Эффективное руководство. Тренинг для руководителей

1.

ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО
ТРЕНИНГ ДЛЯ руководителей

2.

ЦЕЛИ ТРЕНИНГА
• Определить статус и роль менеджера в компании
• Составить модель компетенций для менеджеров
• Познакомиться с основными функциями менеджера
• Сформировать базовые управленческие навыки
• Отработать навыки эффективного
взаимодействия с подчиненными

3.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ
в организации
Управление высшего звена
Управление среднего звена
Операционные
руководители
ЛИНЕЙНЫЕ
МЕНЕДЖЕРЫ

4.

Top management – Высшее руководство
Основная задача – определение целей, смысла существования
и принципов деятельности. Главное внимание - «Что делать?»
Middle management – Управление среднего звена
Основная задача – определение способов достижения целей,
совершенствование производственных процессов, повышение
эффективности затрат. Главное внимание- «Что и как делать?»
Supervisor – Операционные менеджеры
Основная задача - непосредственная организация
работы персонала. Главное внимание – «Как делать?»

5.

КЛИЕНТЫ – наивысшая ценность
Клиенты
Топ-менеджмент
Средний менеджмент
Команды специалистов
Линейные менеджеры
Линейные менеджеры
Команды специалистов
Средний менеджмент
Клиенты
Топ-менеджмент

6.

КТО ТАКОЙ
«руководитель» ?

7.

руководитель
папа
роль
миссия
Эффективные
показатели
Обеспечить
развитие

8.

НАСТАВНИК – КТО?
Занимает более высокую позицию
Человек, имеющий личностный авторитет
Компетенция соответствует должности
Обладает харизмой
Позитивно мыслит и говорит
Может создать атмосферу доверия

9.

Ошибка начинающего руководителя
Лидер
Авторитет
Не формальный
Формальный
Ресурс - ВРЕМЯ
+
-

10.

Матрица лидерства
Способ мотивации
и
н Поощрение
и
ц Огонь
и
Способ мотивации
а Подросток
т
и Правила
в санкции
а Вода
Маленький
ребенок
Способ коммуникации
С объяснениями
Режим
Способ мотивации
Действия
на равных
Воздух
Самодержав
Взрослый
Способ коммуникации
Способ мотивации
ие
Ситуация
вызова
Способ коммуникации
Режим
Демократи
Способ коммуникации
я
Режим
Режим
Земля
Диктатура
Старичок
Делегирова
ние (Анархия)
ответственность

11.

Матрица лидерства
Огонь Подросток
и
н Режим самодержавие
и
ц Способ мотивации
и Поощрение
а
т
Маленький
и Вода
в ребенок
а
Режим диктатура
Способ мотивации
Правила и санкции
Воздух
Взрослый
Способ мотивации
Общение на равных
Земля
Старичок
Режим
делегирование
Способ мотивации
Ситуацияответственность
вызова

12.

УПРАЖНЕНИЕ
«ПОТЕРЯННАЯ КОММУНИКАЦИЯ»

13.

14.

ПОТЕРЯ ИНФОРМАЦИИ
СКАЗАТЬ 100%
инф
орм
аци
я
УСЛЫШАТЬ 80%
ПОНЯТЬ 60%
СОГЛАСИТЬСЯ 40%
ПРИМЕНИТЬ 20%

15.

Процесс потери информации в процессе коммуникации «коммуникативная
воронка»,
Причиной потери и искажения информации являются коммуникативные барьеры – это коммуникативные
помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков,
искажающие смысл сообщения.
Пример
Процесс потери информации в процессе коммуникации шутливо проиллюстрировал французский ученый, писатель Абраам
Моль на примере передачи указаний по цепочке «капитан – адъютант – сержант – капрал – рядовые солдаты».
Искажение информации
Капитан – адъютанту.
«Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 6 часов утра на
плацу, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти
дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме».
Адъютант – сержанту:
«По приказу капитана, завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые
объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в
казарме».
Сержант – капралу:
«По приказу капитана, завтра утром в 6 часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые
объяснения насчет этого редкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».
Капрал – солдатам:
«Завтра в самую рань, в 6 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое
явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».
Именно потому, чтобы не произошло искажения смысла информации, в армии повторяют приказы.

16.

Линейный менеджер
• Первая карьерная ступень в сфере УПРАВЛЕНИЯ
• Лицо, ответственное за передачу «требований
руководства» персоналу и наоборот – ПЕРЕДАЧУ
ИНФОРМАЦИИ от персонала к руководству для
принятия стратегических решений
• Отвечают за эффективное использование всякого рода
РЕСУРСОВ – но особенно человеческих
• Осуществляют КОНТРОЛЬ за выполнением
производственных задач

17.

Линейный менеджер
Линейный менеджер,
отвечающий за организацию людей
и
осуществляющий контроль выполненной работы.
Это специалист,
компетентный в специфике бизнеса и работы.

18.

КОМПЕТЕНЦИИ
НАВЫКИ, ЗНАНИЯ И ПОСТУПКИ
СОТРУДНИКА,
НЕОБХОДИМЫЕ ЕМУ ДЛЯ
ЭФФЕКТИВНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
НА ОПРЕДЕЛЕННОЙ
ДОЛЖНОСТНОЙ ПОЗИЦИИ

19.

Что такое КОМПЕТЕНТНОСТЬ?
МОТИВАЦИЯ
ЛИЧНОСТНЫЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ
УМЕНИЯ, НАВЫКИ
И ЗНАНИЯ

20.

ФОРМУЛА МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
ЛИЧНЫЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ
+
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ТЕХНИЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ
=
МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ –
ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ ЧЕЛОВЕКА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

21.

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ
менеджера
Работа в группах:
составить рабочий профиль менеджера – 10 минут
1. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ (ТЕХНИЧЕСКИЕ) КОМПЕТЕНЦИИ
2. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ
3. ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

22.

Роли:
Собственник
Управление
бизнесом
Топ-менеджер
Менеджер ср.
звена
Линейный
менеджер
Специалист
Взаимодействие
подразделений
Организация
людей и задач
Техническ
ие
Личностные, корпоративные и культурные
КАРТА КОМПЕТЕНЦИЙ SHL

23.

«ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ЯМА»

24.

Для чего нужна
МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ?
• Это портрет идеального работника
• Базовый критерий для подбора персонала
• Критерий для оценки персонала
• Для формирования кадрового резерва
• Дает возможность выявлять, какие качества
сотрудников нуждаются в развитии
• Основа для построения программ обучения

25.

ЧЕМ МЕНЕДЖЕР ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ЛИДЕРА?
дминистратор
Новатор
оручает задачу сотрудникам
Вдохновляет на решение проблем
Есть собственные идеи,
му необходима цель сверху,
основанные на видении
огласованный и утвержденный план
Видит людей, на которых полагается
пирается на систему, для него важны
олжностные инструкции и нормы
аботая с персоналом, используетСпособен влиять на эмоции людей
ациональную логику
Обладает внутренней силой,
онтролирует подчиненных
делегирует решение задач
состоянии поддерживать ход Дает импульс новому движению
тлаженного бизнес-процесса
Энтузиаст своего дела.
рофессионал
Часть энергии передает коллегам.

26.

УРОВЕНЬ МЫШЛЕНИЯ
СИЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
ВОЗМОЖНОСТЬ
РЕЗУЛЬТАТ
ПРОБЛЕМА

27.

КАК переключить свое мышление на
РЕЗУЛЬТАТ?
• Возьмите на себя ответственность за те цели,
которые стоят перед вами.
• Контролируйте и корректируйте свою
деятельность.
• Приступайте к действиям. Секрет успеха вашей
команды скрыт в ваших желаниях стать
успешным.
• Приобретайте новые знания и навыки.
навыки.

28.

Цикл управления
Упражнение с веревкой

29.

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ

30.

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ
Контроль, Оценка,
Анализ
Постановка ЦЕЛИ
Организация работы
Планирование
исполнения

31.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

32.

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

ПРИМЕРЫ МИССИИ КОМПАНИЙ ПО СФЕРАМ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Примеры Миссии предприятий торговли и электронной коммерции
Миссия «Азбуки Вкуса» – создавать лучшую в мире сеть продуктовых
супермаркетов, которая предоставляет возможность:
Обществу – повышать качество жизни людей, задавая стандарты культуры
торговли и социальной ответственности бизнеса;
Клиентам – получать удовольствие от каждой покупки;
Партнерам – строить долгосрочные, надежные и открытые отношения;
Персоналу – постоянно развиваться, участвуя с командой единомышленников в
жизни компании и получая достойную оценку личного вклада;
Акционерам – иметь материальные и психологические дивиденды от владения
лучшей розничной компанией в мире.

40.

Миссия Дикси:
Дикси: Удовлетворять ежедневные потребности
большинства жителей России с лучшим соотношением
цены и качества – Просто, Рядом, По-соседски.
Миссия Лента:
Лента: Мы работаем для того, чтобы люди в
России жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги
каждый день.
Миссия Протек:
Протек: Наша цель - забота о красоте и здоровье
людей. Мы дорожим экономическими, социальными и
этическими ценностями общества, честно выполняем
свои обязательства перед людьми, партнерами,
инвесторами и государством, тем самым задавая
стандарты ведения бизнеса.

41.

Миссия РОСПЕЧАТЬ:
РОСПЕЧАТЬ: Быть связующим звеном между
издателями и читателями.
Миссия Связной:
Связной: Мы работаем с людьми и для людей. Мы
создаем увлекательный мир мобильных коммуникаций и
новых предложений, которые понятны и доступны
каждому. Мы обеспечиваем простоту, удобство и
возможность привлекательного выбора.
Миссия Спортмастер:
Мы делаем спорт доступным! Развивать успешный и
эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный
ассортимент качественных товаров для спорта и
активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.
Способствовать оздоровлению населения в странах
нашего присутствия, продвигая ценности здорового
образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая
качество жизни наших клиентов.

42.

Миссия ТЕРВОЛИНА:
ТЕРВОЛИНА: Качественную, комфортную обувь и
отличное обслуживание – каждому покупателю!
Миссия АШАН: Предлагать все большему количеству
покупателей более широкий ассортимент качественных
товаров по низким ценам.
Миссия Леруа Мерлен Восток:
Восток: Сделать доступным для
каждого ремонт и обустройство своего дома.
Миссия Alibaba:
Alibaba: Убрать все барьеры между покупателем и
продавцом.
Миссия Amazon: Быть «самой заботящаяся о клиенте
компанией на Земле».
Миссия Castorama:
Castorama: Помочь покупателям сделать свои дома
совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и
затратный процесс ремонта и обустройства в
интересное, доступное каждому увлечение.
.

43.

Миссия Ebay:
Ebay: Предоставить глобальную торговую площадку,
где кто угодно может продать или купить практически
что угодно.
Миссия Enter:
Enter: Мы дарим время для настоящего. Честно. С
любовью. Как для себя.
Миссия IKEA:
IKEA: Изменить к лучшему повседневную жизнь
простых людей.
Миссия MARY KAY:
KAY: Украшать жизнь женщин во всем мире!
Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам
качественную продукцию, открывая новые горизонты для
Независимых Консультантов по красоте и предоставляя
им неограниченные возможности карьерного роста. Мы
сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с
компанией "Мэри Кэй", смогли реализовать себя. Мы с
гордостью будем нести свою миссию, опираясь на
позитивную философию нашей Компании.

44.

Миссия METRO Cash&Carry:
METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по
принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и
профессионалов. METRO Cash & Carry предлагает
качественную продукцию и бизнес-решение по
максимально низким ценам. METRO Cash & Carry - партнер
для профессионалов.
Миссия Walmart:
Walmart: Мы экономим людям деньги, чтобы они
могли жить лучше.
Миссия Zappos: Обеспечивать для клиентов самый лучший
сервис, который только возможен

45.

ТО, ЧТО МЫ НЕ МОЖЕМ
ИЗМЕРЯТЬ,
ТО НЕУПРАВЛЯЕМО.
Галилео Галилей

46.

Разница между целью и задачей
Приступая к реализации нового проекта, необходимо определиться с тем, каким должен быть
конечный результат.
Следует осознанно выбрать предмет деятельности и устремить все свои силы и средства на
достижение желаемого.
Но прежде, чем начать, надо четко сформулировать цель своей
работы и неуклонно ей следовать, ставя перед собой все новые
задачи на каждом этапе деятельности.
Кажется, что нет ничего сложного в постановке
целей и задач.
Однако далеко не все могут четко объяснить, в чем разница между
целями и задачами, а многие вообще считают, что это одно и то
же.
На самом деле, это не так.

47.

Цель выражает стремление к конкретному конечному состоянию.
Постановка целей в деятельности является показателем осознанности
действий субъекта.
Цель помогает выстроить некоторую последовательность в работе,
осуществить анализ результата.
Цели имеет следующие характеристики:
конкретность конечного результата;
является непосредственным следствием потребности субъекта;
имеет долю неопределенности;
.
Задача – это конкретизация путей решения проблемной
ситуации.
Задача всегда исходит из цели и является средством ее
реализации

48.

49.

К И Д О С ( smart)
К
конкретна
Что ?
И
измерима
Сколько ?
Д
достижима
О
Определена во времени
С
согласована
Э
экологичность
вне
Наделен шни
й
а
внут
ресурсом
ренн
ий
Сможет ?
Когда?
компании
исполнителю
Зачем?
Кому еще поставить задачи?

50.

Ловушки формулирования целей
Недостаток
реализма Конфликт
Недостаток
с другими
анализа
Неопределенные
временные рамки
Недостаток
информированности
Отсутствие
измеримости
Виды ловушек
Неэффективность
Использование
Недостаток
в качестве
совместной
наказания
заинтересованности

51.

ТАЙМ МЕНЕДЖМЕНТ

52.

Три кита Тайм менеджмента

53.

Три типа восприятия времени
Наверняка Вам доводилось замечать, что далеко не всем
людям одинаково идут на пользу существующие методы
тайм-менеджмента.
В то время, как одни успешно пользуются ежедневниками и
другими многочисленными инструментами управления
своей личной эффективностью, другие уже и перестали
помышлять о том, чтобы найти, куда же задевался
ежедневник.
Все дело в том, что существует три основных типа
восприятия времени:
времени: линейный, параллельный и
циклический. И от того, к какому типу относитесь Вы,
зависит и то, как Вам лучше всего выстроить свои
отношения с его величеством Временем.

54.

Тест.
Рисунок
Я и Время
Время в моей жизни

55.

ЛИНЕЙНЫЙ ТИП
В основе Вашего восприятия времени лежит философское предположение, что время
существует вне пространства, и поэтому все сущее как бы располагается внутри
времени.
времени. Поэтому невозможно находиться одновременно в разных местах, делать
одновременно несколько дел. Следовательно, необходимо упорядочивать дела и задачи
во времени так, чтобы они не пересекались друг с другом, а между ними формировался
достаточный зазор, чтобы от одного дела перейти к другому.
Для Вас время является абсолютной ценностью,
ценностью, его не купишь за деньги, а можно
лишь организовать наиболее эффективным способом.
Вы относитесь к тому сравнительно редкому типу людей, для которых ежедневник
представляет собой реальный практический инструмент жизни,
жизни, помогающий хорошо
спланировать свои дела, а затем четко их реализовать.
Именно для вас созданы классические методы европейского тайм-менеджмента,
основанные на четком выстраивание оптимальной последовательности действий.
Прежде чем приступить к выполнению работы, Вам необходимо ее спланировать и
включить в Ваши планы. После этого Вам остается - всего то ничего – лишь
выполнить намеченное.

56.

Основным источником помех для Вас
являются
• неожиданно возникающие проблемы и люди, которые
не верят, что Вы все ещё помните об общих с ними
делах, запланированным на более позднее сроки.
Когда Вам приходится взаимодействовать с менее
организованными людьми, то у Вас нередко возникает
желание выполнить всю работу в одиночку,
одиночку, чтобы не
зависеть от необязательности или неточности
окружающих.

57.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЙ ТИП
В основе Вашего восприятия времени лежит философское предположение о том, что
время неразрывно связано с человеком. Как гласит арабская пословица: «Время для
человека, а не человек для времени». Поэтому для Вас существует множество
параллельных возможностей провести свое время, и самое главное – это сделать
правильный выбор здесь-и-теперь. То есть, определить для себя приоритеты и
выбрать наиболее эффективное дело или времяпрепровождения на настоящий
момент.
Для вас время является своего рода приложением к жизни,
жизни, которое помогает
структурировать жизнь, но не является ценностью само по себе. Вы не можете
бросить самое важное дело в Вашей жизни только потому, что так некстати
прозвенел будильник.
Использование в Вашей жизни предметов, призванных упорядочивать время, не
является самоцелью. Ежедневник служит Вам, скорее, напоминанием о списке дел,
последовательность которых может легко измениться вследствие изменения как
самой ситуации, так и Ваших жизненных приоритетов.
Для Вас не столько эффективны современные методы тайм-менеджмента, сколько
умение быстро и точно расставить как стратегические, так и текущие
приоритеты в своей жизни.
Прежде чем приступить к выполнению работы для Вас важно точно оценить ее
срочность и важность, чтобы правильно соразмерить ее с другими задачами и Вашими
ресурсами. Осознание необходимости задачи для Вас является основной предпосылкой
для ее качественного выполнения.

58.

Основным источником помех для
Вас является
неопределенность ситуации и позиции
окружающих вас людей.
Иногда Вам гораздо проще принять решение за
них, нежели ждать, когда же они определяться
в своих приоритетах и желаниях.

59.

ЦИКЛИЧЕСКИЙ ТИП
В основе Вашего восприятия времени лежит философское предположение о времени как результате
взаимодействия внешнего и внутреннего мира – мирокосма и макрокосма. Соответственно,
эффективность времени для Вас зависит от состояния внешнего и внутреннего мира.
Бывают периоды, когда Вы чувствуете себя великолепно и готовы к достижению любых самых
амбициозных целей, и тогда ничто не может Вас остановить. Но порою на Вас накатывается
усталость, и даже сравнительно несложные задачи отнимают у Вас уйму времени и сил.
Также и внешний мир иногда создает условия, в которых все стоящие перед Вами цели разрешаются
едва ли не сами по себе, а иногда ситуация выглядит так, будто весь мир ополчился против Ваших
задач, стремясь воспрепятствовать их решению всеми возможными и невозможными способами.
Поэтому для Вас основа любого тайм-менеджмента строится в первую очередь на двух
способностях:
1. Во-первых, это умение владеть собой и формировать у себя необходимые состояния путем
аутотренинга, медитации, хорошей вечеринки или успешной прогулки по магазинам.
2. Во-вторых, это умение точно выбрать оптимальный момент для осуществления Ваших планов
благодаря развитой интуиции.
интуиции.
Эти способности дают Вам с точки зрения управления временем гораздо больше, чем все методы
современного тайм-менеджмента вместе взятые.
взятые.
Для Вас гораздо важнее создать благоприятные условия для работы и вызвать у себя необходимый
настрой, чем соблюсти все формальности и четко уложиться во все графики. Ведь в состоянии
оптимальной работоспособности Вы в состоянии сделать гораздо больше и гораздо лучше, бывает,
что за 2 часа продуктивной работы Вы достигаете тех результатов, на которые в другие дни у Вас
может уйти несколько дней.

60.

Основным источником помех для
Вас является
• все, что может испортить Ваш настрой и
разрушить те условия труда, которые Вы так
старательно создавали перед началом работы.
• Иногда вам бывает легче все сделать в одиночку,
чем работать с тем, кто постоянно портит Вам
настроение.

61.

НЕТ НИЧЕГО БОЛЕЕ ЛЕГКОГО,
ЧЕМ БЫТЬ ЗАНЯТЫМ,
И НЕТ НИЧЕГО БОЛЕЕ ТРУДНОГО,
ЧЕМ БЫТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ.
А. Макензи

62.

КАК ВСЕ УСПЕВАТЬ? закон Парето, или принцип 20/80.
Зачастую мы тратим очень много энергии на решение какой-либо задачи, но, оглянувшись
назад, замечаем, что основная часть действий оказалась напрасной и только небольшая из
них приблизила нас к результату.
Вот тут-то нам и поможет правило, названное в честь итальянского социолога Вильфредо
Парето.
Суть:
«20 % стараний дают 80 % пользы, остальные 80 % стараний – 20 %
пользы».
Например,
Например, делая уборку, поначалу мы с воодушевлением трудимся, а в остальное время заставляем себя
поскорее все закончить. А уборка все не заканчивается: постоянно находятся новые места, которые надо
прибрать, и валяющиеся вещи, о которых вы час назад даже не вспоминали.
Еще примеры.
примеры.
При изучении нового материала 20 % информации нам дают 80 % знаний, в то время как 80 % информации дают
всего 20 % знаний.
Из всех имеющихся предметов в нашем доме мы активно пользуемся всего 20 %, тогда как 80 % вещей
практически не используем.
Иными словами, тратить много времени на достижение результата еще не
значит быстрее его достичь или быть занятым человеком – не значит быть
продуктивным.

63.

Матрица Эйзенхауэра
срочно
Задачи на
сегодня
+
Не срочно
Форс
маж
ор

64.

Страница ежедневника
Жесткие
8.00
9.00
совещание
10.00
11.00
12.00
Встреча с клиентом
13.00
14.00
15.00
Участие в
видеоконференции
16.00
17.00
Собеседование
18.00
19.00
20.00
Родительское собрание
Гибкие

65.

66.

А
В
С
Д

67.

А важные и срочные дела.
дела. Дела, которые требуется выполнить немедленно,
чтобы избежать неприятностей. Например, позвонить врачу, т.к. у ребенка
поднялась температура, выключить все электроприборы, т.к. запахло
гарью, отправить срочный факс, т.к. клиент не может ждать.
В важные и не срочные дела.
дела. Дела, которые медленно, но верно продвигают вас
к желаемой цели. На них нам нужно сфокусировать внимание, поскольку
именно они приносят самую большую пользу. Например, подумать над
текстом корпоративной газеты, провести с ребенком развивающее занятие,
сходить на фитнес, разработать маршрут путешествия.
С срочные и не важные дела.
дела. Это также вредные и бесполезные дела, которые
никак не приближают нас к цели. Например, внезапный визит торгового
агента в тот момент, когда вы купаете ребенка, стирка/уборка/готовка в
ночное время (удобно, что никто не мешается под ногами, но недостаток
сна сказывается на состоянии здоровья). Всегда задавайте себе вопрос: «Мне
нужно этим заниматься именно сейчас?»
Д не важные и не срочные дела.
дела. Самые вредные дела, которые, по закону
подлости, бывают приятными и интересными, но совершенно не приносят
никакого результата и пользы. Например, бесцельное обновление ленты в
соцсетях, «зависание» на форумах, «пустые» разговоры, просиживание у
телевизора. От таких «дел» желательно избавиться совсем или
планировать для них определенное время.
Старайтесь как можно меньше времени уделять делам нижних секторов (C и D),
и больше – делам сектора В.

68.

Полезные советы по планированию
Составляя план на следующий день, стоит:
•выделять важные направления, задачи и
цели;
•ранжировать их по степени значимости;
•написать примерное или точное, если вам
так удобнее, время, когда требуется
выполнить те или иные дела.

69.

70.

71.

S.W.O.T. АНАЛИЗ
• Используется для анализа и принятия решений
Strengths/
Сильные
стороны
Оpportunities/
Возможности
Weaknesses/
Слабые
стороны
Threats/
Угрозы

72.

Принцип ПАРЕТО и МОЗГОВОЙ ШТУРМ являются эффективными методами для выработки альтернатив
для принятия решения.
Альтернативы нужно проанализировать и принять наиболее оптимальное решение.
Чтобы оценить имеющиеся варианты и альтернативы используется SWOT – анализ.
Тренер проводит мини-лекцию.
SWOT-анализ
SWOT-анализ позволяет систематизировать информацию и получить ясную картину «поля боя», а
затем принять взвешенное решение.
В ходе SWOT анализа вырабатывается оптимальное решение, разрабатывается стратегия (план
действий), который позволяет избежать опасностей и max эффективно использовать имеющиеся в
распоряжении ресурсы.
Проведение SWOT анализа сводится к заполнению матрицы, которая представлена на слайде. В
соответствующие ячейки матрицы необходимо занести Ваши сильные и слабые стороны, а также
возможности внешней среды и угрозы.
Верхняя часть матрицы – преимущества и недостатки – это оценка собственных сил.
Возможности – это факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества.
Угрозы – это факторы внешней среды, которые могут потенциально ухудшить положение.
Учтите, что один и тот же фактор может быть как возможностью, так и угрозой.
Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть
возможностью, т.к. приведет к увеличению числа покупателей.
В то же время для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, т.к. его покупатели с
ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

73.

План действий после анализа по S.W.O.T.
Переведите Слабые стороны в Сильные.
Подумайте о том, как реализовать
Возможности.
Составьте план Нейтрализации угроз.

74.

S.W.O.T. СТРАТЕГИЯ
S + O = НАСТУПАТЕЛЬНАЯ
W + T = ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ

75.

САМОМОТИВАЦИЯ
Это принятие человеком
новых условий деятельности
с ответственностью за
результат
И
с внутренним контролем
над достижением цели.

76.

Как поступить, если подчиненные не
выполняют
поставленные задачи?
Правило 1: Контролируйте «ЗОНУ КОМФОРТА».
Правило 2: Поместите человека в «КРУГ РАСТЯЖКИ»
Правило 3: Создайте самомотивацию.
Правило 4: Создавайте ПРАВО ВЫБОРА.

77.

ТЕСТ «9 точек»
Соединить точки четырьмя отрезками, не отрывая
перо
и не проводя по бумаге дважды.

78.

ЗОНА КОМФОРТА
Это состояние удовлетворения
своим теперешним положением,
которое человек
НЕ стремится изменить,
поскольку он удовлетворен
теми результатами,
которые сейчас получает.

79.

КРУГ РАСТЯЖКИ
СТРЕСС
КРУГ РАСТЯЖКИ
КОМФОРТ
КОМФОРТ

80.

ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

81.

ВЫБОР РЕШЕНИЙ - ЗАКОН ПАРЕТО
ДЕЛА
80%
20
%
80%
РЕЗУЛЬТАТЫ
20%

82.

Планирование исполнения
Для того, чтобы свести к минимуму погрешности и ошибки и понять, все ли факторы Вы учли в планировании,
можно использовать МОДЕЛЬ 6М. Модель 6М может помочь оценить все ресурсы
.
Men Люди
Какие люди? С какими навыками? С какими знаниями? С каким
опытом? Какое количество людей обладают необходимыми компетенциями? Какая команда?
Money Деньги
Какова величина бюджета, какие ограничения по бюджету?
Каковы издержки, какие инвестиции и кто
обеспечивает бюджет?
Minutes Время
Какое количество времени отпущено? Какое количество
времени необходимо?
Что возможно/необходимо в каждый момент/отрезок
времени?
Machines Оборудование
Какое оборудование понадобиться и в каком количестве?

83.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ

84.

ЦЕЛЬ РАБОТЫ менеджера
Выполнение плановых задач и
достижение результата силами
действенной и мотивированной
КОМАНДЫ.

85.

ЧЕЛОВЕК, ПОНИМАЮЩИЙ
«ДЛЯ ЧЕГО»,
МОЖЕТ ВЫНЕСТИ ПОЧТИ ЛЮБОЕ «КАК».
В. Франкл

86.

КАК СОЗДАТЬ ДЕЙСТВЕННУЮ КОМАНДУ
1. КОНКУРЕНЦИЯ / СОПЕРНИЧЕСТВО
2. КООПЕРАЦИЯ
3. НЕЗАВИСИМАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

87.

КАК СОЗДАТЬ
МОТИВИРОВАННУЮ КОМАНДУ?

88.

МОТИВАЦИЯ И МОТИВЫ
МОТИВЫ – это побуждения человека к
действию, направленные на результат (цель).
МОТИВАЦИЯ – создание условий, в которых
мотивы становятся актуальными и
действенными.

89.

МОТИВАЦИОННАЯ СФЕРА
ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ
ПОТРЕБНОСТИ
+
ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ
СТИМУЛЫ / ЗАДАЧИ
= эффект

90.

Морковка и хлыст (кнут и пряник) –
распространенные убедительные
МОТИВАТОРЫ
НО !!!

91.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия,
направленные на подсознание
человека, когда у него появляется желание эффективно работать и
качественно выполнять должностные обязанности.
существует 3 уровня мотивации
:
Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете
величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник.
Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он
получит повышение.
Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более
эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех
всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была
дружеской.
Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему.
Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит
положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

92.

ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ по МАСЛОУ

93.

94.

Типы личных целей человека
(Б. Гурней)
Стремление к власти
Стремление к безопасности
Стремление повысить и укрепить престиж
Стремление к повышению жизненного уровня

95.

Поколение
победителей
1900-1923
Поколение
молчуны
1923-1943
Поколение
бумеры
1943-1963
ПоколениеX
Поколение Y
1963-1983
1983-2003
События:
Революции 1905
и 1917 гг.
Первая Мировая
война,
Коллективизаци
я,
Электрификация
События:
Сталинские
репрессии,
Вторая Мировая
война,
восстановление
разрушенной
страны.
События:
Бум рождаемости,
покорение
космоса, СССР –
Мировая держава,
холодная война,
очереди и талоны.
События:
продолжение
холодной
войны,
перестройка,
война в
Афганистане.
События:
распад СССР,
теракты и
военные
конфликты,
кризис 2008,
интернет,
бренды,
Ценности:
Преданность,
соблюдение
правил, уважение
к должности и
статусу,
жертвенность,
подчинение,
терпение,
экономность
Ценности:
Идеализм,
оптимизм, имидж,
молодость,
здоровье, работа,
ориентация на
команду,
личностный рост,
вовлеченность
Ценности:
Выбор,
глобальная
информированн
ость,
индивидуализм,
выживание,
обучение в
течение всей
жизни, поиск
эмоций,
прагматизм,
надежда на
себя, баланс
между работой
и личной
жизнью,
ценности:
уверенность в
себе,
немедленное
вознаграждени
е, оптимизм,
изменения,
общительность
,
подчиненность
, мораль,
достижение,
наивность,
профи в
технике.
Ценности:
Трудолюбие,
ответственность,
вера в светлое
будущее,
приверженность
идеологии,
семья,
категоричность
Поколение
Zдети
индиго
2003- по н.в.
События:
все впереди.
Ценности:
Дети растут
среди
цифровых
технологий,
огромного
колличества
информации
, прямого
эфира.

96.

Теория поколений о том, что представители различных поколений имеют различные
системы ценностей. От чего и зависит выбор методов мотивации сотрудников
GI – поколение победителей
Поколение героев, величайшее поколение, родившееся в 1900-1923 гг. Название –
аббревиатура от government issue – «правительственное имущество». Во
время Второй мировой войны американские солдаты говорили, что это все,
что у них есть. Пережитые события – революции 1905 и 1917 годов,
коллективизация и др. – воспитали в них необычайное трудолюбие.
Дополненное приверженностью идеологии, оно является лучшим стимулом
для покорения профессиональных высот. Помимо этого, людям GI
свойственны доминантность и категоричность суждений.
Молчаливое поколение
Потерянное поколение родилось между 1923 и 1943 годом. Суровые условия
жизни, сформировавшиеся под гнетом сталинских репрессий и Второй
мировой войны, закалили характер. Отсюда и ценности поколения: уважение
к должности и статусу, терпение. Они не понаслышке знают, что такое
жить от зарплаты до зарплаты.

97.

Бэби-бумеры
Родившееся в 1943-1963 гг. поколение поколение демографического взрыва отличается
оптимизмом и приверженностью командному духу. Единые стандарты обучения в
школах и гарантия медицинского обслуживания вселяли в них уверенность в завтрашнем
дне. Они ориентированы на стабильность и устойчивость, большое значение для них
имеет система нематериальной мотивации. Имидж, свобода, молодость – вот, что их
интересует.
Поколение Х
Неизвестное поколение, или поколение с ключом на шее (1963-1983 годы рождения) выросло в
эпоху перестройки и глобальных перемен. Эти люди предпочитают фиксированные
оклады, ценят возможность выбора и надеются только на себя. Такие сотрудники
могут быть неотъемлемой частью корпоративной культуры, но только если это не
идет в разрез с их личными убеждениями и стремлениями. Поколение предпринимателей,
яппи, разочаровавшиеся во власти, они знают, чего хотят от жизни и будут этого
добиваться.
Поколение Y
Поколение Сети, generation why, эхо-бумеры, родившееся в 1983-2003 гг., застало распад СССР
и бурное развитие цифровых технологий. Они не мыслят свою жизнь без Интернета,
привычных и знакомых брендов, им свойственна некоторая наивность. Между тем,
такие понятия как гражданский долг и мораль имеют для них особое значение. Главный
мотиватор для «сетевого поколения» – материальная награда, основной демотиватор –
бюрократия. Поколение Y вряд ли будет придерживаться дресс-кода, зато оно с
радостью примет участие в разработке инновационных проектов. Игреки ценят
честность и откровенность, открыты для экспериментов.
Поколение Z Цифровое поколение, поколение XD, принадлежит 2003-2023 годам,
годам,

98.

8 правил работы с поколением Z
Поколение Z активно осваивается на рынке труда. Вчерашние дети бросают
вызов существующим традициям и трансформируют рабочую среду. Живут
онлайн, работают в путешествиях и хотят всего уникального.
Главный челлендж для эйчаров и руководителей — наладить с «зетами»
адекватное сотрудничество
1. Используйте фиджитал-решения в рекрутинге
Поколение Z живет в фиджитал-мире, где стерта грань между физической и
виртуальной реальностями.
«Зеты» всегда были в зоне доступа. Поэтому их требования к работе соответствующие. Они не
понимают, зачем приходить на собеседование, если можно поговорить по Skype. Скептически
относятся к компаниям, которые не ведут соцсети. А вместо скучного резюме снимут видео.Ресурс
сопоставляет запросы кандидатов с запросами работодателей. Если они совпадают, «зеты» могут
отправить короткое видео о себе, сделанное прямо на смартфон.
2. Не привязывайтесь к офису
Поколение Z не ассоциирует корпоративную культуру с офисом. Для них важно не
где, а с кем и как контактировать по работе. Не обязательно вживую —
можно и через экран монитора.
Офис там, где находится ноутбук, планшет или смартфон.

99.

8 правил работы с поколением Z
3. Персонализируйте работу
Поколение Z хочет строить имидж и презентовать личный бренд не только в соцсетях, но и
на работе.
Поэтому для них важно персонализировать все:
все:
Название должности.
должности. Это усиливает связь между работником и его обязанностями. Такой подход
практикуют в компании Nxtbook Media, работающей в сфере цифрового маркетинга.
После первого месяца в организации сотрудникам предлагают самим сформулировать название
должности. Здесь работает не секретарь, а «мастер разрешения конфликтов», а вместо
менеджера по продажам — «гуру корпоративных решений».
Должностные инструкции.
инструкции. Сотрудники-«зеты» хотят сами писать инструкцию для своей
должности, а не получать ее стандартный вариант от компании. Это позволяет им по максимуму
раскрыть свои навыки.
Обратную связь.
связь. «Зеты» хотят регулярно получать отзывы от руководителей. Они спокойно
относится к контролю со стороны менеджера. Но только если это занимает не более пяти минут.
Карьерный план.
план. Представители поколения Z хотят сами планировать карьерное развитие, а не
надеются на предложения от компании. Они не будут ждать условные три года, чтобы сменить
позицию ассистента на менеджера.
У «зетов» свой план: полгода поработаю в сфере продаж, потом — в маркетинге и коммуникациях.
Они ориентируются на развитие навыков, а не занятие должностей по иерархии.

100.

8 правил работы с поколением Z
4. Предлагайте менять характер работы
Рассказывайте «зетам», чем занимаются другие сотрудники. Это даст им широкое
представление о деятельности компании и усилит вовлеченность в рабочие процессы.
Практикуйте программы ротации, позволяя попробовать себя на разных должностях.
5. Говорите правду При найме на работу убеждайте «зетов» правдой.
Не нужно:
чрезмерно амбициозно формулировать миссию компании — глобальные идеи лишь оттолкнут
соискателей;
использовать пустые громкие слова — лучше расскажите, чем конкретно вы занимаетесь и
почему это имеет значение;
рассказывать о том, что сотрудники смогут написать в резюме, поработав в вашей компании
(лучше опишите, чему они реально смогут научиться).
Не рассчитывайте на репутацию и прошлые достижения компании — для «зетов» важнее
действительность.

101.

8 правил работы с поколением Z
6. Объясняйте, чем уникальна работа в вашей компании
Одна из главных проблем поколения Z — синдром упущенной выгоды. Они боятся подолгу
оставаться на одной ступеньке карьерной лестницы. Думают, что в этот момент
упускают что-то важное.
Поэтому работа в вашей компании не должна вызывать ощущения впустую потраченного
времени.
Объясняйте ее уникальность:показывайте, как новые знания и навыки помогут подготовиться к
будущему; предлагайте участие в различных проектах, между которыми можно свободно
переключаться. Чем больше направлений и видов деятельности они затронут, тем ниже
вероятность, что поколение Z почувствует, что упускает нечто важное; предлагайте
возможности для творческого развития и обучения не по специальности в свободное время.
7. Заботьтесь о сотрудниках
Поколение Z уделяет большое внимание здоровью. Компании, которые не включают в
соцпакеты обязательные медицинские льготы и привилегии, не удержат
сотрудников-«зетов
Но одного медицинского страхования уже недостаточно. Пост-миллениалов привлечет компания с
собственным тренажерным залом или абонементами в фитнес-клуб. Они обращают внимание
даже на качество воздуха в офисе и выбор продуктов в кафетерии.
«О многих льготах, касающихся охраны здоровья, предыдущие поколения могли только мечтать. А
сейчас компании активно инвестируют в них, чтобы привлечь и удержать сотрудников Z. Чаще
всего это обходится не так уже дорого, учитывая выгоды от снижения текучести кадров
Если компания ищет креативные решения не только для финансового развития, а и для
решения социальных проблем, поколение Z придет в нее работать.

102.

8 правил работы с поколением Z
8. Меняйте мир
Поколение Z хочет работать в компании, имеющей вес в современном мире.
Например, в организациях, которые реализуют волонтерские проекты.
При этом, «зеты» смотрят на свой вклад в улучшение мира с коммерческой
позиции: чем успешнее бизнес, тем больше у него прибыль и тем больше
он может тратить на благотворительность.

103.

ПАМЯТКА ДЛЯ менеджера
ХВАЛИТЬ ПОДЧИНЕННЫХ
НУЖНО
В 3-4 РАЗА ЧАЩЕ, ЧЕМ РУГАТЬ

104.

ПОХВАЛА
• Говорите людям прямо о том, что они
справляются с работой.
• Хвалите людей незамедлительно.
• Указывайте на то, что они
сделали правильно.
• Не скрываете своих положительных чувств за их успехи и говорите как
это повлияет на результат.
Помолчите некоторое время,
чтобы дать проникнуться сказанными
словами благодарности.
• Побуждаете их на новые положительные действия.
• Пожмите руку
• и прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы
поддерживаете их успех.

105.

ВЫГОВОР
Предупреждайте человека заранее о ваших намерениях
Поговорить о допущенных ошибках или критике.
критике.
Первая часть выговора.
• Делайте выговор незамедлительно.
• Говорите людям, что они сделали неправильно.
• Говорите о том, как Вы недовольны , что они сделали, при этом будьте
прямолинейны.
• Сделайте паузу, выдержите несколько секунд молчания, заставив их
“почувствовать” значимость ваших замечаний.
Вторая часть выговора.
• Пожмите руку или прикоснитесь таким образом, чтобы человек понял как вы
за него искренне переживаете.
• Напомните о том, как сильно Вы его цените и уважаете.
• Говорите о том, что Вы по прежнему верите в человека и его потенциал, но
при этом недовольны его достижениями.
• Дайте понять, что выговор закончен.
закончен.

106.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ПЕРЕДАЧА
ЗАДАЧ
ПОЛНОМОЧИЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
И ПОЛУЧЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
ОТВЕЧАТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ

107.

108.

109.

Делегировать – значит передать другому:
• права и полномочия;
• средства;
• ответственность;
• навыки;
• задачи;
• исполнение.
Делегировать – значит передать иному лицу обязанности и
полномочия для реализации личного проекта.
Деятельность предпринимателей предполагает передачу другим
людям части ответственности за выполняемую работу. Нельзя
сделать все в одиночку.

110.

111.

112.

113.

114.

Осуществив делегирование, нужно постоянно
контролировать два момента:
• профессиональную честность и
последовательность согласно договоренностям;
• результаты реализации проекта предприятия в
сроки, установленные приблизительно.
«Персонал предприятия – это как футбольная
команда: ребята должны играть как единая
команда, а не скопище ярких личностей».
Ли Якокка.

115.

ПАМЯТКА ДЛЯ руководителя
НЕТ БОЛЬШЕГО НЕРАВЕНСТВА,
ЧЕМ РАВНОЕ ОТНОШЕНИЕ
К РАЗНЫМ ЛЮДЯМ …….

116.

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ
Контроль, Оценка,
Анализ
Постановка ЦЕЛИ
Организация работы
Планирование,
Принятие
решений

117.

ТЕМА ТРЕНИНГА
УПРАВЛЕНИЕ
ЛЮДЬМИ, ЗАДАЧАМИ И СОБОЙ.
Ситуационное руководство

118.

ПЛАН
ТРЕНИНГА
КАКОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ЛУЧШИЙ?
ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ .

119.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Это поведение руководителя по отношению
к подчиненным и оказание на них влияния,
чтобы побудить их к достижению целей.

120.

Что характеризует СТИЛЬ РУКОВОДСТВА?
Отношения между руководителем и
подчиненными.
Типы власти/ влияния, используемые им.
Структура и способы постановки задач.
Ответственность за результат.

121.

КАКОЙ
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
«ЛУЧШИЙ»?

122.

ДИАГНОСТИКА
ТЕСТ:
ОПРЕДЕЛИТЕ
СВОЙ ДОМИНИРУЮЩИЙ
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
45 мин.

123.

ориентация на отношения
max
min
S3
S2
S4
S1
ориентация на задачу
max

124.

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
поддерживающий
делегирующий
наставнический
S3
S2
S4
S1
директивный

125.

126.

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
диапозон стилей

127.

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА для
подчиненных
поддерживающий
наставнический
S3/R3
S2 /R2
S4/R4
S1/R1
делегирующий
директивный

128.

129.

ГИБКОСТЬ ЛИДЕРСКОГО СТИЛЯ
30 - 36
- высокая
24 - 29
- средняя
0 - 23
- необходимость саморазвития

130.

ЗРЕЛОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ
R4
Умеет и
И
хочет
max
R3
Умеет
Но
НЕ хочет
R2
Не умеет
и
Не хочет
R1
Не умеет
Но
хочет
min

131.

Система мотивации по
Герчакову

132.

Пять типов трудовой мотивации по В.
Герчикову
• Инструменталисты
• Профессионалы
• Хозяева
• Патриоты
• «Люмпены»

133.

Характеристика инструментального типа:
интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является
инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и
название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Для людей инструментального типа работа
сама по себе не представляет никакой
ценности: им нужны лишь деньги.
Такой человек будет работать с максимальной
отдачей на любой работе, лишь бы ему
хорошо платили.

134.

Характеристика профессионального типа:
интересует содержание работы;
не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее ни
платили;
интересуют трудные задания – возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание как лучшего в профессии
• Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не
деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности
доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому
под силу

135.

Характеристика патриотического типа:
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда – всеобщее признание незаменимости в
фирме.
Работник патриотического типа в первую очередь
хочет быть нужным своей организации. Он более всего
ценит результативность общего дела и признание
руководством своих заслуг, нежели деньги или
престижность работы

136.

Характеристики хозяйского типа:
добровольно принимает на себя
ответственность;
характеризуется обостренным требованием
свободы действий;
не терпит контроля.
Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на
себя полную ответственность за дело. Он готов
выполнять работу с максимальной отдачей, не
настаивая на ее особой интересности или высокой
оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако
«хозяином» очень сложно управлять – он не терпит,
когда им командуют.

137.

Характеристика люмпенизированного типа:
все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация;
не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
низкая активность и выступление против активности других;
низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
стремление к минимизации усилий.
• Категория людей, которые вообще не стремятся
работать и делают лишь то, за что их не накажет
начальник. Другое название данного типа –
«избегательный».

138.

Контроль–
Контроль– это количественная и качественная оценка и учет
результатов деятельности организации.
При всем разнообразии контрольных процедур можно
выделить три вида контроля, различающихся по
времени (периоду) действия
1) предварительный;
2) текущий;
3) заключительный (итоговый).

139.

Виды контроля
Функциональным называют контроль деятельности отдельной
функции, отдельного подразделения, отдельного участка
предприятия.
Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о
качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части
партии изделий или отдельных видов работ (отдельных
сотрудников). Так, например, в крупносерийном и массовом
производстве контролю подвергают только часть партии
произведенной продукции – т.н. случайную выборку. Если качество
изделий в выборке соответствует установленным требованиям,
то и вся партия признается годной, в противном случае вся
партия бракуется. К такой форме контроля менеджменту
приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление
контрольных функций и повышения его рентабельности.

140.

В зависимости от субъекта контроля контроль
разделяют на внутренний и внешний.
Внутренний контроль осуществляется субъектами самой
организации: собственниками, администрацией, назначенными
сотрудниками. Такой контроль призван оценивать
результативность и эффективность работы подразделений и
компании в целом, эффективность расходования ресурсов,
производительность труда и квалификацию персонала,
выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п.
Внешний контроль осуществляется внешними, по отношению к
организации, субъектами управления: государственными или
независимыми контрольными органами, контрагентами
компании (кредитными организациями, страховыми и т.п.)
общественностью. Основная цель внешнего контроля –
составить мнение ответственных органов о соответствии
деятельности контролируемой организации законам, о ее
финансовом положении и эффективности деятельности.

141.

Кроме того, контроль по форме может быть
открытым, наглядным и неофициальным
. Открытый контроль представляет собой такую
систему оценивания и учета деятельности, которая
закреплена в соответствующих регламентах:
приказах, распоряжениях и положениях (например,
положение о мониторинге трудовой дисциплины
сотрудников предприятия).
Особенностью наглядного контроля является удобство
периодического ознакомления с его результатами. Как
правило, результаты наглядного контроля различных
процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм
и учетно-плановых графиков

142.

Скрытый контроль (НЕОФИЦИАЛЬНЫЙ) осуществляется без
оповещения контролируемых лиц
. Так, например, широко распространенной является методика
«тайный покупатель» (mystery
(mystery shopping)
shopping) (иногда используется
словосочетание «таинственный покупатель»).
Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее
лицо под видом покупателя проверяет качество работы
конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по
работе с клиентами и т.п.) оказывающих услуги клиентам.
Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы
выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом
компании, а с другой – для выявления и поощрения самых лучших и
добросовестных работников. Другими словами, методика
«тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в
компании соблюдаются установленные стандарты.

143.

Восприятие людьми новой информации
САБОТАЖ
ОТРИЦАНИЕ
шок
ПРИЗНАНИЕ
ВОВЛЕЧЕНИЕ
Понимание
отрицание
Приложен
Гнев защита
Анали
ие
депрессия
з
принятие
Согласие

144.

Причина конфликтов:
10 % - разница во мнениях
90 % - форма подачи и тон голоса
151

145.

Лестница компетентности
Неосознанная
компетентность
Осознанная
компетентность
Осознанная
некомпетентность
Неосознанная
некомпетентность

146.

Различия между
межличностным
иКРИТЕРИЙ
деловым типам
общения
ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
МЕЖЛИЧНОСТНОЕ
ОБЩЕНИЕ
Наличие цели и получение
результата в процессе
общения
Обязательны
Цель может быть
неосознаваемой
Личность партнера по
общению
Личные чувства (симпатия –
антипатия) роли не должны
играть, интересы дела
превыше всего
Партнер по общению
выбирается по принципу
личной симпатии
(допускается выражение
антипатии по отношению к
неприятному собеседнику)
Подготовленность партнеров
по общению
Партнеры говорят на одном
«профессиональном» языке, в
равной (или близкой) степени
ознакомлены с тематикой
переговоров
Собеседники могут иметь
разную степень
осведомленности по
обсуждаемому вопросу

147.

Коммуникации
Обмен информацией между людьми.
При передаче информации происходит ее изменение, т. к.
существуют коммуникативные и иные барьеры:
языковой. Много терминов, профессионального сленга
эффект проекции, «для меня это Так, значит и для него тоже
Так»
стериотипизация, «все они такие…»
отсутствие авторитета, доверия, контакта
неблагоприятная обстановка
Задача отслеживать барьеры при передаче
информации, преодолевать, используя техники
активного слушания, визуальные средства
общения. Помнить о ЦЕЛИ взаимодействия.

148.

Решетка менеджмента. Р. Блейк Дж. С.
Моутон.
Внимание к1.9 Превалирует
к
человеку внимание
нуждам
9.9 Учитываются
потребности людей и
запросы производства.
Жестко к целям и задачам,
мягко к человеку и его
потребностям
человека при
заниженном
внимании к
нуждам
производства
5.5 Склонность к
компромиссам.
Недостаточное внимание
к производству и к
человеческим
потребностям
9.1 Максимальное внимание к
производству и минимальное
внимание к человеку
Внимание к
производс

149.

Психологический климат в
коллективе
Зависит от:
Индивидуально- психологических особенностей сотрудников ( прием и
ротация кадров)
Системы управленческих воздействий (стили руководства)
Условий труда и отдыха, организации и оплаты труда ( поддерживающие
факторы)
Характера и частоты конфликтов.
– Сплоченность предполагает:
Ценностно-ориентационное единство (совпадение позиций и оценок по
отношению к деятельности)
Деятельное и волевое единство(активность и слаженность действий)
Организационное единство(совпадение индивидуальных и групповых
интересов, четкое определение обязанностей и степеней ответственности)
Интеллектуальное единство(совместное осмысление и решение общих
вопросов)
Эмоциональное единство(совпадение настроений при переживании того
или иного события)

150.

Типы работников:
Работник, ориентированный на задачу: добирается до сути вопроса, ищет
оптимальное средство достижения поставленной перед ним цели,
трудолюбив, инициативен, самостоятелен, мало заботится о личном благе
и требует того же от других, каждый человек для него является лишь
средством достижения поставленной цели- на взаимоотношения он просто
не обращает внимания.
Работник, ориентированный на других людей: заботится о товарищах,
стремится помочь, уважает мнение других, но выполнение поставленной
задачи иногда отходит на второй план, и в критической ситуации он, чтобы
не испортить отношения с товарищами, может пожертвовать задачей.
Работник, ориентированный на себя: стремится работать в одиночку,
подозревая, что кто-то может явиться помехой или воспользоваться их
трудами. Болезненно реагирует на успехи других с точки зрения,
сравнения со своими успехами, предъявляет повышенные претензии к
другим, хотя на самом деле не уверен в себя и боится провала.

151.

Основные рекомендации при делегировании
полномочий
1. Необходимо ясно и четко определить желаемый
уровень исполнения, степень принуждения
подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и тип
требуемого действия.
2. Следует точно установить время, когда
подчиненный будет докладывать о результатах своей
деятельности по осуществлению задания.
3. Надо обязательно поставить в известность всех,
на кого распространяется делегирование, что оно
произошло.
4. Следует обеспечить всех необходимой
информацией, имеющей отношение к выполнению
задания во время делегирования.
5. Следует позволять подчиненным, по возможности,
учавствовать в определении задач, адресации

152.

Три основных типа воздействия на
подчиненных:
Информирование влияет на представление о том, каким будет наиболее
вероятное направление в развитии ожидаемых событий, последствий
избранной ими альтернативы поведения.
Инструктирование предписывает наиболее эффективные способы
достижения поставленных перед ними целей.
Стимулирование дает возможность изменения системы предпочтений,
структуры их мотивов.

153.

Контроль своего эмоционального состояния
1) проговорить свое состояние в Я-высказывании
2) применить прием саморегуляции, например:
дыхательные упражнения,
обратный счет,
движение
3) переключить внимание на актуальную рабочую
цель

154.

Цикл обучения по Колбу.
ВЫХОД на новый виток
ОПЫТ
событие
ПЕРЕЖИВАНИ
Е
РАЗМЫШЛЕН
ИЕ
ПЛАНИРОВАН
ИЕ
прогнозирова
ние
ВЫВОДЫ

155.

Возможные причины
конфликтов
Причины производственного Причины
характера
непроизводственного
характера
Распределение
Состояние здоровья и
ресурсов(люди, как правило, самочувствия.
хотят получать как можно Проблемы в семейных
больше, а не меньше, при
отношениях.
этом собственные
Плохие жилищно-бытовые
потребности всегда
условия.
кажутся более
Психологические
обоснованными)
особенности
Взаимозависимость задач и работников( характер,
отсутствие равенства в
темперамент, ценностные
квалификации.
ориентации и др.)
Противоположные задачи в
рамках единого

156.

Деятельность руководителя в ситуации
конфликта.
Профилактика
Цель — искоренение причин конфликта.
Управление конфликтом через:
- Наблюдение
сути,
- Изменение
конфликта.
-Эксперимент
Цель — получить максимум информации об участниках,
причинах, специфики конфликта.
Цель — достигнуть согласия между участниками
Цель — раскрыть сильные и слабые стороны
участников
конфликта, понять
скрытую мотивацию их поступков.

157.

Методы разрешения конфликта
Изучение причин возникновения конфликта
Ограничение числа участников конфликта
Анализ конфликта
Разрешение конфликтной ситуации

158.

СЕМИНАРЫ. ТРЕНИНГИ. КУРСЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
Спасибо за внимание!
www.cntiprogress.ru
тел. 8 800 333-88-44

159.

160.

ДОРОГИ ИЗ КОНФЛИКТА
«Можно ли научиться избегать конфликтов?» —
обычно этот вопрос интересует людей,
проигрывающих в конфликтных ситуациях,
уступающих давлению и тяжело переживающих
психологические последствия конфликтов.
Но избежать конфликтов вообще можно, наверное,
если только уехать в горы, поселиться в ашраме
и целыми днями медитировать.
А в социуме, в мегаполисе вопрос нужно ставить
иначе: в какой ситуации и каким образом для
меня оптимально разрешить данный конфликт?
конфликт?

161.

Основные понятия
Конфли́ кт (лат.
(лат. conflictus — столкнувшийся)
столкнувшийся) — наиболее острый способ
разрешения противоречий в интересах, целях,
целях, взглядах,
взглядах, происходящих в
процессе социального взаимодействия,
взаимодействия, заключающийся в противодействии
участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся
негативными эмоциями[1], выходящий за рамки правил и норм.
Конфликтная ситуация - ситуация, объективно содержащая явные
предпосылки для конфликта, провоцирующая враждебные действия,
конфликт.
Конфликтогены — это слова, какие-то действия или вовсе бездействие,
могущие привести к возникновению конфликтной ситуации и
перерастанию ее в конфликт. Конфликтоген лишь «может» привести к
конфликту. Подобное свойство конфликтогена является опасным, оно
заключается в потере бдительности по отношению к нему.
Инцидент (лат. incidentis — «случающийся») — случай, недоразумение,
происшествие (обычно неприятное), столкновение.

162.

Фазы конфликтов
• Возникновение конфликтной
ситуации
• Осознание конфликта
• Проявление конфликтного
поведения
• Углубление конфликта
• Разрешение конфликта

163.

Американские психологи Р. Блейк и Дж. Моутон
описали модель поведения в условиях конфликта.
Согласно этой модели существует два
независимых параметра поведения людей в
конфликте:
А) ориентация на достижение собственных
интересов и целей и
Б) ориентация на интересы другого, на учет его
потребностей и желаний.
желаний.
Комбинация и сила выраженности этих двух
показателей дает 5 стратегий поведения в
конфликте

164.

5 стратегий поведения в
конфликте:

165.

166.

Текст опросника Килмана
• Инструкция:
• Перед вами ряд утверждений, которые помогут
определить некоторые особенности вашего
поведения. Здесь не может быть ответов
«правильных» или «ошибочных». Люди различны,
и каждый может высказать свое мнение.
• Имеются два варианта, А и В, из которых вы
должны выбрать один, в большей степени
соответствующий вашим взглядам, вашему
мнению о себе. В бланке для ответов поставьте
отчетливый крестик соответственно одному
из вариантов (А или В) для каждого
утверждения. Отвечать надо как можно
быстрее.

167.

1.
А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение
спорного вопроса.
В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба
согласны.
2.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.
3.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
4.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5.
А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6.
А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.
В. Я стараюсь добиться своего.
7.
А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его
окончательно.
В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы .

168.

В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.
9.
А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
В. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего.
10.
А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.
В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
12.
А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет
навстречу мне.
13.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14.
А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15.
А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения
В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

169.

16.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18.
А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность настоять на своем.
В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.
В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20.
А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.
21.
А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению.
22.
А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого
человека.
В. Я отстаиваю свои желания.
23.
А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного
вопроса.

170.

24.
А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его
желаниям.
В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25.
А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27.
А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком
могли добиться успеха.

171.

Ключ к опроснику Килмана
1.Соперничество:
1.Соперничество:
ЗА, 6В, 8А, 9В, 10А, 13В, 14В, 16В, 17А, 22В, 25А, 28А.
2. Сотрудничество:
2В, 5А, 8В,11А, 14А, 19А, 20А, 21В, 23В, 26В, 28В, ЗОВ.
3. Компромисс:
2А, 4А, 7В, 10В, 12В, 13А, 18В, 22А, 23А, 24В, 26А, 29А.
4. Избегание:
1А, 5В, 6А, 7А, 9А, 12А, 15В, 17В, 19В, 20В, 27А, 29В.
5. Приспособление:
1В, ЗВ, 4В, 11В, 15А, 16А, 18А, 21 А, 24А, 25В, 27В, 30А.

172.

173.

174.

Так или иначе, каждая из стратегий
приносит свои плоды и может решить
конфликтную ситуацию
В сложных переговорах могут чередоваться
сразу несколько подходов, если конфликт
включает в себя целый комплекс проблем и
вопросов.
Выбор стратегии во многом зависит не
только от условий, но и от личностных
особенностей участников.

175.

1. Избегание (уход от решения ситуации)
игнорирование
Стратегия ухода отличается
стремлением уйти от конфликта. Такое
поведение бывает, если предмет
конфликта не имеет существенного
значения.
Как правило, это взаимная уступка, т.е.
обе стороны готовы избежать ситуации
спора, чтобы сохранить отношения.

176.

2. Уступка
Человек, придерживающийся данной стратегии, так же как и в предыдущем
случае, стремится уйти от конфликта. Но причины «ухо­да» в этом случае
иные.
Чело­век, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интереса­ми в
пользу интересов соперника.
Это может быть связано с психологическими особенностями человека —
неспособностью и нежеланием вступать в конфронтацию.
На уступки можно пойти из-за неадекватной оценки предмета конфликта —
занижение его ценности для себя. В этом случае принятая стратегия
является самообманом и не ведет к разре­шению конфликта.
А иногда уступка может оказаться лишь тактическим шагом на пути
достижения главной стратегической цели — отдать малое, чтобы
выиграть большее.
При всех выделенных особенностях стратегии уступки важно иметь в виду,
что она оправдана в тех случаях, когда условия для раз­решения конфликта не
созрели.
созрели. И в этом случае она ведет к времен­ному «перемирию» на пути
конструктив­ного разрешения конфликтной ситуации.

177.

При уступке -
Уход или бегство
Вы сдаете свои позиции без борьбы.
ни одна стратегия не хорошая или плохая,
каждая работает в определенных
ситуациях.
Если грабитель приставил к вашей голове
пистолет, то отдать ему деньги —
лучший способ выйти из конфликта, если
только вы не специалист в области
боевых искусств.

178.

3. Соперничество (принуждение)
Выбор стратегии принуждения в конечном итоге
сводится к выбору: либо выигрыш, либо
сохранение отношений.
Каждый из участников отстаивает только свои
интересы, не считаясь с интересами другого.
При такой стратегии активно используются
власть, сила закона, авторитет, манипуляции и
т. д.
Таким способом можно разрешить конфликтую ситуацию, если
предмет спора действительно очень важен для одного из участников и
ради этого стоит пойти на риск. Однако, в большинстве случаев даже,
если вопрос решается, проигравшая сторона все равно пребывает в
состоянии скрытого конфликта и это обязательно проявится в другой
ситуации.

179.

Борьба
Как сказал один бизнес-тренер:
«жесткие переговоры — это кто кого
съест и быстрее».
В древности говорили о том же:
«Пусть победит сильнейший!»
Оцените ваши ресурсы, прежде чем выбрать
этот способ разрешения конфликтов.

180.

4. Компромисс
При компромиссе ни одна из конфликтующих сторон
не получает удовлетворения сполна — каждый
вынужден в чем-то поступиться своими интересами.
Зато отношения вроде бы сохранены!
Мнение, что компромисс — лучшее решение конфликта, довольно
распространено.
Однако в большинстве случаев компромисс, нельзя
рассматривать как способ разрешения конфликта.
Это лишь этап на пути поиска приемлемого решения
проблемы.

181.

Компромисс
Большинство переговоров (торг) идут в русле стратегии
компромисса.
• Начальник зарплату повышает, но меньше, чем вы просили.
• Продавец цену снижает, но не настолько, насколько вы
хотели бы.
Хорошая дополнительная стратегия для поиска компромисса
— увеличение общего «пирога».
Льготы, бонусы, дополнительные услуги — все это помогает
прийти к компромиссу.

182.

5. Cотрудничество
Стратегия сотрудничества характеризуется высоким
уровнем ориентации как на собственные интересы, так
и на интересы сопер­ника.
Этот подход базируется на удовлетворении интересов
обеих сторон и сохранении межличностных отношений.
Особое место в выборе данной стратегии занимает
предмет конфликта.
конфликта.
Сотрудничество — самый сложный, но и самый
выгодный путь решения конфликта.
конфликта.
Только в этом случае есть полное удовлетворение сторон
и уверенность в том, что конфликт действительно
решен, а не запрятан до поры до времени в дальний
угол.

183.

Характеристика основных
стратегий поведения в
конфликте

184.

1. Принуждение (борьба, соперничество)
Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных
интересов в конфликте, как высоких, а интересов своего соперника — как низких.
Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо
взаимоотношения.
Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, который характерен для
деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона,
связи, авторитет и т. д.
Она является целесообразной и эффективной в двух случаях.
Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности.
Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения
непривлекательных заданий, «сваливает свою работу на других и т. п.
И во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается
ситуация «Кто кого…».
Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко
при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения)
предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер.
И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать
жесткую позицию.
позицию.

185.

2. Уход
Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта.
Она характеризуется низким уровнем направленности на личные
интересы и интересы соперника и является взаимной. Это по
сути дела взаимная уступка.
При анализе данной стратегии важно учитывать два
варианта ее проявления:
1) когда предмет конфликта не имеет существенного
значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в
образах конфликтной ситуации;
2) когда предмет спора имеет существенное значение для
одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной
ситуации, то есть субъекты конфликтного взаимодействия
воспринимают предмет конфликта как несущественный.
В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во
втором случае он может иметь рецидив.
Межличностные отношения при выборе данной стратегии не
подвергаются серьезным изменениям.

186.

3. Уступка
Человек, придерживающийся данной стратегии, так же как и в предыдущем случае,
стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные.
Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая.
Иначе говоря, человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными
интересами в пользу интересов соперника.
Стратегия уступки имеет некоторое сходство и со стратегией принуждения. Это
сходство заключено в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью
межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы, в стратегии уступки
приоритет отдается межличностным отношениям.
При анализе данной стратегии следует учитывать некоторые моменты:
1) Иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу.
победу.
Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения
главной стратегической цели.
2) Уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта
(занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является
самообманом и не ведет к разрешению конфликта.
3) Данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его
индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для
конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного типа. В силу
этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту
деструктивную направленность.
При всех выделенных особенностях стратегии уступки важно иметь в виду, что она
оправдана в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели.
созрели.
И в этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути
конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

187.

4. Компромисс
Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом
интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее
можно назвать стратегией взаимной уступки.
Стратегия компромисса не портит межличностные отношения.
Более того, она способствует их положительному развитию.
При анализе данной стратегии важно иметь в виду ряд
существенных моментов.
1) Компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения
конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути
поиска приемлемого решения проблемы.
2) Иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию.
Это наступает при изменении обстоятельств, вызвавших
напряженность.
Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через
полгода. Но через три месяца ее сократили. Предмет конфликта исчез.

188.

3) Компромисс может принимать активную и пассивную формы.
Активная форма компромисса может проявляться в заключении
четких договоров, принятии каких-то обязательств и т. п.
Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо
активных действий по достижению определенных взаимных
уступок в тех или иных условиях.
Иначе говоря, в конкретных условиях перемирие может быть
обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного
взаимодействия.
В предыдущем примере компромисс между двумя сотрудниками состоял в том, что никто из них не
предпринимал ни прямых ни косвенных активных действий по отношению друг к другу. Через
три месяца должность, на которую они претендовали, была сокращена, каждый остался при
своих интересах, а отсутствие ненужных «баталий» позволило сохранить между ними
нормальные отношения.
Понятие «компромисс» близко по своему содержанию к понятию
«консенсус».
Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус по
своей сущности отражают взаимные уступки субъектов
социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании
стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы
достижения консенсуса в социальной практике.

189.

5. Сотрудничество
Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на
собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только
на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.
следует учитывать некоторые обстоятельства:
1) Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет
конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного
взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь
выбор борьбы, соперничества.
Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает
маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках
возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.
2) Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка,
компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе
сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают
психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта.
Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как
демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.
Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление
противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

190.

Сотрудничество
Эту стратегию часто называют «выигрыш-выигрыш»,
имея в виду, что каждая сторона достигает полностью тех
целей, к которым стремилась. Несмотря на избитость,
приведу «бородатый» пример этой стратегии, поскольку
пока так и не встретил лучшего.
Муж и жена делят апельсин. Выбирая стратегию ухода, жена (предположим)
отдает апельсин любимому мужу. Стратегия борьбы также заканчивается
победой мужа в силу физического превосходства. Реализация стратегии
компромисса состоит в том, что апельсин просто разрезается пополам. А следуя
стратегии «выигрыш-выигрыш», мужу и жене нужно… поговорить! Поговорить о
том, зачем каждому из них нужен этот апельсин.
Дело в том, что в большинстве случаев сталкиваются позиции и они непримиримы,
а под ними лежат подлинные интересы, а их-то можно примирить! Но сначала до
них нужно добраться!
Итак, в процессе переговоров выясняется, что муж хочет апельсин съесть, то есть
ему нужна его мякоть. А жене нужна апельсиновая корочка для кулинарных
экспериментов. И тогда открывается понятное и простое решение: апельсин
чистят и каждый получает полностью то, что он хотел. Ура!
Бывает сложно искать эту стратегию каждый раз, но для выстраивания
перспективных отношений, для долговременного сотрудничества эта стратегия,
как правило, является самой лучшей.

191.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои
интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я
выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для
соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту
или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс,
уступка или сотрудничество).
Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда
поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным
эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.
Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в
конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с
противоборствующей стороной.
Если для одного из соперников межличностные отношения с другим
соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют
никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться
деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии
(принуждение, борьба, соперничество).
И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта
конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной
причиной конструктивного поведения в конфликте или
направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество,
уход или уступку

192.

о возможностях каждой из пяти стратегий.
стратегий.
Избегание эффективно в ситуациях, когда партнер обладает объективно большей силой и использует ее в конфликтной
борьбе. В общении со сложной конфликтной личностью используйте любую возможность, чтобы избежать
конфликта: в этом нет ничего постыдного или унизительного. Избегание приносит положительные плоды и как
временная отсрочка в настоящем решении конфликта: пока на руках мало данных или нет психологической
уверенности в своей позиции. Временно уйти от проблемы, чтобы в дальнейшем решить ее окончательно — это
часто единственно верная стратегия.
Уступчивость естественна в ситуациях, когда затронутая проблема не столь важна для человека как для его
оппонента, или отношения с оппонентом представляют собой самостоятельную ценность, значимее достижения
цели. Это непредсказуемая по своим последствиям стратегия. Если отказ от цели не стоил человеку большого
труда, уступчивость может положительно сказаться на его самооценке и отношениях с партнером. Очень важно
чувствовать, что другой заметил и оценил жертву. В противном случае остается чувство досады, обиды и,
следовательно, почва для эмоционального конфликта.
Противоборство — стратегия для серьезных ситуаций и жизненно важных проблем, зачастую она эффективна в
экстремальных ситуациях. Противоборство оправданно, если цель чрезвычайно важна, или если человек обладает
реальной силой и властью, уверен в своей компетентности. Если власти и силы недостаточно — можно здорово
увязнуть в конфликтной ситуации, а то и вовсе ее проиграть. Кроме того, ее применение для решения проблем в
личных отношениях чревато отчуждением.
Сотрудничество — это не столько стратегия поведения, сколько стратегия взаимодействия. Она незаменима в
близких, продолжительных и ценных для обоих партнеров отношениях, при равенстве статусов и психологической
власти. Она позволяет партнерам разрешить конфликт, не отказываясь от своих реальных целей. Всем хорошо
сотрудничество, кроме одного. Это длинная история. Нужно время, чтобы проанализировать потребности,
интересы и опасения обеих сторон, а затем тщательно обсудить их, найти наилучший вариант их совмещения,
выработать план решения и пути его выполнения и т.д. Сотрудничество не терпит суеты и спешки, но, требуя
времени, позволяет решить конфликты полностью. Но если времени нет, можно прибегнуть к компромиссу как
«заменителю» сотрудничества.
Компромисс, или квазисотрудничество, или торг о взаимных уступках. Он эффективен в ситуациях, требующих
быстрого исхода. «Дележ» потребностей бывает необходим для сохранения отношений, особенно в тех случаях,
когда возместить интересы сторон действительно невозможно. Компромисс редко приносит истинное
удовлетворение результатом конфликтного процесса. Любые варианты дележа — пополам, поровну, по-братски
— психологически несправедливы. И это понятно: цель полностью не достигнута, некоторая часть брошена на
алтарь позитивного исхода конфликта, но оценить жертву некому, так как оппонент также пострадал (ну не
совсем так же, меньше, естественно, но все же…).

193.

194.

Пять типов конфликтных
личностей
Исходя из результатов
исследований отечественных
психологов можно выделить пять
основных типов конфликтных
личностей.
Рассмотрим их основные
особенности

195.

1) Демонстративный тип
(истерический):
(истерический):
• хочет быть в центре внимания;
• любит хорошо выглядеть в глазах других;
его отношение к людям определяется тем, как они к
нему относятся;
• ему легко даются поверхностные конфликты, присуще
любование своими страданиями и стойкостью;
хорошо приспосабливается к различным ситуациям;
• рациональное поведение выражено слабо, налицо
поведение эмоциональное;
• планирование своей деятельности осуществляет
ситуативно и слабо воплощает его в жизнь;
кропотливой систематической работы избегает;
• не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного
взаимодействия чувствует себя неплохо;
• часто оказывается источником конфликта, но не
считает себя таковым.

196.

2) Ригидный тип (паранойяльный):
(паранойяльный):
Подозрителен;
обладает завышенной самооценкой;
нуждается в постоянном подтверждении собственной
значимости;
часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств;
прямолинеен и негибок;
с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не
очень считается с их мнением;
выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как
должное;
выражение недоброжелательства со стороны окружающих
воспринимает как обиду;
малокритичен по отношению к своим поступкам;
болезненно обидчив, повышено чувствителен по отношению к
мнимой или действительной несправедливости.

197.

3) Неуправляемый тип (Возбудимый,
Эпилептоидный, Эксплозивный, Импульсивный):
Импульсивный):
• импульсивен, недостаточно контролирует себя;
• поведение трудно предсказуемо;
• ведет себя вызывающе, агрессивно;
часто в запале нарушает общепринятые нормы;
• обычно имеет высокий уровень притязаний;
• Несамокритичен;
• во многих неудачах, неприятностях склонен
обвинять других;
• не может грамотно спланировать свою
деятельность или последовательно претворить
планы в жизнь;
• недостаточно развита способность соотносить
свои поступки с целями и обстоятельствами;
• из прошлого опыта (даже горького) извлекает
мало пользы.

198.

4) Сверхточный тип ( Ананкастный,
Тревожно-Уклоняющийся)
• скрупулезно относится к работе;
• предъявляет повышенные требования к себе;
• предъявляет повышенные требования к окружающим,
причем делает это так, что люди, с которыми он
работает, воспринимают это как придирки;
• обладает повышенной тревожностью;
чрезмерно чувствителен к деталям;
• склонен придавать излишнее значение замечаниям
окружающих;
• иногда резко порывает отношения с друзьями, знакомыми
потому, что ему кажется, что его обидели;
• страдает от себя сам, переживает свои просчеты,
неудачи, подчас расплачиваясь за них даже болезнями
(бессонницей, головными болями и т. п.);
• сдержан во внешних, особенно эмоциональных
проявлениях;
не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в
группе

199.

5) Бесконфликтный тип (Конформный,
Неустойчивый)
• неустойчив в оценках и мнениях;
• обладает легкой внушаемостью;
• внутренне противоречив;для него характерна
некоторая непоследовательность поведения;
• ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях;
недостаточно хорошо видит перспективу;
• зависит от мнения окружающих, особенно лидеров;
излишне стремится к компромиссу;
• не обладает достаточной силой воли;
• не задумывается глубоко над последствиями своих
поступков и причинами поступков окружающих.

200.

один важный совет
относитесь с сочувствием к людям, типичные
особенности которых описаны выше.
Конфликтность, ставшую свойством
личности, трудно преодолеть посредством
рационального самоконтроля и усилий воли.
«Воспитательные» воздействия со стороны
руководителя здесь также редко приносят
пользу.
Конфликтность — не вина, а беда таких
людей.
Реальную помощь им может оказать
специалист — практический психолог.