Роль руководителя для оптимальных коммуникаций в проекте

1. Экономика и организация проектного менеджмента Тема 16. Роль руководителя для оптимальных коммуникаций в проекте. Лекция

2. 1. Характеристика компетенций руководителя проекта

3. Виды компетентности руководителя для коммуникаций в проекте:

1) Техническая компетентность предназначена для
описания основополагающих элементов управления
проектами (включает технические компетенции);
2) Поведенческая компетентность предназначена для
описания
элементов,
характеризующих
личность
специалиста, его мотивации и поведения в сфере
управления
проектами
(включает
поведенческие
компетенции).
3)
Контекстуальная компетентность - умение
выстраивать отношения с линейными менеджерами, а
также его способность функционировать в организации
(контекстуальные компетенции).

4. Рис. 16.1. Модель компетентности ICB 3.0

Поведенческие
компетенции
Контекстуальные
компетенции
Технические
компетенции

5. А) Технические компетенции

1.01Успех управления проектом
1.02Заинтересованные стороны
1.03Требования и задачи проекта
1.04Риск и возможность
1.05Качество
1.06Организация проекта
1.07Командная работа
и др.

6. Б) Поведенческие компетенции

2.01Лидерство
2.02Обязательства
2.03Самоконтроль
2.04Убедительность
2.05Расслабленность
2.06Открытость
2.07Креативность

7. В) Контекстуальные компетенции:

3.01Ориентация проекта
3.02Ориентация программы
3.03Ориентация портфеля
3.04Реализация проекта,программы и
портфеля
3.05Постоянная организация
3.06Бизнес
3.07Системы,продукты и технология

8. Рис. 16.2. Модель компетентности НТК 3.1

Объекты
управления и
контекстуальная
компетентность
Субъекты
управления и
поведенческа
я компетентность
Процессы
управления и
техническая
компетентность

9. 2. Роль руководителя в управлении конфликтами в коммуникациях

Определение:
конфликт
–
это
столкновение
противоположных
интересов
или
несовместимых
личностей,
которое
может подвергать опасности достижение
целей проекта.

10.

Управление конфликтами в проекте –
процесс, в котором с помощью
координации предотвращаются и
разрешаются проблемы коммуникаций
между участниками, возникающие в рамках
работы над проектом.

11. Модели поведения руководителя проекта для коммуникаций.

1-я модель – адекватное поведение:
А) умеет обсуждать проблемы с командой,
выступает посредником, взвешивает за и
против и всегда осведомлен о возникающих
конфликтах;
Б) доступен, всегда имеет необходимое время
для того, чтобы кого-то выслушать, работает с
командой и другими заинтересованными
сторонами.

12. 1-я модель - адекватное поведение:

В) открыт для контактов со всеми
противостоящими сторонами в
конфликтных и кризисных ситуациях;
Г) позитивно ведет себя в условиях
конструктивной критики, спокойно
воспринимает нападки, умеет прощать и
др.

13. 2-я модель – поведение, требующее коррекции:

А) игнорирует возникающие конфликты, не
знает,
как
обстоят
неформальные
отношения в команде проекта;
Б) всегда занят и недоступен, проводит
только
официальные
встречи,
не
поддерживает неформальные отношения
с командой;

14. 2-я модель – поведение, требующее коррекции:

В) активно участвует в образовании
противоречий внутри команды, которые
ведут к конфликтам или кризисам;
Г)
обижается
на
критику,
реагирует
эмоционально и агрессивно, неуправляем
и злопамятен и др.

15. 3. Характеристика стилей при осуществлении коммуникаций

Поддержка
ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ
НАСТАВНИЧЕСКИЙ
ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ
ДИРЕКТИВНЫЙ
Командование
Рис.16.3. Виды стилей руководства

16. 1) Характеристика директивного стиля рукодителя проекта:

• высокий уровень прямого руководства и
низкий уровень поддержки;
• выдача конкретных (детальных,
подробных) точных указаний,
пристальный контроль за выполнением
заданий;
• сотруднику сообщается подробный план
действий и точные критерии выполненной
работы.

17. Цели:

• научить сотрудника работать именно так,
как это принято в организации;
• проверять качество работы сотрудника
(включая промежуточные результаты).

18. Формы:

• Монолог руководителя.
• Инструкции по шагам выполнения проекта.
• Точная и подробная передача данных,
алгоритмов выполнения заданий.
• Тщательная проработка понимания
критериев выполнения заданий.

19. 2) Характеристика наставнического стиля

• Высокий уровень прямого руководства
одновременно с высоким уровнем
поддержки.
• Руководитель продолжает давать указания и
пристально следить за выполнением заданий,
но также объясняет свои решения.
• Руководитель поддерживает инициативу,
предлагает подчиненному высказать свои
рекомендации, возможно двухстороннее
обсуждение, но итоговое решение принимает
все же руководитель.

20. Цели:

• обучение сотрудников мышлению по вопросам
проекта (методы, формы, результаты);
• при выполнении заданий проекта акцент - на
успехи, на методы повышения уровня мотивации
в действиях, в решениях, в результатах.

21. Формы:

А) диалог руководителя и сотрудника, но при
первенстве руководителя;
Б) запрос на мнение сотрудника (конкретные
предложения, конкретные идеи и способы их
реализации);
В)
разработка
систем
поощрений
для
стимулирования развития интересов сотрудников;
Г) в необходимых случаях корректировка идей и
предложений сотрудника.

22. 3) Характеристика поддерживающего стиля:

• высокий уровень поддержки при низком
уровне прямого руководства;
• руководитель содействует и помогает
своим подчиненным в их усилиях по
выполнению заданий и делит с ними
ответственность при принятии решений;
• подкрепление усилий подчиненных, в
необходимых случаях помощь в поиске
решений.

23. Цели:

• обучение сотрудника самостоятельному
мышлению
(при
определении
направлений поиска решений);
• корректировка
и
формирование
убеждения о делегировании сотруднику
полномочий при выполнении заданий
проекта.

24. Формы:

• диалог руководителя и сотрудника, при
первенстве сотрудника;
• определение целей (или проблем),
формулировка общих критериев;
• самостоятельное определение
сотрудником алгоритма действий,
промежуточных и конечных результатов и
их параметров;
• необходимая корректировка действий,
разработка системы поощрений и
стимулирования интересов сотрудников.

25. 4) Характеристика делегирующего стиля.

• низкий уровень и поддержки, и прямого
руководства подчиненными в проекте;
• руководитель обозначает цель и критерии
выполнения заданий;
• руководитель
делегирует
(передает)
подчиненным всю ответственность за принятие
решений при выполнении заданий.

26. Цель:

• эффективная и результативная работа,
от которой руководитель и сотрудник
получают согласованный результат.

27. Формы:

• использование монолога и диалога для
собеседования;
• определение цели (проблемы),
формулировка задач, совместное
определение критериев и сроков
выполнения заданий;
• установление времени начала работы и
методов усиления мотивации в
достижении высоких результатов.