Современный стратегический анализ

1. Современный стратегический анализ

ДИПЛОМАТИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ МИД РОССИИ
Кафедра Государственного управления
и национальной безопасности
Современный
стратегический анализ
Сурма И. В.
Доцент, к.э.н., член экспертного совета
комитета по финансовому рынку ГД РФ
Москва
2013

2.

Стратегическое планирование:
основные этапы и инструменты
«Знание некоторых
принципов легко возмещает
незнание некоторых фактов».
Клод Гельвеций

3.

Основные этапы:
1. Определение глобальной цели организации
(миссии);
2. Определение целей организации;
3. Оценка и анализ внешней среды организации;
4. Выявление сильных и слабых сторон
организации;
5. Анализ стратегических альтернатив;
6. Выбор стратегии;
7. Реализация стратегии;
8. Оценка результатов реализации
стратегии.

4.

Этап № 1. Определение глобальной
цели организации (миссии)
Миссия организации (учреждения) - это констатация
философии, определение смысла ее существования, потребности,
которые она стремится удовлетворить, выбор ниши и сегмента рынка,
идентификация потребителей, способа удовлетворения их
потребностей, то есть сформулированная глобальная цель,
объясняющая, для чего и по какой причине создана и функционирует
данная организация (учреждение).
Правильно сформулированная миссия должна
быть источником единства коллектива,
ориентиром для руководства, служить для
выбора целей-ориентиров и стратегических
альтернатив, увязывать цели
в единое дерево целей.

5.

Этап № 2. Определение целей организации
Метод декомпозиции дерева целей (вариант № 1)
Уровень целей
Характеристика
Уровень целей "0"
Глобальная цель
организации
Уровень целей "1"
Цель основных подсистем и
управляющей системы
Уровень целей "2"
Цели, определяемые
назначением каждой
подсистемы
Уровень целей "3"
Цели, инициируемые
направлением деятельности
Уровень целей "4"
Мероприятия по реализации
целей
Пример

6.

Этап № 2. Определение целей организации
Метод декомпозиции дерева целей (вариант № 2)
Миссия организации (учреждения)
Цели, инициируемые окружением организации (учреждения)
Макросреда
Микросреда
Внутренняя среда
Направления деятельности менеджмента организации (учреждения)
Наиболее актуальные
факторы макросреды
Наиболее актуальные
факторы микросреды
Наиболее актуальные
факторы внутренней среды
Мероприятия, планируемые менеджментом организации (учреждения)
По направлению
По направлению
По направлению
макросреды
микросреды
внутренней среды
Задачи, реализуемые менеджментом организации (учреждения)
По каждому мероприятию
По каждому мероприятию
По каждому мероприятию

7.

Этап № 3. Оценка и анализ внешней среды организации
PEST-анализ макроокружения
PEST-анализ – по первым буквам английских слов: Political – политико-правовой аспект; Economical –
экономический аспект; Sociocultural – социокультурный; Technological – технологический аспект.
Положительные аспекты
Негативные аспекты
Политико-правовые факторы: политическая стабильность, образовательное законодательство,
активность профсоюзов и т.д.
Экономические факторы: налоговая политика, уровень инфляции, уровень заработной платы в
образовании, система оплаты труда и т.д.
Социо-культурные факторы: демографическая ситуация, мобильность населения, стиль жизни.
Технологические факторы: инновационные технологии, защита интеллектуальной собственности.

8.

Этап № 3. Оценка и анализ внешней среды организации
Матрица возможностей и угроз
Вероятность
использования
возможности
Влияние на стратегию организации (учреждения)
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Поле "ВС"
Поле "ВУ"
Поле "ВМ"
Средняя
Поле "СС"
Поле "СУ"
Поле "СМ"
Низкая
Поле "НС"
Поле "НУ"
Поле "НМ"

9.

Этап № 4. Выявление сильных и
слабых сторон организации
SWOT-анализ
Внутренняя среда
организации
(учреждения).
Оценка потенциала
Силы ("S"):
1. _______________
2. _______________
Слабости ("W"):
1. _______________
2. _______________
Внешняя среда организации (учреждения)
Возможности ("О"):
1. ______________
2. ______________
Угрозы ("Т"):
1. ______________
2. ______________
1. Поле "SO"
II. Поле "ST"
IV. Поле "WO"
III. Поле "WT"

10.

SWOT — метод анализа в стратегическом
планировании, заключающийся в разделении
факторов и явлений на четыре категории: Strengths
(Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны),
Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на
конференции по проблемам бизнес-политики профессором
K.Andrews. Первоначально SWOT анализ был основан на
озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и
тенденциях.
В
1965
году
четверо
профессоров
Гарвардского
университета — Leraned, Christensen, Andrews, Guth
предложили технологию использования SWOT модели для
разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена
схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов),
которая
основана
на
последовательности
шагов
приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит
экономических категорий, его можно применять к любым
организациям, отдельным людям и странам для построения
стратегий в самых различных областях деятельности.

11.

SNW-анализ - это анализ слабых и
сильных сторон организации, оценивается
внутренняя среда по трем значениям:
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральная сторона),
Weakness (слабая сторона).
Как показала практика, в ситуации
стратегического анализа внутренней среды
организации в качестве нейтральной позиции лучше
всего фиксировать среднерыночное состояние для
данной конкретной ситуации.
Обычно SNW анализ применяют для более
глубокого изучения внутренней среды компании после
проведения SWOT анализа.

12.

Пример SNW - анализа
N
п/п
Качественная оценка позиции
Стратегическая позиция
1.
Корпоративная
стратегия
2.
Бизнес стратегии (или
стратегии Бизнес-единиц) в том
числе:
Бизнес 1
Бизнес 2
3.
Оргструктура
4.
Финансы как общее
финансовое положение,
в том числе:
Финансы как состояние
текущего баланса
Финансы как финструктура
Финансы как инвестиционные
ресурсы
S
N
W
Сильная
Нейтральная
Слабая

13. Матрица стратегического SWOT-анализа

Благоприятная
Матрица стратегического
SWOT-анализа
OPPORTUNITIES – Возможности
Ключевые Факторы Успеха
(КФУ)
Неблагоприятная
ОЦЕНКА
STRENGTHS – Силы
Конкурентные Преимущества
(Ключевые компетенции)
Стратегические
альтернативы
THREATS – Угрозы
(Угрозы из внешней среды)
WEAKNESSES – Слабости
(Недостатки фирмы)

14.

STRENGTHS – конкурентные преимущества
Надежность компании
Низкая стоимость услуг
Высокопрофессиональная система управления
Опыт привлечения и удержания клиентов
Концентрация на определенных продуктах и услугах
Индивидуальное обслуживание клиентов
Доступ к денежным ресурсам (желательно «длинным»)
Передовые информационные технологии
Профессиональный персонал
Динамичное реагирование на рыночные изменения
Высокое качество обслуживания
Эффективная связь с местными органами власти
Известность торговой марки
Удачное месторасположение

15.

WEAKNESSES – слабые стороны
Не располагает профессиональной системой
управления
Не руководствуется потребностями клиентов
Не отслеживает конкурентов
Не понимает какие клиенты для него целевые
Не осуществляет инноваций бизнеса
Не проводит маркетинговые исследования
Не выделяет и не совершенствует бизнес-процессы
Не предпринимает достаточные усилия по развитию
бренда
Не использует новые технологии
Не обучает персонал
Не выявляет и не прогнозирует риски и т.д.

16.

OPPORTUNITIES – ключевые факторы успеха (КФУ) благоприятные обстоятельства, использование
которых создаст преимущество
Улучшение инвестиционного климата в
стране
Ухудшение позиции конкурентов
Снижение инфляции
Укрепление курса рубля по отношению к
доллару
Недостаточно освоенные виды
обслуживания
Резкий рост спроса на отдельные виды
продуктов и услуг
Рост уровня доходов населения и т.д.

17.

TREATS – Угрозы
(факторы, которые могут потенциально ухудшить
положение)
Недостаток капитала
Ограниченная ресурсная база
Выход на рынок новых
конкурентов
Изменение предпочтений
клиентов
Рост налогов и т.д.

18. SWOT-анализ

Чтобы конкретизировать
матрицу стратегического
SWOT-анализа дополнительно
строят еще две матрицы:
Матрицу возможностей
Матрицу угроз

19.

Матрица возможностей
Влияние
Сильное
Среднее
Слабое
Вероятность
Высокая
1
2
3
Средняя
4
5
6
Низкая
7
8
9

20.

Матрица угроз
Влияние Крах
Тяжелое
состояние
Средней
тяжести
Легкое
Вероятность
Высокая
1
2
3
4
Средняя
5
6
7
8
Низкая
9
10
11
12

21. При проведении SWOT – анализа используются различные методы:

Ситуационный анализ с использованием,
кабинетных и полевых исследований
Разработка аналитических карт на основе
экспертных оценок («мозговой штурм» или
метод свободных ассоциаций, метод Дельфи,
синектика и др.)
Оценка сильных и слабых сторон в сравнении с
основными конкурентами.
Позиционирование путем проведения фокусгрупп, анкетирования и проч.

22. Формулирование стратегических целей и стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы и цели
компании определяются после
формулирования Миссии, Видения и проведения
SWOT-анализа.
Цели показывают , к чему компания стремится
и чего она хочет достичь.
Цели компании подвергаются тщательному
анализу и разделяются на долгосрочные,
среднесрочные и краткосрочные и обычно
представляются в виде упорядоченного
дерева целей.

23. SMART – принцип Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям

Они должны быть:
конкретными (Specific)
измеряемыми (Measurable)
согласованными (Agreeable or Accordant):
- с Видением и Миссией компании,
- между собой,
- с теми, кому их предстоит выполнять;
достижимыми (Realistic)
определенными во времени (Time bound)

24.

Этап № 5. Анализ стратегических
альтернатив
Деловой экран Г.Н. Константинова
Привлекательность данной
стратегии
Высокая
Конкурентная позиция данной альтернативы
Сильная
Средняя
Слабая
"Звезда"
"Дикая кошка"
"Дойная
корова"
"Собака"
Средняя
Низкая
"Звезда" – стратегия, которая максимально привлекательная и конкурентоспособна;
"Дикая кошка" – стратегия привлекательна, но уже не конкурентоспособна;
"Дойная корова" – стратегия уже не привлекательна, но еще конкурентоспособна;
"Собака" – это стратегия, от которой нужно как можно раньше отказываться, так как она
уже не привлекательна и не конкурентоспособна.

25.

Этап № 5. Анализ стратегических
альтернатив
Трехмерная схема Абеля
Кто???
Сегменты рынка
Что???
Характеристики
потребностей
Как???
Технологии

26.

Этап № 6. Выбор стратегии организации
Метод комиссий
Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по
обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения
команды, группы, коллектива. Коллективное мнение
определяется в результате открытого или тайного
голосования.
Побочный положительный эффект – рост
информированности коллектива о состоянии дел организации
(учреждения).
Побочные негативные эффекты – проявление
конформизма, дискуссия часто только ведущих экспертов.

27.

Этап № 7. Реализация стратегии
Реализация выбранного варианта стратегии может
осуществляться различными инструментами, включая
традиционные:
программа развития,
ежегодный план деятельности,
система тактических задач,
осуществление управленческих
процедур и правил,
разработка и внедрение положений,
должностных инструкций,
сетевые графики выполнения работ,
методические рекомендации и т.д.

28.

Этап № 7. Реализация стратегии
Матрица "Карта ключевых участников"
Степень влияния на
проект (поддержка
данного лица, группы)
Жизненно
необходима
Безусловно
желательна
Желательна
Отношение к проекту
Энтузиаст
Нейтрал
Оппонент
Финансовый
директор
Бухгалтер
Родительский
комитет
Необязательна
Различные ключевые участники могут по-разному понимать цели проекта. Следует
согласовывать понимание целей "до", "в процессе" и "после" реализации проекта.

29.

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 1. - Выделение ведущих параметров, определяющих
состояние учреждения. Для каждого параметра выбирается
контролируемый показатель.
Как вариант – основные разделы "Публичного доклада
образовательного учреждения", имеющие количественные параметры.
Например, - "Количество обучающихся".
Шаг № 2. – Фиксация фактически достигнутого по каждому
контролируемому показателю результата. Этот показатель принимается
за исходный уровень.
"Количество обучающихся" – 450 человек.

30.

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 3. - Определение экспертным путем предельно
возможного результата по каждому показателю.
Эти значения оцениваются дискретной шкалой (до 10 баллов).
"Количество обучающихся" - исходный уровень – 450 чел.
Количество
обучающихся
(чел.)
400
420
440
460
480
500
Дискретные
баллы
1
2
3
4
6
10

31.

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 4. – Определение максимально возможного (приемлемого)
показателя ухудшения ситуации по каждому параметру.
Например, - "Количество обучающихся" – не менее 400.
Шаг № 5. – Определение веса каждого параметра в баллах.
1. "Количество обучающихся"
5 баллов
2. "Количество квалифицированных постоянных сотрудников"
4 балла
3. "Количество имеющихся компьютеров"
1 балл
4. "Количество старшеклассников, успешно сдавших ЕГЭ"
2 балла
5. и т.д.

32.

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 6. – Определение индекса контролируемых показателей
(по каждому параметру) = балл (шаг № 3) х балл (шаг № 5).
Например, 4 балла (показатель количества обучающихся –
460 чел.) х 5 баллов (вес параметра "Количество обучающихся") =
20 баллов.
Именно это индекс является основанием для сравнения
запланированных показателей по всем основным параметрам
стратегического плана развития образовательного учреждения, в
том числе и сравнения с ранее достигнутыми результатами его
деятельности в предыдущие годы.

33.

Вместо заключения вводной части:
"Множество мелких успехов не
являются гарантией большой победы.
Нужна система!"
В. Швебель

34.

В верхней части рисунка представлена кривая совокупного потребления
традиционных ресурсов в мире, которая приближается в точке,
соответствующей 20-30-м годам XXI в., к предельной линии. Тем самым
подчеркивается, что быстро растущие ныне потребности людей,
вовлеченных и вовлекаемых в общество потребления, слишком сильно
опережают возможности человечества и его ресурсную базу.
Делается вывод, что «беспредельный рост глобальной экономики при
ограниченности ресурсной базы невозможен. Современная экономика
либо должна кардинальным образом перестроиться (а это в любом случае
связано с большими потрясениями и хотя бы временным упадком), либо
достигнуть пределов своего развития и войти в полосу кризиса и распада
глобальных экономических связей».
На рисунке показаны два возможных варианта развития стран Запада в
рамках традиционных принципов. При этом как «социал-либеральный»,
так и «неоконсервативный» варианты стратегий оказываются
неспособными выйти за предельную черту роста ВВП. Тем более этого
предела не достигают, по прогнозу, ни «новые индустриальные
общества», ни Китай.

35.

Фактическое и прогнозируемое развитие стран мира в конце второго и
начале третьего тысячелетия

36.

Применительно к России выделяются три возможных
варианта:
1) вариант следования в фарватере стратегий Запада,
который становится для России «концом истории»;
2) вариант «великих потрясений», который может
сложиться в случае новой социальной революции в
стране;
3) вариант «альтернативной стратегии», появляющийся в
случае консолидации российского общества вокруг
инновационно-социальных программ, сформированных
исходя из подлинных интересов страны.

37.

Этот (третий) вариант стратегии предполагает осознанную ориентацию страны
(ее руководства, «элиты» и всего общества) на инновационный тип развития. Только на
основе этой стратегии страна сможет во всеоружии войти в ожидаемую новую научнотехническую революцию. Хотя контуры новой НТР остаются во многом расплывчатыми,
только она — при заинтересованных и согласованных действиях всех стран мира —
может дать человечеству шанс выйти за обозначившиеся на сегодня пределы
традиционного экономического роста.
На базе теории предвидения Н.Д. Кондратьева и методологии интегрального
макропрогнозирования построен Глобальный прогноз «Будущее цивилизации» на период
до 2050 г., разработанный российскими и казахстанскими учеными в 2007-2009 гг.,
опубликованый в 10 частях и представленный на заседании Круглого стола в рамках 64-й
сессии Генеральной ассамблеи ООН 27 октября 2009 г. Прогноз оценивает кластер
глобальных кризисов (цивилизационный, энергоэкологический, геополитический и
социодемографический) первой четверти XXI в.

38.

Форсайт-проекты национального уровня
Страна, название Заказчик (спонсоры), Временной
проекта
год реализации
горизонт
Япония
Великобритания,
«Партнерство ради
прогресса»
США,
Министерство
образования,культуры,
спорта, науки и
технологий, раз в пять
лет, начиная с 1971 г.;
последний —2005 г.
Офис по науке и
технологиям,1995 г.
Метод
Основные
результаты
30 лет
Панели,
Дельфи
Отчеты, перечни
рекомендаций по развитию
тематических направлений,
рекомендации по научной
политике
10-20 лет
Панели,
Дельфи
Рекомендации по мерам
научно-технической
политики
Критические
технологии
Перечень критических
Технологий
Панели
Список критических
Технологий
Метод
критических
технологий,
опросы РК
Перечни критических
Технологий
Офис по науке и
технологиям,1995 г.
5-10 лет
Нидерланды,
Министерство
экономики,1998 г.
10 лет
США,
Офис по науке и
технологиям,1998 г.
«Национальные
критические
технологии»
«Технологический
радар»
«Новые силы в
действии»
Швеция,
«Шведский
технологический
Форсайт»
Франция,
«Критические
технологии, 2005»
1999 г.,
2004 г.
2000 г.
5-10 лет
Отчеты по направлениям
10-20 лет
Панели
5-10 лет
Критические
технологии,
экспертные
группы, опросы
Перечень ключевых
технологий

39.

Страна,
название проекта
Заказчик (спонсоры),
год реализации
Германия,
«Футур»
Министерство
образования и науки, с
1999 г.
Великобритания,
Офис по науке и
технологиям, несколько
министерств,
1999-2002 гг.
«Программа
Форсайт»,
2-й раунд
Офис по науке и
технологиям, несколько
«Программа
министерств, с 2002 г.
Форсайт»,3-й раунд
Чехия,
Министерство
«Предложения для
образования и науки,
национальной
исследовательской
2002 г.
Временной
горизонт
Метод
Основные
результаты
20 лет
Панели, сценарии
10-20 лет
Панели,семинары,
открытые дискуссии,
интернет-платформа
Стратегические
направления развития,
приоритеты для
исследовательских
программ
Великобритания,
10-20 лет
10 лет
Группы экспертов,
сценарии,
сканирование
технологий
Критические
технологии
программы»
Предложения по
поддержке
национальной
инновационной
системы
Предложения по
инновационному
развитию
Предложения для
национальной
исследовательской
программы
Корея
Министерство науки и
технологий, 2003 г.
25 лет
Анализ
потребностей,
Дельфи, сценарии,
бенчмаркинг
Отчеты, сценарии,
предложения для 3го научнотехнического плана
Россия
Министерство
образования и науки
РФ, 2005 г.
10 лет
Критические
технологии,
экспертные группы,
опросы экспертов
Перечень
приоритетных
направлений и
критических
технологий

40.

КРЕАТИВНОСТЬ
Форсайт-ромб
ДОКАЗАТЕЛЬНОСТЬ

41.

Сегодня методология Форсайта активно применяется на
национальном, наднациональном, отраслевом, региональном и
корпоративном уровнях. При этом основным преимуществом
данной методологии по сравнению с традиционными подходами
является ориентация на вовлечение всех заинтересованных
сторон, что позволяет не только максимально полно учесть все
важные аспекты рассматриваемых проблем, но и находить почву
для согласования позиций по нахождению взаимоприемлемых
путей их решения.
Сферы применения Форсайта и круг задач, решаемых с его
помощью, весьма разнообразны. Уже накоплен большой опыт
реализации проектов на национальном, отраслевом,
региональном и корпоративном уровнях. В последние годы все
больше проектов реализуется в сотрудничестве двух и более
стран, формируются специальные программы в рамках
международных организаций — это проекты так называемого
наднационального уровня. На каждом из этих уровней можно
найти примеры проектов, затрагивающих самую разную тематику
— от преимущественно научно-технологической до отраслевой,
образовательной, социальной, экологической и др.

42.

■ Разработка социальных программ (стареющее
население, здравоохранение, образование):
Германия, Япония, Австрия, Нидерланды
2008 г.
■ Стратегические программы инновационного
развития страны:
Япония, Ирландия, Австралия
■ Прогнозы, сценарии, технологические карты
развития отраслей экономики:
Великобритания, Италия, Канада
■ усиление интеграции науки и образования:
ЕС
■ Разработка национальных (международных) научнотехнических программ:
Чехия, Китай, ЕС
■ Формирование перечней критических технологий:
США, Франция, Нидерланды
■ Позиционирование страны в мировом научнотехнологическом пространстве (бенчмаркинг):
Япония, Великобритания, Германия
1970 г.

43.

Контрольные вопросы и задания
1. Каковы функции прогнозирования в системе государственного регулирования
социально-экономического развития? Покажите на конкретных примерах, как эти
функции осуществляются.
2. Назовите основные положения теории предвидения Н.Д. Кондратьева. В какой мере
эти положения учитываются в современной практике прогнозирования в России и за
рубежом?
3. В чем сущность методологии интегрального макропрогнозирования? Каковы ее
преимущества по сравнению с обычно используемыми методами (экстраполирования,
форсайта и др.)?
4. Какие виды циклов необходимо учитывать в долгосрочном и среднесрочном
прогнозировании социально-экономического и инновационно-технологического развития ?
5. В чем особенности, преимущества и ограничения применения метода Форсайта в
прогнозировании?
6. Нарисуйте схему обобщающих показателей и балансов макропрогнозирования и
покажите взаимосвязь между ними.
7. Чем обусловлены глобальные энергоэкологический, продовольственный, финансовоэкономический кризисы начала XXI в.? Определите возможные сценарии преодоления этих
кризисов. Какова роль России в разработке и реализации этих сценариев? Возможно ли
предвидеть кризис?