Управление персоналом в структурных подразделениях

1. Корпоративная программа повышения уровня знаний и профессиональной квалификации «MINI MBA» Курс: «Управление персоналом в структурных подра

Корпоративная программа повышения
уровня знаний и профессиональной
квалификации
«MINI MBA»
Курс: «Управление персоналом в
структурных подразделениях»

2. ПРИЧИНЫ НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Неэффективная
система
контроля
Конфликтный
климат в
коллективе
Отсутствие
необходимых
стимулов
Непонимание
целей и задач
Недостаточное
желание
(мотивация)
Погрешности
передачи
информации
Ошибки в
распределении
обязанностей
Другие
организационные проблемы
Проблемы
организации
деятельности
Недостаточная
квалификация
Отсутствие
необходимых
ресурсов
Недостаточная
трудоспособность
Недостаточные
возможности
Неэффективная
работа
сотрудников
организации
2

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУППЫ (КОЛЛЕКТИВ)
Блок управления персоналом
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Блок общего менеджмента
ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКА (должности)
3

4. Часть 1. Должность и организация ЧТО ТАКОЕ ДОЛЖНОСТЬ МЕСТО ДОЛЖНОСТИ В СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС И ФУНКЦИЯ ПРАВИЛЬНЫЙ ФОРМАТ ЦЕ

Часть 1.
Должность и организация
ЧТО ТАКОЕ ДОЛЖНОСТЬ
МЕСТО ДОЛЖНОСТИ В СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС И ФУНКЦИЯ
ПРАВИЛЬНЫЙ ФОРМАТ ЦЕЛЕЙ
МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИЙ
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ПРОФЕССИОГРАММЫ
ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТЕПЕНИ РЕГЛАМЕНТАЦИИ ФУНКЦИЙ

5. ДОЛЖНОСТЬ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ.

ДОЛЖНОСТЬ
МЕСТО В
АДМИНИСТРАТИВНОЙ
СИСТЕМЕ
КОМУ ПОДЧИНЯЕТСЯ
(КТО НАЧАЛЬНИК)
ИСПОЛНЯЕМЫЕ
ФУНКЦИИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ К
СОТРУДНИКУ
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
КТО ВХОДИТ В
ПОДЧИНЕНИЕ (КТО
ПОДЧИНЕННЫЕ)
РЕСУРСЫ (ПРАВА,
ДОСТУП К РЕСУРСАМ)
АЛГОРИТМЫ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
(РЕГЛАМЕНТЫ)
МЕТОДИКА КОНТРОЛЯ
ИСПОЛНЕНИЯ
АЛГОРИТМЫ
ИСПОЛНЕНИЯ
(ПОЛОЖЕНИЯ)
ДОЛЖНОСТЬ - установленная в определенном порядке первичная структурная единица
штатного расписания организации, определяющая содержание и объем полномочий, размер
денежного содержания и место в иерархической структуре организации лица, ее замещающего.
5

6. МЕСТО ДОЛЖНОСТИ. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ (АДМИНИСТРАТИВНЫХ) СТРУКТУР.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА
Достоинства: управляемость,
единоначалие, распределение
ответственности.
Недостатки: недостаточная гибкость,
перегрузка топ-менеджмента, большой
разрыв между руководством и
исполнителями.
МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА
Достоинства: гибкость, мобильность,
ориентация на проекты.
Недостатки: двойное подчинение, высокие
требования к личным и деловым качествам
сотрудников
Существует значительное число комбинаций и промежуточных вариантов,
подробнее рассматриваемых в блоке «менеджмент».
Оптимальное решение - сочетание элементов и линейной и матричной структур.
6

7. ФУНКЦИИ ДОЛЖНОСТИ.

IDEF0
УПРАВЛЕНИЕ
ВХОД
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ
БЛОК
А0
ВЫХОД
МЕХАНИЗМ
технологическая карта
заготовка
ОБРАБОТКА
ЗАГОТОВКИ
деталь
А0
рабочий с напильником
БИЗНЕСС-ПРОЦЕСС –
схематичное
последовательное
описание
функционирования
(работы) предприятия,
подразделения,
работника в терминах:
события, входящие,
выходящие документы
(информационные
сообщения), ресурсы
(для выполнения
функций), исполнители,
время исполнения,
условия исполнения и др.
ФУНКЦИЯ – циклически
повторяющийся набор
операций и процедур,
объединенных единой
целью, заданным
направлением или
специализацией.
7

8. ЦЕЛИ ДОЛЖНОСТИ.

Формат SMART
S – specific (конкретная), M – measurable (измеримая), A – agreed (согласованная),
R – realistic (реалистичная), T – timed (определённая во времени)
S – specific (конкретная), M – measurable (измеримая), A – achievable
(достижимая), R – relevant (релевантная, т.е. соответствующая ситуации), T – timed
(определённая во времени)
Задача: Рассмотрите с точки зрения концепции SMART следующие цели:
«Наша цель – коммунизм»
«Догоним и перегоним Америку»
«Пятилетку – в четыре года»
«Каждой молодой семье – новую квартиру в 1980 году»
8

9. ДОЛЖНОСТЬ. СПОСОБЫ КОНТРОЛЯ.

РЕЗУЛЬТАТ
«ЯМА»
Ключевые показатели
результативности (КПР) –
достаточно глубокая яма.
Ключевые показатели
эффективности (КПЭ) – яма
нужной глубины выкопана с
минимальными затратами
Система сбалансированных
показателей (ССП) – яма
нужной глубины выкопана с
минимальными затратами,
ТАМ ГДЕ НУЖНО и ТОГДА,
КОГДА НУЖНО
9

10. ДОЛЖНОСТЬ. СПОСОБЫ КОНТРОЛЯ. ССП.

В основе метода лежат два основных принципа:
1. Невозможно управлять тем, чего нельзя измерить.
2. Изменения финансовых показателей являются следствием произошедших ранее изменений
в других сферах деятельности компании, которые поэтому необходимо контролировать столь
же тщательно.
Таким образом, для нужд управления разрабатывается набор измеримых контрольных и
целевых показателей по четырем основным сферам деятельности компании:
ФИНАНСЫ,
ЭКОНОМИКА
ПЕРСОНАЛ,
ИНФРАСТРУКТУРА
ЦЕЛЬ
БИЗНЕСПРОЦЕССЫ
РЫНОК,
КЛИЕНТЫ
10

11. ДОЛЖНОСТЬ И КОНТРОЛЬ (продолжение)

Пример показателей для менеджера в офисе продаж
ОПЕРАЦИОННЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ
ПРОИЗВОДНЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ
число обслуженных
клиентов (обращений)
средняя выручка в месяц
число заключенных
договоров
перечень проданных
товаров или услуг
суммы заключенных
договоров
число жалоб клиентов на
качество обслуживания
и т.д.
средняя сумма договора
структура продаваемого
ассортимента товаров и
услуг
и т.д.
ПОКАЗАТЕЛИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ
отношение числа
заключенных договоров к
числу обращений клиентов
(мера эффективности
продаж)
отношение числа жалоб к
числу обслуженных
клиентов (мера качества
обслуживания)
отклонения структуры
продаваемого
ассортимента по
отношению к средней
величине по другим
менеджерам
11

12. ДОЛЖНОСТЬ И КОНТРОЛЬ. (задание)

ПРИДУМАЙТЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ
ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:
СЛЕСАРЯ-САНТЕХНИКА В ЖЭКе
ПРЕЗИДЕНТА СТРАНЫ
12

13. ДОЛЖНОСТЬ И ПРОФЕССИОГРАММА.

Применяемые названия – «профиль должности», «карта компетенций» «профессиограмма» и
т.д. – совокупность характеристик сотрудника, необходимых для успешного исполнения им
определенных его должностью функций.
Опыт аналогичной работы:
0
Ожидаемая заработная плата:
Знание иностранных языков:
$0
0
15 ЛЕТ
$10 000
10
Пользователь компьютера: чайник
хакер
Водительские права/стаж:
20 лет
0
МИНИМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
ИМЕЮЩИЙСЯ СОТРУДНИК
ВОЗМОЖНЫЙ КАНДИДАТ
13

14. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Общие положения
1.1. Непосредственное подчинение
1.2. Чем руководствуется - документы и инструкции
1.3. При необходимости – чем распоряжается (ресурсы, подчиненные)
1.4. Назначение и освобождение, по чьему представлению
1.5. Исполнение обязанностей во время отсутствия
1.6. Квалификационные требования
2. Должностные обязанности (конкретная трудовая функция)
2.1. Основные
2.2. Вспомогательные
2.3. Общие (для всей компании)
3. Права (включая доступ к ресурсам и порядок разрешения споров)
4. Ответственность
ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ С ПОМОЩЬЮ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ
Первая задача – облегчение адаптации нового сотрудника, т.к. в должностной инструкции четко прописано, что
должен делать сотрудник, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что
нет.
Вторая задача – установление зон ответственности и компетентности, ключевых показателей эффективности.
Должностные инструкции должны включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Это играет
важную роль на этапе подбора сотрудника, дает больше возможностей контроля за работой сотрудника.
Третья задача – предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности, т.к.
должностная инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки
эффективности работы сотрудника.
14

15. ДОЛЖНОСТЬ. ЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ РЕГЛАМЕНТАЦИИ.

минимально
достаточный
уровень
квалификации
МАРТЫШКА
ГЕНИЙ
Минимально достаточная степень
квалификации сотрудников обратно
пропорциональна степени
регламентации их деятельности.
ХАОС
АРМИЯ
степень
регламентации
15

16. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ – что принимается во внимание.

Цели
отдела
Цели
Компании
Цель
должности
Место должности
в оргструктуре
Ключевые
показатели
бизнеса
Положение о
подразделении
Критерии
эффективности
работы
Трудовой Кодекс,
нормативные
акты
Должностная
инструкция
Необходимые
знания, навыки,
опыт, умения
Внутренние
регламенты
Основные
обязанности
Информационные
потоки
Ответственность
Права
16

17. ДОЛЖНОСТЬ. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ СОЗДАНИЯ.

НЕПРАВИЛЬНАЯ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
ПРАВИЛЬНАЯ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
человек
задачи
должность
функции
функции
должность
задачи
поиск кандидата
17

18. ВЛИЯНИЕ «ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА» НА ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Искажения, вносимые
«человеческим фактором»
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
МОДЕЛЬ БИЗНЕСА
ИНФОРМАЦИОННАЯ
МОДЕЛЬ БИЗНЕСА
ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ
БИЗНЕСА
АДМИНИСТРАТИВНАЯ
МОДЕЛЬ БИЗНЕСА
В реальной жизни всегда существует шанс, что
инструкция, положение, регламент или
алгоритм будут выполнены неточно.
Поэтому любые подобные документы по
возможности должны сохранять минимально
достаточную работоспособность даже при их
исполнении с незначительными ошибками.
УПРАВЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТЬЮ ВОЗМОЖНО
ТОЛЬКО ПРИ ПОМОЩИ ИЗМЕНЕНИЯ
ОПИСЫВАЮЩИХ ЕЁ ПАРАМЕТРОВ.
НА ПРАКТИКЕ ГОРАЗДО ЧАЩЕ
ПРИХОДИТСЯ УПРАВЛЯТЬ
СОТРУДНИКОМ – ТО ЕСТЬ КОНКРЕТНЫМ
ЧЕЛОВЕКОМ, ЗАНИМАЮЩИМ ДАННУЮ
ДОЛЖНОСТЬ.
18

19. Часть 2. Сотрудник СХЕМА МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА МОДЕЛИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ – РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ НЕГАТИВНЫЕ ПОЗИЦИИ И ИХ ВИДЫ СИСТЕМА МОТИВАЦ

Часть 2.
Сотрудник
СХЕМА МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
МОДЕЛИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ – РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ
НЕГАТИВНЫЕ ПОЗИЦИИ И ИХ ВИДЫ
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ИНСТРУМЕНТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
СОВОКУПНОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
ИНСТРУМЕНТЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
ЗНАЧЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ

20. ЭФФЕКТИВНЫЙ СОТРУДНИК

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
ЖЕЛАНИЕ,
ПОТРЕБНОСТЬ
НАВЫКИ,
УМЕНИЕ
ДЕЙСТВИЕ
РЕЗУЛЬТАТ
ОБУЧЕНИЕ
20

21. МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ПОТРЕБНОСТЬ
Выяснение потребности,
проведение необходимых
мотивационных мероприятий
МОТИВ
ПОВЕДЕНИЯ
ДЕЙСТВИЕ
НЕТ
ОЦЕНКА
РЕЗУЛЬТАТА
ДА
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
21

22. МОДЕЛЬ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕКА – ПИРАМИДА МАСЛОУ

самовыражение
потребность
в уважении
будущие
поколения
чьё уважение?
социальные
потребности
Я сам
общество
социальный класс
коллеги
безопасность и
защищенность
сверстники
наставники
физиологические потребности
семья
22

23. МОДЕЛЬ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕКА - РУДОЛЬФ ШНАППАУФ

Что получу? (могу получить)
Престиж
Достижения
Комфорт
Безопасность
Что потеряю? (могу потерять)
23

24. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ Ф.ХЕРЦБЕРГА

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ:
Их наличие (или возможность удовлетворения)
вызывает мотивацию.
Их отсутствие не вызывает демотивацию.
Связаны в основном с содержанием работы.
Интересные проекты, возможности для роста
Большая ответственность
Самостоятельность
ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ (БАЗОВЫЕ ФАКТОРЫ):
Их наличие воспринимается как должное и не
вызывает мотивацию.
Их отсутствие вызывает демотивацию.
Связаны в основном с условиями труда.
Базовая зарплата
Чистота, удобство
Безопасность
24

25. ТЕСТ: мотивационные факторы

25

26. НЕГАТИВНЫЕ ПОЗИЦИИ

Мотив
ПОТРЕБНОСТЬ
ОСНОВНЫЕ ПРОЯВЛЕНИЯ НЕГАТИВНЫХ ПОЗИЦИЙ:
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
Преграда
ЛОГИЧЕСКИЕ
позиция имеет под собой объективное основание,
связанное с:
- недостаточной квалификацией сотрудника или
руководителя;
- недостаточным материально-техническим оснащением
труда;
Негативная
позиция
- нереальностью поставленных корпоративных,
маркетинговых, стратегических целей; просчетами в
управлении и маркетинге; другими объективными
причинами
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ
ВИДЫ НЕГАТИВНЫХ ПОЗИЦИЙ
позиция связана с негативным отношением и
отрицательными эмоциями у сотрудника по отношению к
объекту негативной позиции, а также с низкой
самооценкой, временными трудностями и
неприятностями в сферах не связанных с работой
ТАКТИЧЕСКИЕ
НЕ НУЖНО
НЕ ВЕРЮ
«это никому не
нужно…»
«в этом нет никакого
смысла…» и т.д.
«не верю, что я смогу
это выполнить…»
«не верю, что усилия
стоят результата…» и
т.д.
смесь из логических и эмоциональных позиций, обычно
призванные скрыть истинные мотивы поведения,
демонстрируют демотивацию и требуют пристального
рассмотрения и поиска истинных причин негативной
позиции
26

27. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

CИСТЕМА МОТИВАЦИИ — это комплекс материальных и нематериальных стимулов,
призванный обеспечить качественный и производительный труд работников.
ПОКАЗАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ: когда стоит пересматривать существующую систему
мотивации?
Оборот, выручка, добавленная стоимость на одного сотрудника ниже, чем в целом
по отрасли.
Возврат инвестиций в человеческий капитал не оправдывает ожиданий
менеджмента.
Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с аналогичными
предприятиями).
Низкое качество работы.
Частые трудности в реализации новых проектов, управленческие «долгострои».
Высокая текучесть сотрудников.
Низкая лояльность работников организации, увеличение числа конфликтов.
27

28. РАЗВИТИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ

ПОБУЖДЕНИЕ (ПОТРЕБНОСТЬ)
желание достичь чего-либо или избежать
неприятностей.
СТИМУЛ
дополнительное воздействие руководителя,
становящееся поводом появления
определенного поведения.
ОТКЛИК
рабочее поведение.
ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ – ДЕЙСТВИЯ,
КОТОРЫЕ МОГУТ ПРИВЕСТИ
К ПОВЫШЕНИЮ ВЕРОЯТНОСТИ
ОПРЕДЕЛЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ.
НЕГАТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ (ГАШЕНИЕ) –
СНИЖЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ
АКТИВНОСТИ ИЗ-ЗА ОТСУТСТВИЯ
ПОДКРЕПЛЕНИЯ.
НАКАЗАНИЕ – ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ
ПРИВЕСТИ К ПОДАВЛЕНИЮ
ОПРЕДЕЛЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ.
ПОДКРЕПЛЕНИЕ
события, следующие за откликом, ожидаемые
или неожиданные, несущие информацию о
достижениях.
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
чувство удовлетворенности в случае достижения
своих целей.
28

29. МОТИВАЦИОННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ

Уровень мотивации
МОТИВАЦИОННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ
НЕПРАВИЛЬНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ
ПООЩРЕНИЕ
ДИАПАЗОН
ТОЛЕРАНТНОСТИ
Уровень мотивации
НАКАЗАНИЕ
ВРЕМЯ
ПРАВИЛЬНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ
ОСОБОЕ ПООЩРЕНИЕ
ГИБКОЕ
СТИМУЛИРОВАНИЕ
ДИАПАЗОН
ТОЛЕРАНТНОСТИ
УГРОЗА НАКАЗАНИЯ
ВРЕМЯ
29

30. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ

самовыражение
потребность
в уважении
социальные
потребности
безопасность и
защищенность
Участие в новом, перспективном
проекте, обсуждение идей сотрудника
«Фотография на доске почёта»,
грамота, торжественное награждение
Похвала, общение, дружеское участие,
предложение совместного отдыха.
Страховой полис, медобслуживание,
долгосрочный контракт.
Более удобное рабочее место,
просторный кабинет, кондиционер.
физиологические потребности
30

31. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

ИЕРАРХИЯ СИСТЕМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Вознаграждение за соблюдение
должностных инструкций («за
поведение»)
ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКА
НЕОБХОДИМО СОБЛЮДАТЬ ТРИ
ОСНОВНЫХ ПРАВИЛА:
Вознаграждение за
выполненный объем и качество
работы (за затраченное время)
1.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СОТРУДНИКА
ДОЛЖНО ЗАВИСЕТЬ ТОЛЬКО ОТ
ФАКТОРОВ, ВСЕЦЕЛО
НАХОДЯЩИХСЯ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО
ПОД ЕГО КОНТРОЛЕМ.
Вознаграждение за достижение
плановых показателей (за
полученный результат)
2.ЧАСТЫЕ СМЕНЫ СХЕМ МОТИВАЦИИ
ВЕДУТ К ПОТЕРЕ ДОВЕРИЯ
СОТРУДНИКА К КОМПАНИИ.
Вознаграждение за достижение
стратегических целей в рамках
компании в целом.
3. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПРИНЦИПОВ
ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ –
ОСНОВНОЙ ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ
ФАКТОР.
31

32. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – МАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ

Премия за вклад в
достижение
стратегических целей
компании
Премия за
перевыполнение
плановых показателей
Премия за исполнение
обязательств
Сдельная часть оплаты
Надбавки к окладу
Фиксированный оклад
(«ставка»)
Социальный пакет
Выплачивается сотрудникам, оказавшим непосредственное влияние на достижение
стратегических целей всей организации в целом. Обычно применяется по отношению к
топ-менеджерам на основании решения собственников компании.
Определяется по разрабатываемым формулам в зависимости от численных значений
достигнутых сотрудником ключевых показателей эффективности (KPI). За основу
берутся сами значения KPI или разница между их реальными и плановыми значениями.
Премия «за отсутствие серьезных грехов» - является аналогом 13-й зарплаты. Угроза
лишения этой премии позволяет добиваться соблюдения сотрудниками трудовой
дисциплины, корпоративных правил и т.д. Лишение премии является, как правило,
более эффективным рычагом, нежели штрафы.
Используется в случае применимости сдельно-премиальной системы оплаты труда
взамен или совместно с фиксированным окладом. Тариф за единицу выполненной
работы также может колебаться в зависимости от факторов грейдинга.
Определяет колебания фиксированного оклада в зависимости от стажа, квалификации
сотрудника, уровня его ответственности и других факторов, обычно применяемых в
системе грейдинга.
Является базовой величиной для данной должности (специальности)
Определяется в индивидуальном порядке для отдельных групп сотрудников исходя из
сложившейся практики, сложившихся в регионе или отрасли традиций, пожеланий
трудового коллектива.
32

33. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – категории по оплате труда (схема)

Высший уровень
управления
Линейные менеджеры
Специалисты
$
Обслуживающий персонал
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – категории по оплате труда (схема)
среднерыночный
уровень
33

34. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ СООТНОШЕНИЙ ДОЛЕЙ

Постоянная часть дохода должна позволять
сохранять минимальный уровень жизни, к
которому привык сотрудник. В противном случае
угроза бедности будет демотивировать его.
$
УРОВЕНЬ ДОХОДОВ, ПРИ КОТОРОМ
ЧЕЛОВЕК ПЕРЕХОДИТ В СЛЕДУЮЩУЮ
СОЦИАЛЬНУЮ ГРУППУ
ПОСТОЯННАЯ
ЧАСТЬ
ПЕРЕМЕННАЯ
ЧАСТЬ
Совокупное денежное вознаграждение не должно в
итоге достигать уровня, при котором человек
перейдёт в следующую социальную группу, где он
снова окажется самым бедным.
ДИАПАЗОН ТОЛЕРАНТНОСТИ,
ПРИ КОТОРОМ ЧЕЛОВЕК ДАННОЙ КВАЛИФИКАЦИИ
КОМФОРТНО ЧУВСТВУЕТ СЕБЯ
В СВОЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ ГРУППЕ
МИНИМАЛЬНЫЙ ДОХОД, ПРИ КОТОРОМ
ОН МОЖЕТ СОХРАНЯТЬ ПРИВЫЧНЫЙ СТИЛЬ ЖИЗНИ
….
УРОВЕНЬ БЕДНОСТИ ДЛЯ
ЧЕЛОВЕКА С ТАКОЙ КВАЛИФИКАЦИЕЙ
34

35. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – влияющие факторы

Деловой
климат в
стране,
регионе
Экономика
организации
Сложившиеся
традиции,
нормы,
стандарты
Система учёта,
системы
контроля
Уровень личной
ответственности
Трудоёмкость
исполняемых
обязанностей
Суть
исполняемых
обязанностей
Цели
собственников
компании,
руководства
СИСТЕМА
МОТИВАЦИИ
Экономическая
ситуация в
регионе
Ситуация на
рынке труда,
конкуренция
Стадия
развития
организации
или проекта
Сложившаяся
корпоративная
культура
Требования к
квалификации
сотрудника
Правовое
регулирование,
ТК
35

36. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

Ориентация на объем работы и
тарифную сетку (традиционный)
Ориентация на квалификацию и
уровень ответственности (грэйдинг)
Ориентация на стоимость бизнеса
(опционы)
Ориентация на результат (KPI –
ключевые показатели эффективности)
36

37. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

Ориентация на
объем работы и
тарифную сетку
(традиционный)
Денежное
вознаграждение
Ориентация на
квалификацию и
уровень
ответственности
(грэйдинг)
Постоянный оклад плюс премии
От чего в основном
зависит доход
Объем работы и
расценки
Объем работы,
квалификация и
ответственность
Для каких
сотрудников
используется
Подсобные
рабочие и
технические
служащие
Квалифицирован
ные рабочие и
менеджеры
низшего звена
Ориентация на
результат (KPI –
ключевые
показатели
эффективности)
Ориентация на
стоимость бизнеса
(опционы)
Минимально
достаточный
оклад плюс
бонусы и премии
Постоянный
оклад плюс
опционы и/или
бонусы и премии
Достижение
целевых значений
ключевых
показателей
Достижение
стратегических
целей бизнеса
Менеджеры
среднего звена
Топ-менеджеры
компании
37

38. Учебная задача

Крупный московский банк пытается поглотить небольшой банк в
Волгограде, работающий с местными корпоративными
клиентами. Переговоры о покупке зашли в тупик и есть
опасения, что московский банк попробует выкупить ключевых
менеджеров.
Задача: поставьте себя на место HR директора самарского банка
и придумайте 15 мер противодействия москвичам.
38

39. КОМПЛЕКСНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИИ

ПРИМЕР ИЗОЩРЕННОГО
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ
МОТИВЦИИ:
Сотрудник в течение 6 месяцев
накапливает бонусы и взыскания. 01
июля на основании подсчета бонусов
и взысканий определяется денежная
премия (обычно довольно крупная).
Эта денежная премия выплачивается
сотруднику только 01 января
следующего года и только при
условии, что 01 января он попрежнему будет являться
сотрудником этой компании.
Компания предлагает сотрудникам
получать эту премию не в виде денег,
а в виде семейной путёвки на дорогой
и очень хороший курорт, причём сама
берёт на себя 50% от рыночной
стоимости такой путёвки.
Небольшая ежемесячная премия, аккумулируясь,
достигает значительной величины, увеличивая тем
самым эффект инструмента мотивации
К моменту выплаты премии сотрудник уже накопил
бонусы на следующую премию, которую получит только
через полгода, если не уволится. Это способствует
снижению текучести кадров, затрудняя решение о смене
работы.
Предлагая сотрудникам отдыхать на курорте с семьями
компания во-первых укрепляет корпоративную культуру
(там ведь будут отдыхать и остальные сотрудники). Вовторых компания покупает путёвки оптом и со скидкой,
так что затраты чуть ниже, чем кажется. В-третьих, если
теперь сотрудник решит уволиться, ему придется
объяснять своей жене, почему в этом году они не поедут
на полюбившийся уже курорт.
39

40. ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИИ

Страхование жизни от
несчастного случая на
крупную сумму
Реальная себестоимость: невысокая. Воспринимаемая
ценность: высокая.
Эффективность инструмента: высокая.
Туристическая путёвка в 4*
отель в Египет
Реальная себестоимость: средне-низкая.
Воспринимаемая ценность: в зависимости от сотрудника –
от низкой до средней.
Эффективность инструмента: средняя.
Подлинник «Чёрного
квадрата» Малевича
Реальная себестоимость: очень высокая.
Воспринимаемая ценность: очень низкая.
Эффективность инструмента: близкая к нулевой.
Воспринимаемое значение и ценность применяемого
инструмента мотивации совсем не обязательно совпадают с его
реальной ценностью (себестоимостью)
40

41. ИНСТРУМЕНТЫ КОММУНИКАЦИИ

Русский язык
Метаязык менеджера по продажам
(«портативный прибор» = «снабжён ручкой»)
(«полупортативный прибор» - «снабжён двумя ручками»)
(«компактный прибор» - «с трудом пройдёт в дверь»)
Параязык и невербальная коммуникация – интонация,
выражение, мимика, жесты и т.д.
До 80% смысловой нагрузки может передаваться на
невербальном уровне. В зависимости от ситуации фраза,
например «НУ ДА, КОНЕЧНО» может иметь как резко
утвердительный, так и резко отрицательный смысл.
Потери при
кодировании
информации
Потери при
передаче
информации
Потери при
декодировании
информации
ШУМ
41

42. ЗНАЧЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ СОТРУДНИКОВ

СОВОКУПНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ НЕПРАВИЛЬНО
ОРГАНИЗОВАННОЙ ГРУППЫ ОБРАТНО
ПРОПОРЦИОНАЛЕН ЧИСЛУ ЕЕ УЧАСТНИКОВ
СОВОКУПНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПРАВИЛЬНО
ОРГАНИЗОВАННОЙ ГРУППЫ УВЕЛИЧИВАЮТСЯ В
ГЕОМЕТРИЧЕСКОЙ ПРОГРЕССИИ
42

43. ТЕСТ: коммуникативный тип

восприятие обратной связи
«шпион»
открытость
«бирюк»
«болтун»
«свой парень»
43

44. Часть 3. Коллектив

45. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

История
развития
организации и
особенности
ее
деятельности
Позиция и
политика
руководства и
владельцев,
служб HR,
внутренний PR
Регламенты,
процедуры,
положения,
инструкции
Личностные
особенности
сотрудников
компании
Общество,
сложившиеся
стереотипы,
ценности,
нормы
поведения,
традиции
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (КОРПОРАТИВНАЯ) КУЛЬТУРА — это система норм и ценностей, присущих
данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других. Корпоративная
культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.
Понимание
целей
Система
ценностей
Нормы,
правила,
традиции
Система
отношений
Механизмы
взаимодействия
45

46. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – эволюция объекта приверженности

Начинающая компания
Малый бизнес
Средний бизнес
Крупный бизнес
Личность
собственника,
основателя бизнеса
Команда
единомышленников
Суть бизнеса, его
особенности и
основные
достижения
Брэнд компании и его
аудиовизуальное
воплощение – лого,
название.
Смена собственника
ведет за собой резкую
потерю мотивации
Крайне затруднены
любые кадровые
перестановки
Возможен уход в
другую компанию,
которая добивается
больших успехов
Необходимость
постоянной серьезной
работы в области
внутреннего PR
46

47. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – формальное и неформальное

ФОРМАЛЬНАЯ
ОБЛАСТЬ
Реальное производственное поведение
Менеджмент
НЕФОРМАЛЬНАЯ
ОБЛАСТЬ
Менеджмент
Миссия, стратегическая цель и программа развития
компании.
Понимание и внутреннее принятие миссии и
стратегической цели сотрудниками компании.
Организационная и функциональная структура
компании.
Авторитет ключевых сотрудников компании, сферы их
интересов и предпочтений.
Положения об отделах, службах и подразделениях
компании.
Стиль руководства руководителей подразделений
компании.
Регламенты информационного обмена,
документооборота.
Сложившиеся традиции общения и взаимодействия
между сотрудниками компании.
Персонал
Персонал
Корпоративные регламенты, правила, требования к
сотрудникам.
Сложившиеся в компании традиции, социальнопсихологический климат.
Должностные инструкции, контракты, регламенты
деятельности сотрудника.
Стиль деятельности, личностные особенности
отдельных сотрудников компании.
Системы определения заработной платы, мотивации и
стимулирования.
Ключевые факторы мотивации сотрудников компании.
Профессиограммы, системы поиска, отбора, аттестации
и обучения наемного персонала.
Профессиональная пригодность и перспективы
развития отдельно взятых сотрудников.
47

48. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ “АЙСБЕРГ”

СТРУКТУРА,
РЕГЛАМЕНТЫ, ИНСТРУКЦИИ,
ПОЛОЖЕНИЯ, ПРОГРАММЫ, МЕТОДИКИ
«Подводная часть айсберга»
обеспечивает его
устойчивость и часто играет
гораздо большую роль и
значение в деятельности
организации.
Ценностные ориентации
Личные взгляды на организацию и полномочия
Реальные алгоритмы организации работ
Инициативность, распределение ролей и ответственности
Характер межличностных и групповых отношений
Атмосфера в коллективе, доверие, открытость
Принятые правила, традиции, нормы
Эмоциональный настрой, запросы и желания
Отношения между менеджерами и подчиненными
Показатели удовлетворенности и эффективности развития
Разрешение производственных и межличностных противоречий
48

49. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЙСТВИЯ

Формальное воздействие
Распределение
функций и
ответственности
Регламентация
бизнес-процессов
Постановка задач
и целей
Неформальное воздействие
Установление
норм, стандартов
и правил
Система контроля
и управления
Внутригрупповое
поведение
Межгрупповое
поведение
Индивидуальное
поведение
49

50. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – неформальные методы воздействия

Воздействие руководителя
Аутсорсинг
Обсуждения, дискуссии.
Постоянный мониторинг
корпоративной культуры.
Личные беседы.
Собрания, совещания.
Разбор проблемных
ситуаций.
Применение системы
поощрений и взысканий.
Тренинги по
командообразованию.
Семинары.
Спортивные мероприятия.
Организованный совместный
Мероприятия во внерабочее
отдых, досуг.
время – праздники,
совместная активность.
Личный пример
руководителя.
Сложность: повышенные
требования к
профессиональным и
личностным качествам
руководителя и наличию у
него резервов времени.
HR-служба
Своевременное выявление и
минимизация проблем.
Организация системы
информирования
сотрудников (внутренний
сайт, стенгазета)
Консультации и помощь
профессионального
психолога.
Организация корпоративных
мероприятий.
Сложность: Необходимость
реализации подобных
мероприятий в выходные и
праздничные дни или в
ущерб рабочему времени.
Спорадический характер
мероприятий.
Сложность: необходимость
наличия полноценной и
квалифицированной HRслужбы на предприятии.
Сравнительно высокие
затраты на ее содержание.
50

51. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – подбор команды (тест MBTI)

ТЕСТ MBTI - Myers Briggs Type Indicator (Изабель Бриггс Майерс)
Теория Карла Юнга
Каждый человек в первую очередь
оперирует в четырех категориях:
· направлении потока энергии;
· способе получения информации;
· способе принятия решений;
· основном повседневном образе жизни.
В этих категориях, мы «предпочитаем»
быть:
• Экстравертами или Интровертами;
• Ощущающими или Интуитивными;
• Мыслительными или Чувствущими;
• Решающими или Воспринимающими.
51

52. РОЛИ В КОМАНДЕ (модель Белбина)

РОЛЬ
ВКЛАД
ПРОБЛЕМЫ
Творческий, нестандартный подход. Может иметь слабые навыки коммуникации. Может
Мыслитель
Новатор. Источник идей.
увлекаться. Легко расстраивается.
Может испытывать недостаток гибкости
Превращает решения в действия,
Исполнитель
мышления. Не любит абстрактные идеи.
придаёт методичность
Недоволен изменениями планов.
Добросовестный и старательный.
Часто – интроверт, остро реагирует на небрежное к
Доводчик
Главным в задаче видит ее
себе отношение, на недооценку своей роли.
успешное решение.
Способен к критическому
В некоторых случаях может снизить моральный
Оценщик
беспристрастному анализу.
настрой команды, демотивировать её.
Исследователь
Способен импровизировать.
Легко увлекается и перескакивает с одной идеи на
Коммуникабелен и изобретателен.
другую. Нуждается в повышенном контроле.
Стимулирует команду, продвигает
Легко поддаётся на провокации, импульсивен,
работу. Энергичен.
плохо реагирует на ситуации неопределённости.
Гармонизирует работу команды,
В трудный момент нерешителен, предпочитает
Коллективист
снижает напряжение.
компромиссные или половинчатые решения.
Хорошо справляется с лидерскими
Может и умеет манипулировать. Иногда склонен
Координатор
функциями. Способствует
приписывать себе заслуги других членов команды.
принятию конструктивных решений.
Обеспечивает узкоспециализированный вклад в
Обладает необходимыми знаниями
работу команды. Часто не может увидеть картину в
Специалист
и навыками. Сосредоточен и
целом. Склонен переоценивать свою часть
целеустремлён.
работы.
Движитель
52

53. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ (Каценбах и Смит)

Эффективность
Формирование:
знакомство,
разъяснение целей,
распределение
ролей,
определение
процедур
Нормирование:
установление норм
и правил
групповой работы,
закрепление ролей
и обязанностей
Функционирование:
менеджер
вмешивается только
для выявления и
устранения
отклонений
Бурление:
разрешение
проблем и
конфликтов,
притирка
Расставание:
менеджер старается
уменьшить
неуверенность
сотрудников.
Анализ и обратная
связь.
Эффективная команда
Рабочая группа
Потенциальная
команда
Псевдокоманда
53

54. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - ВНУТРЕННИЙ PR

Многомиллионная реклама «Газпрома» легко окупается
только за счет увеличения его привлекательности как
работодателя.
Инструменты внутреннего PR:
1.
Косвенный эффект внешних маркетинговых и рекламных коммуникаций.
2.
Листовки, брошюры, буклеты, корпоративные стандарты.
3.
Корпоративная атрибутика.
4.
Корпоративный сайт, стенгазета, наглядная агитация (доска почёта).
5.
Внутрикорпоративные образовательные программы.
6.
Корпоративные мероприятия любого рода – праздники, спортивные
события, специальные акции, тренинги.
7.
Агенты влияния, люди, к чьему мнению прислушиваются.
54

55. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - ПРОФСОЮЗЫ

Появление профсоюза – не стихийное бедствие, а неизбежный этап в
развитии любой крупной организации.
• Предупреждён – значит вооружён. Контролируйте ситуацию. Изучайте
потребности своих сотрудников и степень их удовлетворения. Выявляйте
проблемные и рисковые зоны.
• Человек – существо социальное. Любой коллектив рано или поздно будет
самоорганизовываться. Не пропустите этот момент. Не пытайтесь препятствовать
процессу самоорганизации, если он уже начался.
• Если не можешь ликвидировать процесс – возглавь его. Выявляйте
потенциальных лидеров и старайтесь сделать их своими союзниками.
Способствуйте появлению разумных и адекватных лидеров.
• Прививка – это ослабленный вирус той же болезни. Создайте профсоюз не
дожидаясь его стихийного появления.
• Используй то, что под рукою. При правильной организации взаимодействия
профсоюз может стать прекрасным дополнением и продолжением HR-службы
предприятия.
55

56. Часть 4. Кадровые процессы и кадровая политика

57. КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ

Создание и
развитие системы
мотивации и
стимулирования
Разработка
кадровой стратегии
Ведение кадрового
учёта и
документооборота
Разработка
социальной
политики
Обучение и
организация
учебных программ
Разработка и
развитие системы
аттестации
Карьерное
планирование
Формирование
кадрового резерва,
снижение кадровых
рисков
Мониторинг и
планирование
кадровой
потребности
Мониторинг
корпоративной
культуры и
трудовой
дисциплины
Рекрутинг
Поиск персонала
PR и рекламная
активность на рынке
труда
Тестирование и
подбор персонала
Найм персонала
Поддержание и
оптимизация
корпоративной
культуры
Система адаптации
персонала
57

58. КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ – модель рекрутинга «9А» Биллсберри

• Approach (Подход) – формирование стратегии найма в соответствии с целями и планами
организации
• Analysis (Анализ) – анализ организации и должности для выработки критериев отбора
персонала
• Attraction (Привлечение) – обеспечение приемлемого количества подходящих кандидатов
• Assessment (Оценка) – выбор оптимального кандидата
• Agreement (Соглашение) – согласование условий контракта о найме в ходе переговоров
• Adjustment (Настройка) – минимально достаточная подстройка должности к
характеристикам сотрудника
• Adaptation (Адаптация) – оказание помощи новому сотруднику в приспособлении к работе и
культуре организации
• Attrition (Притирка) – мониторинг процесса вхождения нового сотрудника в коллектив,
изучение причин проблемных моментов.
• Audit (Аудит) – периодическая проверка всех этапов процесса с точки зрения эфективности
и соответствия потребностям организации.
58

59. КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ - цикличность

Основные требования к
системе управления
персоналом:
Системность
(обоснованность каждого
последующего этапа
результатами предыдущих)
Постоянство
(приверженность
разработанным алгоритмам
и схемам)
Цикличность (постоянное
совершенствование
системы)
Система
оценки
персонала
(функция
контроля)
Система
кадрового
делопроизводства
(функция
учета)
Система
поиска и
подбора
персонала
(функция
развития)
СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Система
мотивации
персонала
(функция
регулирования)
Система
обучения
персонала
(функция
планирования)
59

60. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Стратегия развития бизнеса, предприятия в обязательном порядке должна включать в себя
кадровую стратегию.
НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ ВВИДУ КРАЙНЕГО ДЕФИЦИТА КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ
СПЕЦИАЛИСТОВ КАДРОВЫЕ ВОПРОСЫ СТАНОВЯТСЯ САМЫМИ АКТУАЛЬНЫМИ, ЗАЧАСТУЮ
ОТТЕСНЯЯ НА ВТОРОЙ ПЛАН ДАЖЕ ВОПРОСЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ И
МАРКЕТИНГОВЫЕ ЗАДАЧИ.
ЭЛЕМЕНТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ:
• Структура кадровой службы и развитие кадровых функций;
• Кадровая программа (календарный план поиска, подбора, найма персонала) в увязке с
остальными элементами стратегии компании.
• План корпоративного обучения;
• Бюджет кадровой службы;
• Показатели эффективности деятельности кадровой службы, их прогнозные и плановые
значения;
• Оценка рисков и мероприятия по их снижению и/или минимизации;
• Внутренняя PR-политика в увязке с PR и рекламной стратегией компании.
60

61. СНИЖЕНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ – институт заместителей

1. Аттестация подчинённых, выбор наиболее перспективных специалистов как по
профессиональным, так и по личным качествам.
2. Анализ функций, исполняемых руководителем применительно к отобранным кандидатам в
заместители. Выбор потенциального заместителя.
3. Организация процесса, при котором каждую последующую неделю потенциальный
заместитель выполняет ОДНУ из функций своего руководителя под его пристальным
контролем.
4. Анализ результатов тестового исполнения функций заместителем. Определение
возможности его использования в качестве заместителя и разработка индивидуальной
программы обучения или повышения квалификации по выявленным направлениям.
5. Разъяснение заместителю перспектив его карьерного роста, связанных с предполагаемыми
кадровыми перестановками или развитием компании.
Описанный комплекс мер позволяет:
• Снизить кадровые риски
• Увеличить степень мотивации сотрудников
• Сделать перспективы карьерного роста более очевидными
61

62. КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Цели Компании
Определение необходимых ключевых
компетенций с учетом предполагаемого
развития бизнеса
Идеальный
сотрудник
СРАВНЕНИЕ (АТТЕСТАЦИЯ)
Реальный
сотрудник
Формирование кадрового резерва из
наиболее перспективных сотрудников
Анализ потребности в обучении
Разработка программ и методик обучения
на основе полей компетенций
Внутреннее
обучение
Внешнее
обучение
Оценка результатов обучения
62

63.

МОДЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ
ОПЫТ
РЕАЛИЗАЦИЯ
ЗНАНИЙ НА
ПРАКТИКЕ
АНАЛИЗ
ПОИСК НУЖНЫХ
ЗНАНИЙ
Цикл у всех людей один и тот же, но каждый предпочитает начинать
его с одного из этапов. Это необходимо учитывать.
63

64.

Контактная информация:
129110, г.Москва, Проспект Мира, 69,
тел.: (495) 775-22-02
Почтовый адрес: 129110, г.Москва, а/я. 179
[email protected]
www.finx-tc.ru