Руководство и власть

1.

Руководство и власть

2.

Понятие власти как центрального звена
системы управления
Власть - это возможность и способность влиять на
поведение других и распоряжаться ресурсами.
Власть может относиться к индивиду, группе, организации в
целом.
Власть — основа деятельности любой организации.
Влияние - это любое поведение одного индивида, который
вносит изменения в поведения, ощущения и т. д. другого
индивида.

3.

Виды власти
Принуждение
Вознаграждение
Власть основана на страхе наказания
Поощрение за хорошую работу
Эталонная
Личные качества руководителя, харизма
(власть примера)
Экспертная
Опыт, умения и знания руководителя
Законная
Власть основана на должности
Информация
Доступ к ценной информации
Связи
Связи руководителя с влиятельными или
важными людьми

4.

Источники власти
Источником власти является то, через что власть используется.
Источники разделяются на власть должностную и личностную.
К должностной власти относится:
- принятие решений (способность руководителя оказывать
влияние на принимаемые решения в организации).
- вознаграждения (воспринимаемая подчиненными
способность руководителя обеспечить справедливое
вознаграждение).
- принуждение (реализация способности влиять на поведение
подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов).
- власть над ресурсами (способность оказывать влияние на
распределение ограниченных ресурсов).
- власть связей (способность руководителя воздействовать на
подчиненных через ассоциацию его с влиятельными людьми
как внутри организации, так и вне ее).

5.

Источники личностной основы власти:
- экспертная власть (способность влиять в силу знаний,
опыта, таланта);
- власть примера (способность быть идеалом для
подражания, харизма, привлекательность);
- власть информации (способность получить доступ к нужной
информации и использовать ее для влияния на других);
- право на власть (способность использовать источники
должностной власти - каждый руководитель может
расширить свои источники должностной власти, равные
руководители пользуются разным набором прав на власть);
- потребность во власти (желание оказывать влияние на
других людей).

6.

Баланс власти
Власть – это возможность влиять на других людей, на
удовлетворение их потребностей, желаний.
В современных организациях необходим баланс власти, так
как власть обоюдна, подчиненные тоже обладают властью
над руководителями.
Это проявляется в предоставлении достоверной и
своевременной информации, качественном выполнении
заданий, поддержании благоприятного психологического
климата, сотрудничестве.
Если руководители злоупотребляют властью, подчиненные
могут в продемонстрировать
свою власть: сопротивление,
непокорность, разрушение
благоприятного климата в
коллективе, снижение
эффективности организации.

7.

Лидерство в менеджменте
Лидерство - умение вести людей
за собой, организовывать работу
других без принуждения.
Лидерство – это тип управленческого взаимодействия,
основанный на наиболее эффективном для данной ситуации
сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей.

8.

Функции лидера в организации (группе):
- постановка цели перед другими участниками совместной
деятельности (в процессе взаимодействия);
-нахождение средств для достижения цели;
- побуждение других к определенному типу поведения или
модификация их поведения;
- организация - ориентирование усилий на достижение
целей;
- формирование единых способов восприятия реальности и
норм организационной (групповой) культуры.
Различают лидерство:
- формальное – процесс влияния на людей с позиции
занимаемой должности;
- неформальное – процесс влияния через способности и
умения или другие ресурсы, необходимые людям.

9.

Отличия менеджера от лидера

10.

В рамках эффективного лидерства используются:
• экспертная власть, помогающая лидеру вести
последователей за собой, если они поверили в то, что лидер
имеет больше специальных знаний в определенной области,
чем они;
• власть примера, являющая во многих случаях причиной
признания лидера последователями:

11.

Стили руководства
Стиль руководства — манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить к достижению целей организации.
В теории лидерства К. Левина выделяется три стиля
руководства: авторитарный, демократический,
либеральный.

12.

Авторитарный: вся полнота власти у руководителя,
решения принимаются им единолично, не учитывая мнения
подчиненных. Используется командный метод управления.
Плюсы: 1.обеспечивает чёткость и оперативность
управления; 2.создаёт видимое единство управленческих
действий для достижения поставленных целей;
3.минимизирует время принятия решений; 4.не требует
больших материальных затрат.
Минусы: 1.подавляет инициативу; 2.нет действенных
стимулов труда; 3.громоздкая система контроля; 4.повышает
степень бюрократизма; 5.невысокая удовлетворённость
исполнителей своим трудом; 6.зависимость сотрудников от
прессинга руководителя.
Авторитарный стиль целесообразен и оправдан: 1) в
ситуациях, требующих максимальной и быстрой
мобилизации ресурсов ( ЧС, аварии, и т. п.); 2) на первых
этапах создания нового коллектива; 3) в коллективах с
низким уровнем сознательности сотрудников; 4) в армии.

13.

Демократический: делегирование руководителем части
полномочий подчиненным и принятие решений на
коллегиальной основе. Стимулируется инициатива
сотрудников и самоконтроль.
Плюсы: 1.стимулирует творческую деятельность; 2.снижает
недовольство сотрудников от принятых решений, так как они
принимаются совместно; 3.повышает мотивацию труда;
4.улучшает психологический климат и удовлетворенность от
выполненной работы.
Минусы: 1.нет жесткого централизованного контроля;
2.ответственность за выполнение может долго
перекладываться; 3.затягивается процесс принятия решений
и их выполнения.
Демократический стиль целесообразно использовать в
производственных коллективах независимо от отрасли и вида
производимой продукции. Наиболее эффективен при
стабильной работе предприятия и стремлении его к
внедрению инноваций.

14.

Либеральный (попустительский): полная свобода
коллективных и индивидуальных решений сотрудников при
минимальном участии руководителя. Работники
предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их
дисциплинированность.
Особенности.
Этот стиль возможно использовать при высокой
квалификации работников и/или низком уровне подготовки
руководителя.
Эффективен в научных, творческих коллективах,
состоящих из признанных авторитетов, талантливых,
одаренных людей в конкретных областях науки, техники,
культуры и искусства.
Подчиненным предоставляется полная свобода, которая
может привести к анархии.

15.

Диапазон стилей поведения лидера
Континуум Танненбаума-Шмидта

16.

Нацеленность на гуманное
отношение к людям.
Теория "управленческой решетки" Р.Блейка и Дж.Моутон:
трудовая деятельность разворачивается в силовом поле
между производством и человеком.
Решетка
менеджмента
Блейка - Моутон
Нацеленность на
производство

17.

Стили руководства
Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так,
чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто
теоретическим.
Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для
руководителя единственной целью является производственный
результат.
Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В
данном случае основное внимание руководитель уделяет
человеческим отношениям.
Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При
таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не
может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль
руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель
старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они
видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производства определяются
совместно с сотрудниками.

18.

Менеджер, его личные качества и умения
Менеджер – это человек, занимающий постоянную
управленческую должность и наделённый полномочиями
принимать решения по определённым видам деятельности
организации.
Профессионализм менеджера заключается в овладении
специальными знаниями и навыками в области
организации производства (коммерции) и управления,
способности работать с людьми в различных сферах.
Предметом труда менеджера является информация,
объектом воздействия – человек (сотрудник, клиент,
деловой партнёр и т.д.), средством труда – оргтехника
(компьютер, принтер, факс и т.д.) Продуктом его труда
является управленческое решение.

19.

Характер управленческого труда
Цель управленческого
труда
Характеристики
управленческого труда
Определение целей организации и создание
условий для их достижения, координация
совместной деятельности работников
Умственный труд, сочетающий творческие,
логические и технические операции.
Менеджеры сами не производят материальных
благ, они управляют действиями людей,
выполняющих различные функции в
производстве мат. благ
Предмет
управленческого труда
Информация, преобразуя которую
менеджеры принимают решения для
управления организацией
Средства
управленческого труда
Средства работы с информацией: средства
организационной и вычислительной техники
Результат
управленческого труда
Управляющие воздействия на основе
принятия управленческих решений

20.

Роли менеджера
Профессор менеджмента университета в Монреале Генри
Минцберг выделил 10 ролей (наборов принципов, правил,
процедур поведения), которые Роли по принятию
решений
менеджер выполняет в
Предприниматель
процессе своей деятельности.
Устраняющий помехи
Он разделил их на три
Распределитель ресурсов
категории: связанные с
Ведущий переговоры
принятием решений,
Управленческие
роли
информационные и
межличностные.
Информационные роли
Получатель информации
Распространитель
информации
Представитель организации
Межличностные роли
Символическая фигура
Лидер
Связующее звено

21.

Личностные и деловые качества менеджера
Основные требования, предъявляемые к личностноделовым качествам менеджера:
1. Профессиональная компетентность;
2. Организаторские способности;
3. Морально-этическая зрелость;
4. Личные качества.

22.

Деловые качества менеджера способствуют достижению
поставленной цели, намеченного результата. Эти качества
проявляются в профессионализме менеджеров, умении
выстраивать деловые отношения, в его организаторских
способностях и в активной жизненной позиции.
Профессионализм менеджера зависит от степени
овладения специальными знаниями и навыками в области
организации производства (коммерции) и управления, а
также от его организаторских способностей,
выражающихся в умении работать с людьми.
По данным исследований современный руководитель
лишь на 15 – 20% должен быть специалистом в своей
отрасли, прежде всего, он должен быть организатором,
психологом, социологом
К организаторским способностям относятся:
целеустремлённость, креативность, инициативность,
коммуникабельность, стрессоустойчивость, доминантность.

23.

Личностные качества менеджера
Эффективность управленческой деятельности менеджера
определяется в первую очередь его личностными
качествами, к которым относят интеллектуальные,
физиологические , психологические и морально-этические.
Интеллектуальные качества: ум, память, рассудительность,
эрудиция, образованность, стремление к саморазвитию,
логика мышления, интуиция, проницательность, ораторские
способности, быстрая словесная реакция и др.
Физиологические качества: высокая работоспособность,
выносливость, состояние здоровья, внешность,
представительность и пр.
Психологические качества: темперамент и черты характера.
При прочих равных условиях наиболее подходящими для
управленческой деятельности считаются холерический и
сангвинический типы темперамента.

24.

Черты характера определяют отношение руководителя к себе,
к делу и другим людям. Это: целеустремлённость,
решительность, энергичность, властность, требовательность,
настойчивость, организованность, инициативность, готовность
взять на себя ответственность, пунктуальность, трудолюбие,
уравновешенность, уверенность в себе, амбициозность,
чувство юмора, самокритичность и др.
Морально-этические качества: искренность, честность,
уважение к другим людям, чувство личной ответственности,
совестливость, последовательность и настойчивость в труде,
отсутствие склонностей к алкоголю и аморальным поступкам,
умение признавать собственные ошибки и др

25.

Требования к квалификации менеджера

26.

Четыре роли менеджера по И. Адизесу

27.

Самоменеджмент
Самоменеджмент - это саморазвитие менеджера как
личности и организация его личной деятельности,
представляющая собой целенаправленное и
последовательное использование испытанных методов
работы в повседневной практике в условиях преобладания
самоорганизации.
Основные цели самоменеджмента:
● максимальное использование менеджером времени и
своих возможностей;
● сознательное управление течением жизни;
● преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и
в личной жизни.

28.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер
выполняет различные функции.
«Колесо самоменеджмента»
Работа с информацией объединяющая функция,
вокруг которой "вращаются"
остальные функции, так как
обмен информацией
необходим во всех фазах
процесса самоменеджента.

29.

Постановка целей
1. Определение желаемых целей и дифференциация их по
временным критериям:
долгосрочных жизненных целей (личных и
профессиональных) 3-5 и более лет;
среднесрочных целей (на ближайшие 1-3 года);
краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).
Долгосрочные жизненные цели — скорее направления
движения, а средне- и краткосрочные цели следует ставить
конкретные, соответствующие требованиям SMART
(введенная П. Друкером методика грамотного установления
целей.) Цель должна быть:
S — Specific - конкретной
М — Measurable - измеримой
А — Achievable -достижимой
R - Relevant (Realistic) — релевантной, согласованной с
другими жизненными планами (реалистичной)
Т — Timed — определенной во времени

30.

2. Определение личных ресурсов. (SWOT-анализ
применительно к себе).
3. Анализ "цель — средства": наличные и реально
достижимые ресурсы (личные, финансовые, временные)
сравниваются с необходимыми для достижения этих целей.
4. Формулирование конкретных целей.

31.

Планирование времени менеджера
Основные правила планирования рабочего времени
менеджера:
● Охватывать планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на
решение непредвиденных проблем и 20% - на творческую
деятельность, в том числе на повышение квалификации.
● Тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о
нем четкое представление.
● Планировать объем задач, с которым можно реально
справиться.
● Фиксировать в планах преимущественно не действия, а
ожидаемые результаты.
● Отличать важное от срочного, избегать тирании срочных дел.
● Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно
поручить (делегировать) другим.
● Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки
зрения полной и своевременной реализации дел

32.

Принцип Парето (принцип 20/80) — эмпирическое правило,
названное в честь экономиста и социолога Вильфредо
Парето, которое формулируется как «20% усилий дают 80%
результата, а остальные 80% усилий — лишь 20%
результата».
При планировании рабочего времени следует учитывать,
что за первые 20 % времени достигается 80 % результата.
Оставшиеся 80 % времени
дают лишь 20 % общего
результата.

33.

При определении приоритетов используют метод АБВ
Анализ АБВ базируется на трех закономерностях:
•наиболее важные дела составляют 15 % общего количества дел,
которыми занимается менеджер. Их вклад их для достижения цели
составляет около 65 %;
•важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость
их для достижения цели примерно равна 20 %;
•менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего
их количества, а их значимость равна 15 %.
Правила АБВ анализа
•составить список всех будущих задач;
•систематизировать их по важности и установить очередность;
•пронумеровать задачи;
•оценить задачи соответственно по категориям А, Б и В;
•задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый
руководитель;
•задачи категории Б (20 %) подлежат перепоручению;
•задачи категории В в силу своей малозначимости подлежат
обязательному перепоручению.

34.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра.
Приоритеты устанавливаются по срочности и важности
задачи.
Важные и срочные дела надо делать самому и сразу.
При правильном планировании их должно быть
минимальное количество — только критические
ситуации, внезапно возникающие неотложные
проблемы.