Кадровое планирование

1.

Кадровое планирование
1

2. ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Информация для кадрового планирования — совокупность
всех оперативных сведений и процессов их обработки для
кадрового планирования. Информация для кадрового
планирования должна отвечать следующим требованиям:
простота — информация должна содержать столько данных
и только в том объеме, сколько необходимо в данном
конкретном случае;
наглядность — сведения должны быть представлены таким
образом, чтобы дать возможность быстро определить
главное, а не скрывать его за многословием
(для этого следует использовать таблицы, графики,
цветное оформление материала);
2

3. ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

однозначность — сведения не должны быть неясными, в их
толковании нужно следить за семантической,
синтаксической и логической однозначностью материала;
сопоставимость — сведения должны приводиться в
сопоставимых
единицах и относиться к поддающимся сравнению
объектам как внутри
организации, так и вне ее;
преемственность — сведения о кадрах, подаваемые за
разные временные периоды, должны иметь одну методику
подсчетов и одинаковые
формы представления;
актуальность — сведения должны быть свежими,
оперативными и
своевременными, т.е. представляться без опозданий.
3

4. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

• Кадровое планирование — целенаправленная
деятельность, задачей которой является
предоставление рабочих мест в нужный момент
времени и в необходимом количестве в соответствии со
способностями и склонностями работников и
требованиями организации.
• Рабочие места с точки зрения производительности и
мотивации должны позволять работающим
оптимальным образом развивать свои способности,
обеспечивать эффективность труда и отвечать
требованиям создания достойных человека условий
труда и обеспечения занятости.
4

5. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

•Кадровое планирование
осуществляется в интересах как
организации, так и ее персонала.
• Для организации важно располагать в
нужное время, в нужном месте, в
нужном количестве и с
соответствующей квалификацией
таким персоналом, который необходим
для решения производственных задач
и достижения ее целей.
5

6. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Кадровое планирование должно создавать условия для
мотивации более высокой производительности труда и
удовлетворенности работой. Работников привлекают в
первую очередь рабочие места, где созданы условия для
развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Одной из задач кадрового планирования является учет
интересов всех работников организации. Кадровое
планирование должно дать ответ на следующие
вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и
где будут необходимы?
6

7. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Каким образом можно привлечь
необходимый и сократить излишний
персонал без нанесения ущерба? Как
лучше использовать персонал в
соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие
кадров для выполнения новых
квалификационных работ и поддержания
знаний персонала в соответствии с
требованиями организации? Каких затрат
потребуют запланированные кадровые
мероприятия?
7

8. Количественная оценка потребности в персонале

• Количественная оценка потребности в
персонале, призванная ответить на вопрос
“сколько?”, основывается на анализе
предполагаемой организационной структуры
(уровни управления, количество подразделений,
распределение ответственности), требований
технологии производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей),
маркетингового плана (план ввода в строй
предприятия, поэтапность разворачивания
производства), а также прогнозе изменения
количественных характеристик персонала (с
учетом, например, изменения технологии). При
этом, безусловно, важной является информация
8
о количестве заполненных вакансий.

9. Качественная оценка потребности в персонале

Качественная оценка потребности в персонале — попытка
ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид
прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для
целей количественной оценки, должны учитываться
ценностные ориентации, уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения того персонала,
который необходим организации. Особую сложность
представляет оценка потребности в управленческом
персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум,
возможности персонала “определять рациональные
оперативные и стратегические цели функционирования
предприятия и осуществлять формирование оптимальных
управленческих решений, обеспечивающих достижение
этих целей”.
9

10. Расчет потребности в персонале

•Определить необходимую численность
рабочих и их профессиональный и
квалификационный состав позволяют:
производственная программа, нормы
выработки, планируемый рост
повышения производительности труда и
структура работ.
•Расчет численности персонала может
быть текущим или оперативным и
долговременным или перспективным.
10

11. Текущая потребность в персонале

Общая потребность предприятия в
кадрах А определяется как сумма:
•А = Ч + ДП,
•где Ч — базовая потребность в кадрах,
определяемая объемом производства;
•ДП — дополнительная потребность в
кадрах.
11

12. Базовая потребность предприятия в кадрах

•Ч определяется по формуле:
•Ч = ОП / В,
•где ОП — объем
производства;
•В — выработка на одного
работающего.
12

13.

• Более конкретные расчеты, как правило,
производятся отдельно по следующим
категориям:
• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости
продукции, фонда рабочего времени, уровня
выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных
зон и трудоемкости работы, норм численности
персонала, трудоемкости нормированных
заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке
новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на
типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из
норм управляемости).
13

14. Дополнительная потребность в кадрах

ДП — это различие между общей потребностью и наличием
персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
развитие предприятия (научно обоснованное определение
прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = А пл — Аб,
где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в
планируемый и базовый периоды;
14

15. Дополнительная потребность в кадрах

частичная замена практиков, временно занимающих должности
специалистов
ДП = А пл Ѕ Кв,
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика
показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);
возмещение естественного выбытия работников, занимающих
должности специалистов и руководителей (оценка
демографических показателей кадрового состава, учет
смертности…);
вакантные должности, исходя из утвержденных штатов,
ожидаемого выбытия работников.
15

16. Долговременная потребность в специалистах

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на
период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на
перспективу и отсутствии детальных планов развития
отрасли и производства применяют метод расчета исходя
из коэффициента насыщенности специалистами, который
исчисляется отношением числа специалистов к объему
производства. С учетом этого показателя А (потребность в
специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр Ѕ Кн,
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности
специалистами.
16

17. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ

Экстраполяция – наиболее простой и часто
употребляемый метод – состоит в перенесении
сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.
Привлекательность метода экстраполяции состоит в
его общедоступности, ограниченность заключается в
невозможности учесть изменения в развитии
организации и внешней среды. Поэтому этот метод
подходит для краткосрочного планирования и для
организаций со стабильной структурой, действующих
в стабильной окружающей среде. Многие организации
пользуются методом скорректированной
экстраполяции, который учитывает изменения в
соотношении факторов, определяющих численность
сотрудников, – повышение производительности
труда, повышение цен и т. д.
17

18. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ

Для расчета численности персонала можно использовать
некоторые статистические методы. Их условно делят на две
основные группы: стохастические и методы экспертных
оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе
взаимосвязи между потребностью в персонале и другими
переменными величинами (например, объемом
производства). При этом в расчет принимаются данные за
предшествующий период. Предполагается, что потребность
в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
Как правило, для расчета используются такие факторы,
которые не требуют сложных математических действий, но
дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто
применяются следующие стохастические методы:
расчет числовых характеристик;
18

19. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ

регрессионный анализ;
корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, когда
потребность в персонале в значительной мере связана
с каким-либо фактором и эта связь достаточно
стабильна. Например, при расчете численности
ремонтного персонала используются следующие
данные; объем производства за прошедший год,
трудоемкость ремонта за этот период.
На их основе рассчитывается показатель
трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции,
исходя из которого определяется объем ремонтных
работ на плановый период. Дальнейший порядок
расчета выполняется по схеме метода, основанного на
данных о времени рабочего процесса
19

20. Экспертные оценки

это метод, основывающийся на
использовании мнений специалистов
для определения потребностей в
человеческих ресурсах.
•Такими специалистами в организации
являются, прежде всего, руководители
подразделений.
•Служба персонала занимается сбором и
обработкой их оценок.
–
20

21. Экспертные оценки

•В зависимости от размеров организации и
числа линейных руководителей могут
использоваться различные методы –
групповое обсуждение, письменный обзор
(когда каждому руководителю
предлагается ответить на подготовленный
службой персонала вопросник), метод
Дельфи.
21

22. Экспертные оценки

• Последний представляет собой письменный
диалог между службой персонала и группой
экспертов. Служба персонала разрабатывает
вопросник по поводу потребностей в персонале
и направляет его экспертам, затем
обрабатывает их ответы и возвращает
обобщенные результаты экспертам вместе с
новыми вопросами. Эта процедура повторяется
до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия
в отношении потребностей в рабочей силе.
22

23. Компьютерные модели

• представляют собой наборы математических
формул, которые позволяют одновременно
использовать методы экстраполяции,
экспертных оценок, а также информацию о
динамике факторов, влияющих на потребности
организации в рабочей силе.
• Модели дают возможность добиться наиболее
точных прогнозов потребностей в рабочей силе,
однако довольно высокая цена, а также
необходимость специальных навыков для их
использования ограничивают область
применения этого метода крупными
организациями.
23

24. Планирование численности руководителей

• На нормы управляемости влияют уровень управления,
специфика объекта управления, объем необходимой
информации, уровень компьютеризации управленческих
работ, разнообразие функций управления, личные качества
руководителя и подчиненных ему работников и др.
• В литературе используется такое понятие как норма
управляемости, т. е. отношение числа исполнителей к числу
руководителей.
• Эта норма колеблется в достаточно широких пределах: от 3–4
в некоторых узкоспециализированных видах бизнеса до 10–15
в промышленности и торговле.
• Общая закономерность такова, что норма управляемости
возрастает при понижении сложности бизнес-процессов, с
одной стороны, и при повышении уровня квалификации
исполнителей, с другой стороны.
24

25. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

. Нормы управляемости — максимальное число
работников,
подчиненных
одному
линейному
руководителю,
при
условии,
что
суммарная
трудоемкость выполняемых им функций не должна
превышать норматива (8 ч в день, 40 Ч в неделю и т.д.).
Нормы управляемости имеют важное значение при
построении организационной структуры аппарата
управления, так как с их помощью можно рассчитать
численность руководителей низшего, среднего и
высшего звеньев управления.
25

26. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

Нормы
управляемости
зависят
от
особенностей управленческого труда,
которые
связаны
с
тем,
что
современному руководителю приходится
выполнять как функции менеджера по
руководству
определенным
подразделением организации, так и
функции
специалиста
(инженера,
финансиста, экономиста и т.п.); а также от
характеристик функций управления (их
сложности, актуальности, совместимости,
степени творчества и т.п.).
26

27. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ЧИСЛЕННОСТИ РАБОЧИХ

Для определения численности рабочих
применяют три основных метода расчета:
1.по трудоемкости работ,
2. по нормам обслуживания ,
3. по рабочим местам.
Плановая численность рабочих 1. по
трудоемкости работ определяется на основе
следующих исходных данных: объема и номенклатуры
производственной программы, трудоемкости
изготовления продукции по каждой номенклатурной
позиции, коэффициента выполнения норм времени,
планового полезного (эффективного) фонда рабочего
времени.
27

28. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ЧИСЛЕННОСТИ РАБОЧИХ

•Трудоемкость производственной
программы на предприятии может
рассчитываться двумя способами —
так называемым «прямым счетом» и
на основе отчетных данных.
28

29. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ЧИСЛЕННОСТИ РАБОЧИХ

При первом способе трудоемкость производственной
программы определяется умножением количества
продукции по каждому наименованию на плановые затраты
рабочего времени, необходимые на изготовление единицы
продукции.
Рассчитываются затраты времени на изготовление
сопоставимой и вновь осваиваемой продукции, на
изменение остатков незавершенного производства, а также
на производство специнструмента, приспособлений,
запасных частей, на проведение капитального ремонта
основных фондов, на оказание услуг по капитальному
строительству, на выпуск прочей продукции.
По той части продукции, которая не учтена в номенклатуре,
исходят из удельной трудоемкости, приходящейся на одну
29
тысячу рублей такой же или подобной продукции.

30. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ЧИСЛЕННОСТИ РАБОЧИХ

• Второй способ определения трудоемкости
производственной программы более простой, но
менее точный: отчетную трудоемкость
корректируют с помощью коэффициентов, в
которых учтены мероприятия, направленные на
снижение трудоемкости выпускаемой продукции.
Такой способ расчета можно использовать, если
в плановом периоде нет освоения новой,
несопоставимой продукции.
30

31. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ЧИСЛЕННОСТИ РАБОЧИХ

• Плановая численность основных и
вспомогательных рабочих, занятых на
нормированных работах (Чн), определяется
по формуле:
• Чн = Тпр / Фпл х Кв, где Тпр — трудоемкость
производственной программы, нормочас;
Фпл — плановый полезный фонд времени на
одного рабочего, час; Кв — планируемый
коэффициент выполнения норм.
31

32. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ЧИСЛЕННОСТИ РАБОЧИХ

• Второй метод расчета численности вспомогательных рабочих — по
нормам обслуживания — исходит из объема работ по
обслуживанию, сменности работ и нормы обслуживания, т.е.
количество единиц оборудования, производственных площадей и т.п.,
обслуживаемых одним или группой вспомогательных рабочих, с
учетом коэффициента эффективного использования номинального
фонда времени. Он устанавливается из данных расчета баланса
рабочего времени.
• Третий метод расчета численности рабочих — по рабочим местам
— используется для работ по управлению станками, печами,
аппаратурой, транспортными средствами и другим оборудованием, а
также при контроле за технологическим процессом. В заводской
практике нередко число вспомогательных рабочих определяется
ориентировочным расчетом в процентах по видам вспомогательных
работ: содержание и ремонт оборудования — 12-18%, наладка
оборудования — 5-10%, обеспечение инструментом — 6-8% и т.
32

33. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ЧИСЛЕННОСТИ РАБОЧИХ

На предприятиях ведут учет явочного состава, т.е. количества
работников, явившихся на работу в конкретный рабочий день, и
списочного состава — количества работников, внесенных в
списки. Так как списочный состав в результате приема и увольнения
работающих непрерывно изменяется, исчисляют среднесписочное
число работающих за определенный период. Этот показатель за
месяц рассчитывают делением списочного состава за все дни
месяца на количество календарных дней в месяце. Количество
работающих в выходные или праздничные дни берется по данным
за предшествующий рабочий день. Списочное количество
работающих за год определяется путем деления суммы месячного
списочного количества работающих за год на количество месяцев.
Главная задача планирования потребности в кадрах, их
подготовки и повышения квалификации заключается в определении
оптимальной численности, состава и структуры работающих с
целью увеличения производительности труда, снижения затрат
рабочего времени на производство продукции.
33

34. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

• Текучесть является одной из наиболее
распространенных организационных форм
подвижности кадров. На практике к текучести
принято относить увольнение как по
собственному желанию, так и по инициативе
администрации в связи с прогулами
работников, систематическими нарушениями
трудовой дисциплины и т.д.
• Издержки на текучесть включают:
• а) потери, вызванные простоями
оборудования вследствие образования
пустующих рабочих мест;
34

35. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

б) потери из-за пониженной производительности труда в
период адаптации на новом рабочем месте, временного
отсутствия перемещающихся
работников в сфере общественного труда;
в) растущие затраты на выплату пособий по
безработице, выходных пособий;
г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку
персонала.
Абсолютные показатели текучести измеряются
количеством увольнений работников по собственному
желанию, а также по инициативе администрации (за
определенный период).
Относительный показатель текучести — коэффициент
текучести кадров — определяется как отношение числа
работников, уволившихся по причинам, относимым
непосредственно к текучести (по собственному желанию,
за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной
численности работников.
35

36.

36

37.

37

38. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

•Примерные границы допустимой
текучести персонала можно увязывать как
с этапами жизненного цикла организации ,
так и с видами бизнеса. Например,
традиционно высокой текучестью
персонала отличаются компании быстрого
питания и другие аналогичные компании с
коротким циклом бизнеса, невысокой
требуемой квалификацией сотрудников,
неопределённой клиентской базой.
38

39. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

•В то же время, такие компании как
банковские, страховые,
дистрибьюторские,
производственные требуют более
высокой квалификации сотрудников
и/или больше привязаны к
определённой клиентской базе и
потому больше проигрывают при
уходе опытных сотрудников.
39

40.

40

41. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

Высокотехнологичные, наукоёмкие
организации с длительным бизнесциклом, например, консалтинговые и
ИТ-компании, а также компании,
проводящие исследования и
разработки, наиболее критичны к
утечке персонала, на подготовку
которого ушло много труда и который
уносит с собой часть совокупного
интеллекта организации и
наработанные долгосрочные связи с
ключевыми клиентами.
41

42. Индекс текучести кадров

• Индекс текучести кадров, считается:
• число работников, покидающих фирму в
течение года разделить на среднее число
работников за последний год и умножить на
100%, получаем процент потери.
• Индекс стабильности, считается: число
работников со стажем 1 год разделить на число
работников, принятых ровно 1 год назад и
умножить на 100%, получаем процент
стабильности.
• В любом случае, анализ текучести персонала
должен использоваться для планирования
набора и управления мотивацией.
42