры
• 4.Стоимостные параметры
• 5.Материальные параметры
Что сдерживает
развитие?
Общественная
значимость?
Требуемые вложения
Наличие собственных
материальных ресурсов

107. Определение типа потребления

Престижное
Стандартное верхнее
Стандартное нижнее
Функциональное

108. Описание потребительской ценности (ПЦ)

• Ключевые параметры
Ранг Краткое описание
• Характеристика продукта
• Функциональность
1
Почему?
• Качество
3
Почему?
• Цена
2
Почему?
• Требование к каналам распределения
• Минимальное
1
Почему?
• количество уровней
• Требования к отношениям с клиентами
• Лояльность
• и т.д. ….
1
Почему?

109. Модель Нортона-Каплана «Система сбалансированных показателей»

109

110. Определение стратегических целей и показателей финансовой перспективы (пример)

111. Определение стратегических целей показателей перспективы «клиент/рынок»

112. Определения стратегических целей и показателей перспективы «бизнес – процессы»

113. Показатели перспективы «управление персоналом\инфрастуктура»

114. Каскадирование показателей модели «ССП»

ФИНАНСЫ
Клиент/рынок
Бизнес/процессы
Управление
персоналом

115. Разработка карты ССП

116. Проверка сбалансированности карты Карта стратегических целей

117.

118.

119.

120.

121. Проверка сбалансированности карты Карта стратегических целей