Разработка стратегии и постановка управления портфелем проектов ОАО «Средруспродукт

1.

Итоговое задание по
дисциплине
«Управление
портфелем проектов»
«РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ И ПОСТАНОВКА
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ В
ОАО «СРЕДРУСПРОДУКТ»
Состав группы:
1. Диков Никита
2. Комин Дмитрий
3. Васильев Григорий
4. Михайловский Станислав
5. Кудряшова Елизавета

2.

Финансовый
анализ

3.

Финансовая диагностика ОАО
«Средруспродукт»
Хлебобулочное
производство
Молочные
изделия
Мясные
Изделия
Соки
Пиво
2 340 000
3 120 000
1 170 000
780 000
390 000
60%
40%
50%
30%
30%
Доля переменных затрат в деньгах
1 404 000
1 248 000
585 000
234 000
117 000
Постоянные затраты
1 000 000
1 712 000
600 000
450 000
350 000
Основные средства
1 650 000
2 200 000
825 000
550 000
275 000
0,75
0,9
0,8
0,95
0,5
Маржинальная прибыль
936 000
1 872 000
585 000
546 000
273 000
Прибыль от продаж
-64 000
160 000
-15 000
96 000
-77 000
-2,7%
5,1%
-1,3%
12,3%
-19,7%
Выручка от продаж
Доля переменных затрат
Коэффициент загрузки
производственной мощности
Рентабельность продаж

4.

Точка безубыточности
Хлебобулочное производство
Молочные изделия
Мясные
Изделия
Соки
Пиво
Выручка от продаж
2 340 000
3 120 000
1 170 000
780 000
390 000
Точка безубыточности
2 500 000
2 853 333,33
1 200 000
642 857
500 000
Дельта
-160 000
266 667
-30 000
137 143
-110 000

5.

Баланс ОАО «Средруспродукт»
Основные средства
Незавершенное кап.строительство
Долгосрочные вложения
Внеоборотные активы
Запасы
Дебиторская задолженность до 12 мес
Дебиторская задолженность свыше 12 мес
Денежные средства
Оборотные активы
Активы ВСЕГО
Уставный капитал
Нераспределенная прибыль
Добавочный капитал
Капитал
Обязательства долгосрочные
Краткосрочный банковский кредит
Кредиторская задолженность
Обязательства краткосрочные
Пассивы ВСЕГО
Динамика в %
103,6%
200,0%
200,0%
117,2%
157,1%
100,0%
6,3%
149,6%
128,6%
100,0%
101,7%
120,0%
103,2%
500,0%
142,5%
149,0%
128,6%
2020
5 700 000
1 000 000
800 000
7 500 000
2 200 000
1 000 000
2 000 000
5 000
5 205 000
12 705 000
1 500 000
2 444 000
600 000
4 544 000
0
500 000
7 661 000
8 161 000
12 705 000
Доли%
44,9%
7,9%
6,3%
59,0%
17,3%
7,9%
15,7%
0,0%
41,0%
100,0%
11,8%
19,2%
4,7%
35,8%
0,0%
3,9%
60,3%
64,2%
100,0%
2019
5 500 000
500 000
400 000
6 400 000
1 400 000
0
2 000 000
80 000
3 480 000
9 880 000
1 500 000
2 404 000
500 000
4 404 000
0
100 000
5 376 000
5 476 000
9 880 000
2018
5 400 000
200 000
200 000
5 800 000
100 000
0
1 500 000
300 000
1 900 000
7 700 000
1 500 000
1 600 000
500 000
3 600 000
0
50 000
4 050 000
4 100 000
7 700 000

6.

Финансовый результат
ОАО «Средруспродукт»
Наименование статьи
Выручка
Себестоимость
в т.ч.амортизация
Валовая прибыль
Валовая рентабельность
Расходы (корп. и упр.)
Доля корп. и упр.
Прибыль от продаж
Рентабельность продаж
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прибыль до н/о
Налог на прибыль
Чистая прибыль
EBITDA
Рентабельность по EBITDA
2020 год
7 800 000
5 200 000
300 000
2 600 000
33%
2 500 000
32%
100 000
1%
100 000
50 000
50 000
10 000
40 000
450 000
6%
2019 год
6 500 000
4 000 000
250 000
2 500 000
38%
1 500 000
23%
1 000 000
15%
25 000
30 000
1 005 000
201 000
804 000
1 280 000
20%

7.

Общие
вводные
данные

8.

Общая структура холдинга
• Тип производственной структуры предприятий ОАО «Средруспродукт» можно определить, как
технологический.
• Наблюдается четкая технологическая обособленность основных производств.
• Система предприятий лишена таких недостатков, как встречные маршруты изделий.
• Предприятия АО «Средруспродукт» выпускают достаточно постоянную номенклатуру изделий.
• Нет необходимости затрачивать время на переналадку оборудования.
• Не наблюдается также усложнения взаимосвязей внутри каждого из производств между цехами.
• В целом производственную структуру можно охарактеризовать как оптимальную.
• Особое внимание производственной логистикой уделяется принципам рациональной организации
производственного процесса:
– обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и
равномерного выпуска продукции.
– обеспечение максимальной непрерывности процессов производства.

9.

Преимущества и недостатки
организационной структуры
ОАО «Средруспродукт»
• Сотрудники ОАО «Средруспродукт» знают
своё дело, и без особых указаний
руководителей добросовестно выполняют
свою работу, чтобы качество продукции было
на высоком уровне и был исключен
производственный брак.
• Вывод: организационная структура имеет
больше недостатков, чем преимуществ
Преимущества
Недостатки
Децентрализация работ между
подразделениями создаёт
возможность для их
специализации, что значительно
повышает эффективность
функционирования аппарата
управления
Сотрудники каждого отдела
являются специалистами только в
одной области
Высшее руководство менее
загружено, чем при линейной
структуре
На всех ступенях карьеры
сотрудники занимаются узким
кругом специальных вопросов, что
может им помешать увидеть общие
проблемы организации
Интересы отдела могут стать для
сотрудника важнее интересов
организации
Многие сотрудники за всё время
работы могут ни разу не встретиться
с внешними потребителями

10.

Социальная ситуация в регионе
Заработная плата в Липецкой области
• 38,1 тысяч рублей средняя заработная плата на предприятиях по производству пищевых продуктов (2019 г.)
• 32,6тыс. рублей средняя заработная плата на предприятиях по производству напитков (2019 г.)
• 8% среднегодовой темп роста заработной платы за последние 5 лет.
• Коэффициент Джини (индекс концентрации доходов) 2019 - 0,391
• Прожиточный минимум в 2019 – 9533 рубля в месяц
• Потребительские расходы: 16107,6 руб/мес.
• Из них на продукты питания: 5393,7 руб./мес.
• Алкогольные напитки: 434,0 руб./мес.
Критерии выбора пищевой продукции
• Основными критериями выбора пищевой продукции являются качество, бренд и цена. Ориентированность на
определенный критерий зависит в первую очередь от возраста и дохода покупателей:
– люди в возрасте до 25 лет смотрят сначала на бренд, а потом уже на качество;
– для людей среднего возраста важнее всего качество;
– более старшая возрастная группа думает о цене, а потом уже о качестве. Фактор цены является решающим для потребителей
с низким уровнем дохода.

11.

Возможные угрозы
На данный момент главными угрозами является сильная конкуренция, рост цен на сырьё и
возможно влияние экономического кризиса, но компания может удержать стабильное положение
благодаря имеющимся возможностям и сильным сторонам. Например, завоевав новые сегменты
рынка или расширив производственные мощности. Есть возможности завоевания новых сегментов
рынка, а именно в ЦФО, расширение ассортимента продукции, строительства складов, расширения
уже существующих производственных мощностей.

12.

Рекомендации для развития бизнеса
ОАО «Средруспродукт»
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Изменение организационно-правовой формы
Увеличение коэффициента загрузки производственной мощности по всем направлениям до 95%
Снижение премиальной части заработной платы для ТОП менеджмента на 10% до достижения KPI (выход на
точку безубыточности)
Создание и развитие собственного бренда, детализированного по видам продукции и проведение пула
рекламных мероприятий
Создание системы финансового управления
Привлечение инвестиций
Развитие сотрудников, повышение производительности труда
Построение миссии и определение главной цели деятельности
Выход за точку безубыточности для определенных выше производств
Сокращение постоянных и переменных расходов
Жесткий контроль за дебиторской задолженностью
Получение гос. поддержки
Командообразование
Взаимодействие с органами власти и местного самоуправления

13.

Миссия и
цель
• Миссия заключается в предоставлении качественной и
вкусной продукции, соответствующей всем
требованиям системы менеджмента качества и
удовлетворяющей основным клиентским
предпочтениям.
• Главная цель деятельности - получение максимальной
прибыли за счет реализации продукции.

14.

Стратегические цели
ОАО «Средруспродукт»

15.

Краткосрочные цели
ОАО «Средруспродукт» (до 1 года)
Общие цели до 1 года
Предложения по реализации
Увеличение выручки компании
1.
2.
3.
4.
Увеличение ассортимента
Поиск новых точек сбыта
Покупка франшизы
Взыскание задолженности у контрагентов перед компанией
Улучшение репутации
1.
2.
3.
Создание бренда, контент-маркетинг
Повышение лояльности работников (поощрения, премии)
Повышение лояльности поставщиков (уменьшение дебиторской задолженности)
Привлечение инвестиций
1.
2.
3.
Укрепление позиции предприятия в регионе через административный ресурс
Поднятие NPV
Субсидирование производства от государства
Корпоративное развитие
1.
2.
3.
4.
Определение целей и миссии компании
Создание проектного офиса
Создание корпоративной культуры
Создание единой информационной системы комплексного учета

16.

Долгосрочные цели
ОАО «Средруспродукт» (до 5 лет)
Общие цели до 5 лет
Предложения по реализации
Увеличение выручки компании в 5 раза
Увеличение чистой прибыли в 30 раз
Занять максимальную нишу на продуктовом рынке ЦФО (15%)
1.
2.
3.
4.
Увеличение ассортимента
Развитие комплементарных продуктов и продуктов субститутов
Развитие направлений сбыта (партнерская сеть, собственные точки, федеральная и региональная сети)
Сокращение размера издержек
Развитие производства
1.
2.
3.
4.
5.
Модернизация и удешевление имеющихся технологий производства
Снижение энергопотребления
Введение в строй новых линий и мощностей
Техническое перевооружение производства
Строительство железнодорожной ветки до производства
Устойчивое поддержание репутации
1.
2.
3.
4.
5.
Поддержание положительной динамики развития бренда и контент-маркетинг
Стажировка для выпускников соответствующих ВУЗов, выдача направления на трудоустройство
Участие/организация в ярмарках, выставках, фуд-фест, экотуризм, экскурсии
Мерчендайзинг
Благотворительность (участие в общественной жизни региона)
Привлечение инвестиций
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Частичное акционирование
Поиск инвесторов
Государственное субсидирование
Получение кредитов
Получение банковских гарантий
Ассигнования из федеральных, региональных и местных бюджетов, различных фондов поддержки
предпринимательства
Факторинг
7.
Корпоративное развитие
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Внедрение единых стандартов корпоративной культуры
Развитие целей и миссии компании
Проведение корпоративных мероприятий (командопостроение)
Повышение мотивации (KPI)
Создание системы управления рисками
Выстраивание бизнес процессами
Создание системы управления качеством (ISO)

17.

Обоснование
создания
проектного
офиса

18.

Определение
и причины создания
Проектный офис — стратегический элемент проектной деятельности в организации.
Он играет ключевую роль в запуске проектов, их координации, мониторинге, обеспечивая проверку и свод
информации о реализации проектов, направленных на достижение целей, показателей и результатов,
выполнение задач проектов организации.
Проектный офис выступает драйвером проектной деятельности, содействуя внедрению современных
управленческих механизмов и распространению успешных практик.
Причины создания
Приоритетная задача в сложившейся для ОАО «Средруспродукт» ситуации - наладить полноценное
функционирование проектного офиса, что необходимо как для развития всех направлений деятельности
компании, так и для компании, как единого холдинга, а также для поддержки принятия решений на всех
уровнях реализации портфелей программ.

19.

Определение
и причины создания (продолжение)
Важно:
- своевременно решать возникающие проблемы;
- организовать единые стандарты и единую платформу для взаимодействия участников проектной
деятельности;
- развивать необходимые компетенции сотрудников проектных офисов и участников проектов.
Проектный офис — самостоятельное подразделение, на которое возложены функции по развитию
проектной деятельности, общей координации и мониторингу реализации проектов.
Проектный офис ОАО «Средруспродукт» будет выступать «единым окном» для получения информации по
проектам и обеспечивает ее оперативное доведение до руководства.
Проводит независимую экспертизу документов по проектам, обеспечивает качество подготовки документов
за счет проверки и свода информации координирует взаимодействие подразделений и организационных
структур холдинга, осуществляет методологическое обеспечение проектной деятельности и расчет размера
материального вознаграждения.

20.

Основные задачи
проектного офиса
Основными задачами проектного офиса являются:
разработка и внедрение нормативной методической документации по проектному управлению;
планирование деятельности в части целей, направлений, контрольных событий, показателей и
управление изменениями в плановых и проектных документах;
контроль исполнения планов деятельности и формирование отчетности по исполнению планов;
разработка, экспертиза и согласование паспортов проектов, планов-графиков проектов, отчетов по
проектам;
контроль реализации проектов, согласование регулярной отчетности по проектам;
экспертиза итоговой отчетности и архивов по завершенным проектам;
внедрение, поддержка и развитие системы мотивации участников проектов;
организация работы Проектного комитета - органа, обеспечивающего планирование и контроль
деятельности, реализации проектов, достижения контрольных событий и показателей, подготовка
материалов и проведение Проектного Комитета;
внедрение, поддержка и развитие информационной системы управления проектами;
координация обучения проектному управлению;
разрешение конфликтов в проектах в той части, в которой они не могут быть разрешены руководителем
проекта.

21.

Трудозатраты на
проектный офис
Направление работы
10-20 проектов
20-30 проектов
30-40 проектов
более 40 проектов
Сопровождение реализации
проектов (человек)
2-3
3-7
7-9
10-12
Мониторинг хода реализации
проектов (ставка ФОТ)
0,33
0,5-2
2-3
3-4
Методология проектного
управления и обучение участников
проектной деятельности (ставка
ФОТ)
0,25
0,5
1
1
Сопровождение и поддержка
информационной системы
проектной деятельности (ставка
ФОТ)
0,25
0,5
1
1
3
7
11-14
15-20
Итого

22.

Декомпозиция
целей

23.

SWOT – анализ ХЛЕБ
Сильные стороны (S):
Возможности (О):
1) Является элементом интеграции крупного агропромышленного
комплекса
2) наличие высококвалифицированных специалистов;
3) выстояли в конкурентной борьбе;
4) высокое качество продукции;
хорошая репутация производителя хлебобулочной продукции;
5) имеется собственная лаборатория.
1) возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
2) расширение ассортимента;
3) Загрузка имеющихся мощностей;
4) Прекращение жесткого регламентирования цен;
5) Снижение накладных расходов;
6) Сокращение сроков приготовления продукции за счет автоматизации;
7) Наличие перспективных новых сегментов рынка;
8) Наличие на рынке поставщиков линий современного
высокопроизводительного оборудования;
9) Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья;
10) Задействование административных ресурсов.
Слабые стороны (W):
Угрозы (T):
1) Убыточность;
2) Старое оборудование;
3) Отсутствие бренда;
4) Высокая доля переменных затрат;
5) Ограниченный ассортимент;
6) Нет возможностей для расширенного воспроизводства;
7) Ориентация процессов на производство только определенного
номенклатурного набора изделий;
8) Замедление роста продаж;
9) Непрофессиональная организация маркетинговой деятельности;
10) Недостаточное финансирование
1) Ослабление роста рынка;
2) Увеличение продаж схожих товаров;
3) Изменение вкусов и потребностей покупателей;
4) Усиление конкуренции;
5) Законодательное регулирование цен;
6) Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

24.

Предложения по проектам.
Направление – хлебобулочные изделия
Программа
Цель
Задачи
Проекты
Расширение ассортимента
Создание бренда продукции
Увеличение выручки
Заключение прямых договоров с
ретейлерами, выход на новых
Открытие своих магазинов в субъекте
Получение субсидий от государства
Хлебобулочные изделия
Поиск новых поставщиков
Пройти точку безубыточности > 2 500
000
Модернизация производства изменение технологии производства
Уменьшение переменных затрат
Уменьшение затрат на логистику, поиск
новых поставщиков услуг
Оптимизация затрат на производство
(электричество)
Загрузка завода на 95%
Дозагрузка текущей мощности

25.

SWOT – анализ МЯСО
Сильные стороны (S):
Возможности (О):
1) Является элементом интеграции крупного агропромышленного
комплекса;
2) Наличие высококвалифицированных специалистов;
3) Выстояли в конкурентной борьбе;
4) Высокое качество продукции;
5) Хорошая репутация производителя мясной продукции.
1) Выход на новые рынки или сегменты рынка;
2) Увеличение масштабов производства;
3) Расширение ассортимента выпускаемой продукции;
загрузка имеющихся мощностей;
4) Добавление сопутствующих продуктов;
5) Государственная поддержка отрасли;
6) Появление дополнительных источников инвестирования.
Слабые стороны (W):
Угрозы (T):
1) Ослабление роста рынка;
2) Увеличение продаж схожих товаров;
3) Изменение вкусов и потребностей покупателей;
4) Усиление конкуренции;
5) Появление на рынке товаров – субститутов.
1) Убыточность;
2) Зависимость от внешних поставщиков сырья;
3) Старое оборудование;
4) Отсутствие бренда;
5) Ограниченный ассортимент;
6) Снижение темпов роста ликвидности;
7) Замедление темпов роста продаж;
8) Непрофессиональная организация маркетинговой деятельности;
9) Недостаточное финансирование.

26.

Предложения по проектам.
Направление – мясоперерабатывающее
Программа
Цель
Задачи
Проекты
Создание бренда продукции
Увеличение выручки
Заключение прямых договоров с
ретейлерами, выход на новых
Открытие своих магазинов в субъекте
Получение субсидий от государства
Мясное производство
Поиск новых поставщиков
Пройти точку безубыточности
> 1 200 000
Рецептурное изменение технологии
производства
Уменьшение переменных затрат
Уменьшение затрат на логистику, поиск
новых поставщиков услуг
Оптимизация затрат на производство
(электричество)
Загрузка завода на 95%
Дозагрузка текущей мощности

27.

SWOT – анализ СОКИ
Сильные стороны (S):
Возможности (О):
1) Является элементом интеграции крупного агропромышленного
комплекса
2) Высокий профессионализм сотрудников.
3) Новое производство.
4) Стабильное положение компании на рынке
5) Качество выпускаемой продукции
6) Хорошее отношение покупателей к товарам
Инновации
1) Завоевание новых сегментов рынка в ЦФО.
2) Расширение ассортимента продукции
3) Строительство складов
4) Расширение уже существующих производственных мощностей.
5) Экспорт.
Слабые стороны (W):
Угрозы (T):
1) Зависимость от внешних поставщиков сырья;
2) Отсутствие бренда;
3) Цепочка «поставщик-производитель– посредник–потребитель»
не налажена на соответствующем уровне и требует корректировки.
4) Невысокая прибыльность
1) Наличие сильной конкуренции
2) Экономический кризис и снижение прибыли
3) Рост цен на сырьё
4) Риск появления новых компаний в этой отрасли.
5) Введение по инициативе отдельных ведомств дополнительных акцизов на
продукты с сахаром, увеличение процентной ставки НДС, специальной
маркировки по типу «Светофор» на обязательной основе.

28.

Предложения по проектам.
Направление – соки
Программа
Цель
Задачи
Проекты
Создание бренда продукции
Увеличение выручки
Заключение прямых договоров с
ретейлерами, выход на новых
Проведение рекламных акций
Соки
Увеличение выручки на 50%
Поиск новых поставщиков
Уменьшение переменных затрат
Расширение ассортимента
Уменьшение затрат на логистику, поиск
новых поставщиков услуг
Введение новых продуктов - наем
технологов

29.

SWOT – анализ МОЛОКО
Сильные стороны (S):
Возможности (О):
1) Является элементом интеграции крупного агропромышленного комплекса;
2) Новое оборудование.
3) Позитивная, признанная репутация компании, как производителя молочной продукции;
4) Большой ассортимент предлагаемой продукции;
5) Наличие собственных подразделений по доставке сырья из совхозов;
6) Пятилетний опыт компании в данной сфере, опытные кадры.
7) Подразделение является финансово устойчивым.
8) Большой охват целевых сегментов рынка
9) Высокая конкурентоспособность,
10) Значительный кадровый потенциал.
1) Увеличение масштабов производства;
2) Расширение ассортимента выпускаемой продукции;
3) При создании новинок возможность внедрения наружной рекламы и рекламы по ТВ,
таргетированной Интернет-рекламы, с целью повышения осведомленности потребителей и
стимулировании спроса;
4) Снижение цены на товары, за счет снижения переменных расходов;
Создание самообслуживающихся супермаркетов, с наличием продавцов – консультантов;
5) Проведение рекламных компаний: sales promotion – акции, дегустации, презентации;
sampling – распространение образцов товаров.
6) Акция, заключающаяся в бесплатном предложении потребителю товара с целью
стимулирования его постоянного использования;
7) Расширение объёмов продаж путем выхода на новые географические рынки.
Угрозы (T):
Слабые стороны (W):
1) Зависимость от внешних поставщиков сырья;
2) Отсутствие бренда;
3) Снижение темпов роста ликвидности;
4) Замедление темпов роста продаж;
5) Недостаточное финансирование.
6) Цепочка «поставщик-производитель– посредник–потребитель»
не налажена на соответствующем уровне и требует корректировки.
7) Невысокая прибыльность производства молочной продукции при относительно высоких
затратах.
1) Ухудшение экономической ситуации, что может привести к снижению уровня продаж на
товары, не являющиеся товарами первой необходимости (йогурт, пудинг, торты –
мороженое, мороженое и т. д.);
2) Увеличение спроса на товары – заменители, вследствие улучшения их качественных
характеристик;
3) Приход сильных конкурентов.
4) Увеличение цен на сырье поставщиков, что ведет к увеличению цены на продукцию в
целом.

30.

Предложения по проектам.
Направление – молочные изделия
Программа
Цель
Задачи
Проекты
Создание бренда продукции
Увеличение выручки
Заключение прямых договоров с
ретейлерами, выход на новых
Открытие своих магазинов в субъекте
Получение субсидий от государства
Поиск новых поставщиков
Молочное производство
Модернизация производства изменение технологии производства
Увеличение выручки на 50%
Уменьшение переменных затрат
Уменьшение затрат на логистику, поиск
новых поставщиков услуг
Оптимизация затрат на производство
(электричество)
Расширение ассортимента -детские
изделия, сыр, кефир, ряженка
Организация новых линий производства

31.

SWOT – анализ ПИВО
Сильные стороны (S):
Возможности (О):
1) Является элементом интеграции крупного агропромышленного
комплекса
2) Высокий профессионализм сотрудников.
3) Новое производство.
4) Низкая себестоимость продукции
5) Освоение новых сегментов рынка: выпуск и реализация безалкогольных
напитков
6) Осуществление финансовых вложений в целях развития компании
Репутация среди потребителей о продукции завода как о качественной
1) Снижение себестоимости продукции
2) Улучшение качества продукции
3) Завоевание рынков безалкогольной продукции
4) Увеличение рентабельности, контроль над затратами
5) Вывод новых торговых марок
6) Увеличение объёмов продаж в условиях растущего рынка;
7) Развитие и увеличение региональных продаж;
8) Возможность расширение ассортимента производимой продукции;
9) Возможность использования свободных средств предприятия.
Слабые стороны (W):
Угрозы (T):
1) Зависимость от внешних поставщиков сырья;
2) Отсутствие бренда;
3) Цепочка «поставщик-производитель– посредник–потребитель»
не налажена на соответствующем уровне и требует корректировки.
4) Отсутствие собственных розничных магазинов по продаже пива
Компания применяет массовый маркетинг ассортимента
1) Рост акцизов на пиво
2) Антиалкогольная кампания
3) Увеличение числа товаров-заменителей на рынке;
4) Возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением.
5) Средняя цена соков и нектаров самая высокая среди всех видов
безалкогольных напитков, при этом она продолжает расти
6) Конкуренция как со стороны отечественных производителей, так и со
стороны иностранных;
7) Рост продаж замещающих продуктов и их агрессивная реклама
8) Уход сильных специалистов компании в другие отрасли, трудность
поиска новых
9) Изменение потребностей и вкусов покупателей

32.

Предложения по проектам.
Направление – пивное производство
Программа
Цель
Задачи
Проекты
Создание бренда продукции
Увеличение выручки
Заключение прямых договоров с
ретейлерами, выход на новых
Поиск новых поставщиков
Уменьшение переменных затрат
Пивное производство
Пройти точку безубыточности
Уменьшение затрат на логистику, поиск
новых поставщиков услуг
Максимизация производства - 0,7
Увеличение объема производства
Часть мощности сдать под производство
чужих продуктов

33.

Скоринг
проектов

34.

Перечень проектов подлежащих
скорингу на 1-ый год
Проекты целей на 1 год
Цели на 1 год
№
1
2
3
Увеличение выручки компании
4
5
6
7
Улучшение репутации
Привлечение инвестиций
8
9
10
Корпоративное развитие
11
12
Проекты
Запуск новых продуктов хлебобулочных изделий
Создание бренда хлебобулочных изделий
Заключение прямых договоров с ретейлерами на поставку продукции
Открытие собственных магазинов
Запуск проекта по получению субсидирования от Государства на производство
хлебобулочных изделий
Создание бренда мясного производства
Проекты по контент маркетингу
Проект по модернизации политики компании в части управления персоналом
(разработка регламентов премирования и поощрения)
Проект поднятия NPV
Проект по созданию внутрикорпоративной культуры
Проект создания проектного офиса
Проект внедрения единой информационной системы комплексного учёта

35.

Перечень проектов подлежащих
скорингу на 5 лет
Цели на 5 лет
Проекты целей на 5 лет
№
Увеличение выручки компании в 5 раза
Увеличение чистой прибыли в 30 раз
Занять максимальную нишу на продуктовом рынке ЦФО (15%)
Развитие производства
Поддержание репутации бренда
Привлечение инвестиций
Корпоративное развитие
Проекты
1
Проекты по развитию комплетарных продуктов и продуктов субститутов
2
Проекты развития направлений сбыта
Проект модернизации хлебобулочного производства
Рецептурное изменение технологии производства мясных продуктов
Проект молочного производства
Проект по сдаче производственной можности направления Пиво в аренду
Проект снижения электропотребления
Проекты внедрения новых производственных линий
Проекты контент-маркетинга
Проекты стажировки для выпускников соответствующих ВУЗов
Участие/организация в ярмарках, выставках, фуд-фест
Проекты по мерчендайзингу
Проекты благотворительности
Проект продажи акций
Проект размещения акций на ММВБ
Проект создания портала для инвест. привлечения
Участие в гос тендерах
Проведение корпоративных мероприятий (командопостроение)
Внедрение KPI
Созадание системы управления рисками
Создание системы управления качеством (ISO)
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

36.

Скоринг проектов на 1-ый год
Соответствие
стратегии
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Проект
Технологии
Соответствие Влияние на Техническ
и
стратегии
бизнес
ие знания оборудован
ие
Коммерческий
успех
Коммерчески
е навыки и Технологиче Квалификац Потребности
Люди
каналы
ский разрыв ия кадров
рынка
сбыта
Финансовая
отдача
Место
Срок
Время до
Зрелость
окупаемост коммерческ
рынка
и
ого успеха
ИТОГО проекта
Запуск новых продуктов хлебобулочных изделий
Создание бренда продукции (аутсорс)
1 500 000
500 000
7
10
7
10
9
4
7
4
7
7
7
10
7
4
4
5
7
10
7
10
8
7
7
7
84
88
4
1
Заключение прямых договоров с ретейлерами на
поставку продукции (2 менеджера + заход в 10
точек)
Открытие собственных магазинов (3 шт.)
5 000 000
4 500 000
7
7
10
7
7
7
8
7
8
7
10
7
0
9
7
7
5
7
8
8
4
5
5
5
79
83
8
5
Запуск проекта по получению субсидирования от
Государства на производство хлебобулочных
изделий
Проект по контент маркетингу (консалтинг)
400 000
1 800 000
7
10
7
10
7
4
7
0
7
8
4
8
2
7
8
7
2
8
2
8
10
5
10
4
73
79
9
8
600 000
1 000 000
1 000 000 000
10
10
7
7
8
10
8
3
10
7
3
10
8
7
7
4
8
1
7
3
7
7
7
3
2
7
8
2
8
2
2
8
7
8
9
8
72
81
80
10
6
7
2 000 000
7
4
7
7
8
7
3
7
5
3
5
1
64
11
3 000 000
10
10
8
4
7
7
7
7
7
6
3
8
84
4
10 000 000
10
10
10
7
7
7
7
7
7
7
4
4
87
2
1 200 000
1 037 500 000 ₽
10
10
10
5
8
2
2
8
7
7
8
8
85
3
Проект по модернизации политики компании в
части управления персоналом (разработка
регламентов премирования и поощрения) (HR
служба, ЗП)
Проект поднятия NPV для банков
Завершить капитальное строительство
Проект по созданию внутрикорпоративной
культуры (определение целей и миссии
компании) (HR служба)
11
Проект создания проектного офиса (1 начальник +
2 РП)
12
Проект внедрения единой информационной
системы комплексного учёта
Проект по взысканию дебиторской
задолженности
ИТОГО
13
Затраты
Использование стратегических
Технический успех
рычагов

37.

График проектов на 1-ый год
III кв.
II кв.
I кв.
IV кв.
Создание бренда продукции
Проект внедрения единой информационной системы комплексного учёта
Проект взыскания задолженности
Запуск новых продуктов
хлебобулочных изделий
Проект создания
проектного офиса
Открытие собственных магазинов
Проект поднятия
NPV для банков
Проект завершения капитального строительства
Проект по контент маркетингу
(консалтинг)
Проект по модернизации политики компании в части управления
персоналом
Проект по созданию
внутрикорпоративной культуры
Ориентировочный бюджет на 1-ый год: 1 037 500 000 руб.

38.

Скоринг проектов на 5 лет
Соответствие стратегии
№
Проект
Затраты
Проекты по развитию комплементарных
1 продуктов и продуктов субститутов
2 Проекты развития направлений сбыта
Проект модернизации хлебобулочного
3 производства
Рецептурное изменение технологии производства
4 мясных продуктов
5 Проект молочного производства
Проект по сдаче производственной мощности
6 направления Пиво в аренду
7 Проект снижения электропотребления
Проекты внедрения новых производственных
8 линий
9 Проекты контент-маркетинга (аутсорс)
Проекты стажировки для выпускников
10 соответствующих ВУЗов
Участие/организация в ярмарках, выставках, фуд11 фестах
12 Проекты по мерчендайзингу
13 Проекты благотворительности
14 Проект продажи акций
15 Проект размещения акций на ММВБ
16 Проект создания портала для инвест. привлечения
17 Участие в тендерах
Проведение корпоративных мероприятий
18 (командопостроение)
19 Внедрение KPI
20 Создание системы управления рисками
21 Создание системы управления качеством (ISO)
ИТОГО
Использование стратегических рычагов
Технический успех
Коммерческий успех
Финансовая отдача
Технологии
Коммерческ
Технологич
Срок
Время до
Соответстви Влияние на Техническ
и
ие навыки и
Квалифика Потребности Зрелость
Люди
еский
окупаемос коммерческ
е стратегии
бизнес ие знания оборудован
каналы
ция кадров
рынка
рынка
разрыв
ти
ого успеха
ие
сбыта
Место
проекта
ИТОГО
45 000 000
70 000 000
10
10
9
10
7
4
7
4
7
7
7
10
7
4
7
7
8
10
8
10
7
8
7
8
91
92
3
1
150 000 000
10
9
7
8
7
3
10
8
8
7
5
5
87
6
10 000 000
100 000 000
9
10
8
9
7
7
7
8
7
7
7
4
7
8
7
8
8
8
8
7
8
5
7
5
90
86
5
8
500 000
50 000 000
4
8
7
7
4
7
4
8
4
7
6
1
4
10
4
10
6
6
4
2
4
5
4
5
55
76
16
10
750 000 000
25 000 000
10
10
9
10
8
4
8
4
7
7
4
10
7
4
4
6
8
10
2
10
8
8
7
8
82
91
9
2
6 000 000
2
2
2
1
2
2
2
2
1
1
1
1
19
21
150 000 000
16 000 000
5 000 000
500 000
20 000 000
10
10
4
7
7
9
9
3
7
7
4
4
2
3
3
4
4
1
3
3
7
7
3
4
4
10
7
2
4
4
4
7
1
4
4
6
5
1
4
4
10
9
2
7
7
10
9
1
6
6
8
8
1
7
7
8
7
1
7
7
90
86
22
63
63
4
7
20
13
14
10 000 000
20 000 000
5
7
6
8
5
5
5
5
7
7
7
7
3
3
7
4
7
7
7
7
5
7
4
6
68
73
12
11
7 500 000
500 000
1 000 000
4 000 000
4
7
7
9
3
3
7
6
1
3
7
7
1
3
3
5
7
2
3
5
1
5
2
2
1
2
2
2
7
4
4
6
1
5
4
4
1
5
4
4
2
5
3
3
2
5
3
3
31
49
49
56
19
18
17
15
1 441 000 000 ₽

39.

График проектов на 2-ой год
I кв.
III кв.
II кв.
IV кв.
Проекты развития направлений сбыта
Проекты по развитию комплементарных продуктов и продуктов
субститутов
Проекты участия/организации в ярмарках, выставках,
фуд-фест
Рецептурное изменение технологии производства
мясных продуктов
Проект модернизации хлебобулочного производства
Проект по сдаче производственной
мощности направления Пиво в аренду
Проекты по мерчендайзингу
Проект снижения
электропотребления
Участие в тендерах
Проекты контент-маркетинга (аутсорс)
Ориентировочный бюджет на 2-ой год: 257 500 000 руб.

40.

График проектов на 3-ий год
I кв.
III кв.
II кв.
IV кв.
Проект модернизации молочного производства
Проекты внедрения новых производственных линий
Участие в тендерах
Проект создания портала для инвест. привлечения
Проекты по мерчендайзингу
Проекты участия/организации в ярмарках, выставках,
фуд-фест
Проект модернизации хлебобулочного производства
Проекты контент-маркетинга (аутсорс)
Ориентировочный бюджет на 3-ий год: 508 000 000 руб.

41.

График проектов на 4-ый год
I кв.
III кв.
II кв.
IV кв.
Проект продажи акций
Проекты внедрения новых производственных линий
Участие в тендерах
Проект размещения акций на ММВБ
Проекты по мерчендайзингу
Проекты участия/организации в ярмарках, выставках,
фуд-фест
Проекты контент-маркетинга (аутсорс)
Ориентировочный бюджет на 4-ый год: 328 500 000 руб.

42.

График проектов на 5-ый год
III кв.
II кв.
I кв.
IV кв.
Создание системы управления качеством (ISO)
Проекты внедрения новых производственных линий
Создание системы управления рисками
Внедрение KPI
Проведение корпоративных мероприятий
(командопостроение)
Проекты участия/организации в ярмарках, выставках,
фуд-фест
Проекты благотворительности
Проекты благотворительности
Проекты стажировки для выпускников
соответствующих ВУЗов
Проекты по мерчендайзингу
Участие в тендерах
Проекты контент-маркетинга (аутсорс)
Ориентировочный бюджет на 5-ый год: 347 000 000 руб.

43.

Анализ
внешней
среды

44.

Модель пяти сил М. Портера
(конкурентные силы и позиция компании)
Параметр
Описание риска
Уровень риска
Направление работы
Угроза со стороны конкурентов
1.
2.
Потеря доли рынка сбыта;
Снижение цены продукции
низкий
1.
2.
Совершенствование ценовой политики
Использование авторитетного рычага
Угроза нестабильности поставщиков
1.
2.
3.
Форс-мажорные климатические ситуации
Снижение качества поставки
Повышение цен на сырье
высокий
1.
2.
3.
Переговоры с поставщиками
Поиск новых
Анализ возможности/необходимости
покупки/организации своих аграрных и животных
ферм
Угроза потери текущих клиентов
1.
Средняя (низкая, учитывая
специфику российского
бизнеса)
1.
2.
Мониторинг конкурентов
Расширение продуктовой корзины
2.
Снижение платежеспособности покупателей и, как
следствие, снижение объема
Изменение вкусовых предпочтений
Угроза внутриотраслевой конкуренции
1.
2.
Ограничение повышения цен
Контроль продукции в Роспотребнадзоре
низкая
1.
2.
3.
Грамотная маркетинговая политика
Развитие своей лаборатории
Совершенствование ценовой политики и
себестоимости
Угроза замещения (продукты-субинституты)
1.
2.
3.
Потери доли или части рынка
Риск снижения цен
Рост затрат из-за повышения качества
средняя
1.
2.
Расширение продуктовой корзины
Разработка и внедрение комплементарных благ

45.

Pest-анализ (анализ внешней среды)
Политические факторы:
Санкции/запрет импорта
Риск смены губернатора
Ужесточение налогового режима
Финансирование, гранты и инициативы
Группы лоббирования
Государственное регулирование
конкуренции
Экономические факторы:
Инфляция
Повышение цен поставщиков
Рост тарифов естественных монополий
Снижение покупательской способности
Социальные факторы:
Спад демографии
Изменение вкусов потребителя
Тенденции образа жизни
Влияние рекламы в регионе
Технологические факторы:
Развитие технологий
Развитие онлайн торговли
Потенциал инноваций
Законодательство по технологиям
Производственный уровень

46.

Модель Остервальдера
Ключевые партнеры:
Ключевые виды деятельности:
Торговое предложение:
Отношения с клиентами:
Сегментация клиентов:
1.
1.
2.
1.
2.
3.
1.
2.
В2В
2.
3.
4.
5.
оптовые торговые
предприятия;
предприятия без
образования юр. лица;
розничные торговые
предприятия;
сельхозпроизводители;
оптовые торговцы сырьем
3.
4.
5.
традиционные сорта хлеба, сухари, баранки;
молоко, йогурты, глазированные сырки,
несколько сортов сыра;
вареная колбаса 1 сорта, сосиски, сардельки;
натуральные соки, концентрированные соки;
пиво
большой ассортимент;
высокое качество;
конкурентная цена
официальные контрактные отношения
официальная коммуникация
1.
использование административного ресурса
Федеральные оптовые
предприятия;
Розничные торговые
предприятия
внедрение продуктовкомплементов, субститутов.
2.
Расширение ассортимента
отсутствие своих торговых точек B2C;
отсутствие прямых контрактов с
магазинами
Ключевые ресурсы:
Каналы сбыта:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
поставщики;
склад;
частично старые производственные линии;
кадровый потенциал;
лаборатория качества;
административный ресурс
прямые контракты поставщикам
участие в тендерах, выставки, собственные точки
продаж
Структура затрат:
Источники доходов:
1.
2.
3.
4.
5.
1.
зарплата сотрудников;
проценты по кредитам;
ремонт производственных линий;
социальные выплаты;
налоги
маркетинг, логистика
оптовые продажи
розничная торговля в своих точках продаж
услуги лаборатории качества
субсидирование

47.

Виды
финансирования
(привлечения
денежных
средств)

48.

Перечень источников финансирования
Внешние источники
- ассигнования из федеральных,
региональных и местных бюджетов,
различных фондов поддержки
предпринимательств
-
акционирование
- выпуск облигаций
Различные формы заемных средств:
Иностранные инвестиции:
- международных финансовых
институтов, организаций, государств
(ЕАЭС);
- фирм и организаций различных форм
собственности;
- частных лиц
Внешние источники
финансирования
- кредиты банков и
институциональных инвесторов;
- частные инвесторы;
- кредиты других предприятий;
- облигационные займы, векселя;

49.

Перечень источников финансирования
Внутренние источники
Собственные финансовые средства:
- отчисления от прибыли;
- амортизационные отчисления;
Взыскания по дебиторской
задолженности;
Взносы учредителей на развитие;
Резервный фонд;
Внутренние источники
финансирования
Благотворительные и другие взносы на
безвозвратной основе

50.

Зависимость
выручки и
чистой прибыли
от реализации
проектов

51.

Диаграмма ВЧЗ
45 000 000 000
40 000 000 000
35 000 000 000
30 000 000 000
Зависимость
выручки и
чистой
прибыли от
реализации
проектов
25 000 000 000
20 000 000 000
15 000 000 000
10 000 000 000
5 000 000 000
0
2019
2020
Выручка
2021
2022
Чистая прибыль
2023
Затраты
2024
2025

52.

Примеры
материалов для
статусов
портфельного
совета

53.

Статус программы «А»
Потребность в финансировании, млн. руб.
Цель программы
• Цель проекта №1
Млн.руб.
• Цель проекта №2
Млн.руб.
• Цель проекта №3
2020
Контрактация
Финансирование
Степень завершенности: 0%
Источник финансирования: бюджет
Результаты программы
Эффекты программы
• Эффект №1
• Эффект №2
• Эффект №3
Сумма,
млн. руб.
Результаты программы
По итогам реализации программы:
• Результат №1
• Результат №2
• Результат №3
Всего
Актирование

54.

График проектов программы «А»
на 202_ год
I кв.
III кв.
II кв.
IV кв.
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Проект 4
Проект 5
Проект 6
Проект 7
▼ - текущий статус ▼ - риск срыва сроков вехи
▼ - достигнутая веха ● - в плане
▼ - веха по плану
▲ - есть открытые вопросы
-
выполненный и закрытый проект
текущий проект
запланированный проект

55.

График проектов программы «А»
в период с 202_ по 202_ годы
202_ год
202_ год
202_ год
202_ год
202_ год
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Проект 4
Проект 5
Проект 6
Проект 7
Проект 8
Проект 9

56.

Статус проекта «А»
Потребность в финансировании, млн. руб.
Цель проекта
• Цель проекта №1
Млн.руб.
• Цель проекта №2
Млн.руб.
• Цель проекта №3
2020
Контрактация
Финансирование
Степень завершенности: 0%
Источник финансирования: бюджет
Результаты проекта
Эффекты проекта
• Эффект №1
• Эффект №2
Сумма,
млн. руб.
Результаты проекта
По итогам реализации проекта:
• Результат №1
• Результат №2
По итогам первого полугодия ______ года:
• Результат проекта №1
• Результат проекта №2
• Результат проекта №3
• Результат №3
Всего
Актирование

57.

Статус проекта «А»
(График проекта)
IV кв.
III кв.
II кв.
I кв.
Подготовлены
ФТТ
Подготовлено ТЗ
Стадия подготовки
Стадия
обследования
Приказ о переводе в ОЭ/
О старте тестирования/
О старте работы
Стадия
проектирования
Стадия реализации
Стадия завершения
проекта
▼ - текущий статус ▼ - риск срыва сроков вехи
▼ - достигнутая веха ● - в плане
▼ - веха по плану
▲ - есть открытые вопросы
-
выполненная и закрытая фаза
текущая фаза
запланированная фаза

58.

Вехи проекта «А»
Ближайшие вехи
Дата
Статус
Разработан и утвержден Устав проекта
25.01.2020
Формирование ФТТ
15.02.2020
Обследование и формирование технического задания
15.03.2020
Заключен договор с исполнителем на выполнение работ
30.04.2020
Проведены испытания/осуществлена подготовка к открытию
30.09.2020
Сформированы и утверждены отчетные документы по проекту
25.10.2020
Подписан приказ о завершении проекта
15.11.2020
▼ - риск срыва сроков вехи
● - в плане
▲ - есть открытые вопросы
- есть проблемы
сроки сорваны
- выполнено

59.

Приложения

60.

Приложения
1. Стандарт по управлению проектами и портфелем проектов
2. Устав портфеля и уставы субпортфелей
3. Положение о портфельном совете