Стратегический менеджмент

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

И.В.Поповкин
Канд.физ-мат.наук, доцент,
Кафедра общего и стратегического
менеджмента
Факультет бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ

2.

ТЕМА 1
Процесс
стратегического менеджмента
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
2

3.

Модели организации
Модель шесть ячеек Вайсборда
Цель:
Взаимоотношения:
Каким бизнесом
мы занимаемся?
Как мы управляем
конфликтами
между людьми?
Структуры:
Как мы распределяем
работу?
Лидерство:
Вспомогательные
механизмы:
Кто-нибудь
удерживает
ячейки
в равновесии?
Вознаграждения:
Имеются ли
адекватные методы
координации?
Привлекательно
ли выполнение
всех необходимых
заданий?
Внешняя среда
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
3

4. Основные положения стратегического менеджмента

Система менеджмента организации состоит из двух
подсистем: стратегической и оперативной.
Стратегическое управление – обеспечивает постоянный
потенциал прибыльности организации.
Оперативное управление – превращает потенциал в
реальную прибыль.
Корпоративная стратегия – это концепция деятельности
организации на заданную стратегическую перспективу,
представленная в виде долгосрочной программы конкретных
действий, способных обеспечить организации конкурентные
преимущества.
Конкурентное преимущество – это те характеристики
продукта-товара, которые создают для производящей и/или
реализующей данный продукт организации определенное
превосходство над ее конкурентами.
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
4

5. Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика
Оперативное
управление
Стратегическое управление
Производство товаров и
услуг с целью получения
дохода от их реализации
Выживание организации в долгосрочной
перспективе посредством установления
динамического баланса с окружением,
позволяющего решать проблемы лиц,
заинтересованных в деятельности организации
Объект концентрации внимания
менеджмента
Взгляд внутрь организации,
поиск путей более
эффективного
использования ресурсов
Взгляд вовне организации, поиск новых
возможностей в конкурентной борьбе,
отслеживание и адаптация к изменениям в
окружении
Ориентация на долгосрочную перспективу
Учет фактора времени
Ориентация на
краткосрочную и
среднесрочную перспективу
Функции и
организационные
структуры, процедуры,
техника и технология
Люди, системы информационного обеспечения,
рынок
Взгляд на работников как на
ресурс организации, как на
исполнителей отдельных
работ и функций
Взгляд на работников как на основу организации,
ее главную ценность и источник ее благополучия
Миссия,
предназначение
Основа построения
системы управления
Подход
к управлению персоналом
Критерий эффективности
управления
И.В.Поповкин
Прибыльность и
Своевременность и точность
рациональность
реакции организации на новые запросы рынка и
использования
изменения в зависимости от изменения
производственного
окружения
Стратегический
менеджмент
5
потенциала

6. Система стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента должна
дать ответ на три ключевых вопроса
1. Каковы цели нашей организации?
2. Каков существующий и будущий профиль
нашего бизнеса?
3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить
достижение поставленных целей?
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
6

7.

Стратегическое планирование
и стратегическое управление
Y
Стратегическое управление
400
350
300
250
200
150
100
Стратегическое планирование
50
t
01.01.09
И.В.Поповкин
2010
2011
2012
Стратегический менеджмент
2013
2014
7

8.

Пять «П» стратегии (Г. Минцберг, 1987)
Стратегия как план
Стратегия как принцип поведения
Стратегия как позиция
Стратегия как перспектива
Стратегия как маневр
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
8

9.

Стратегия
Стратегия затрагивает и организацию и ее окружение
Стратегия не бывает простой
От стратегии зависит благополучие организации
Стратегия – это содержание и процесс
Стратегию невозможно продумать до конца
Стратегии существуют на разных уровнях
Стратегия предполагает разнообразные мыслительные
процессы
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
9

10.

1. Школа дизайна
2. Школа планирования
Формирование стратегии как
процесс осмысления
Формирование стратегии как
формальный процесс
3. Школа позиционирования
4. Школа предпринимательства
Построение стратегии как процесс
анализа рынка и отрасли
Построение стратегии как процесс
интуитивного предвидения
5. Когнитивная школа
6. Школа научения
Построение стратегии как
ментальный процесс
Построение стратегии как
развивающийся процесс научения
7. Школа власти
8. Школа культуры
Построение стратегии как
переговорный процесс
Построение стратегии как
коллективный процесс
9. Школа внешней среды
10. Школа конфигурации
Построение стратегии как
ситуационный (реактивный) процесс
Построение стратегии как процесс
трансформации структуры
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
10

11.

Реализуемая стратегия
Неосуществленные
альтернативы
Стратегические
альтернативы
Стратегические
намерения
Реализуемая
стратегия
Стратегические шаги
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
11

12.

Стратегия должна быть:
Актуальной – учитывать внешние возможности и угрозы
Реалистичной - базироваться на способностях и учитывать
слабости компании
Реализуемой - базироваться
на согласии заинтересованных
сторон и конкретном плане внедрения
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
12

13.

Стратегическое мышление
Создание стратегических способностей, необходимых для
господства на рынках будущего, управление ресурсами для
достижения устойчивых конкурентных преимуществ,
управление изменениями
Стратегический менеджмент
Увеличение чувствительности к рынку и
конкуренции, оценка стратегических
альтернатив, динамическое размещение
ресурсов
Прогнозирование параметров
Планирование роста, анализ окружения,
многолетние прогнозы, статическое
размещение ресурсов
Исполнение бюджета.
И.В.Поповкин
Составление ежегодных бюджетов, операционный контроль,
функциональный фокус
Стратегический менеджмент
13

14.

Модель стратегического менеджмента
Желаемое
Внутренний
аудит
Генерирование
и анализ
альтернатив
Анализ и
оценка
внешней среды
Долгосрочные цели
Формулирование
стратегии
Возможное
Возможное
Миссия компании
Краткосрочные
цели
Оценка
результатов и
эффективности
И.В.Поповкин
Желаемое
Контроль реализации
и управление
изменениями
Стратегический менеджмент
Функциональные
стратегии
14

15. Уровни стратегий

Стратегия корпоративного уровня
Каким бизнесом мы занимаемся?
Корпорация
Стратегия бизнес-единиц
Как мы ведем конкурентную борьбу?
Производство
текстиля
Химическое
производство
Функциональные стратегии
Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц?
Финансы
И.В.Поповкин
НИР
Производство
Стратегический менеджмент
Маркетинг
15

16.

Заинтересованные лица (стейкхолдеры)
Интересы поставщиков
ресурсов и финансового
капитала
Интересы потребителей
Интересы акционеров
Компания
Интересы персонала
Интересы социальных групп и общества в целом
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
16

17. Влияние стейкхолдеров (Менделоу, 1991)

Власть заинтересованного лица определяется его
способностью оказывать влияние на
организацию
Интерес заинтересованного лица определяется
его заинтересованностью в деятельности
организации
Влиятельность заинтересованного лица = Власть х
Интерес
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
17

18. Цели, генераторы ценности

Тип
стейкхолдера
Главные
цели
Генераторы
ценности
Потребители
Удовлетворение
потребностей
Качество
Цена
Объем покупок
Акционеры
Рост стоимости
компании
Рост рентабельности
Цена капитала
Персонал
Качество жизни
Уровень оплаты труда
Условия труда
Государство
Экономический рост
Социальные аспекты
Рабочие места
Налоги
Соблюдение законов
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
18

19.

Гармонизация интересов
Прошлое
Настоящее
Будущее
Гармонизация интересов должна
начинаться в будущем. Там нет
текущего конфликта интересов
Разрывы в пространстве интересов.
Идентификация и оценка перспектив
гармонизации.
Оценка прошлого.
Объяснение
настоящего
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
19

20.

Стратегические горизонты
Горизонт
Горизонт
стратегических формирования
задач
модели бизнеса
Перечень задач,
которые необходимо
решить в течение
определенного
времени, для того,
чтобы обеспечить
построение
модели бизгнеса
на соответствующем
горизонте
И.В.Поповкин
Основные решения,
связанные с
«конструированием»
модели бизнеса, которая
обеспечит успех компании
на горизонте стратегического
видения.
Стратегический менеджмент
Горизонт
стратегического
видения
Видение будущего
Понимание успеха
компании
Миссия
20

21.

Стратегические разрывы
Стратегический разрыв – это разрыв между ресурсами,
знаниями или компетенциями, имеющимися в настоящий
момент, и теми ресурсами, знаниями и компетенциями,
которые необходимы в настоящий момент для реализации
стратегических намерений в соответствии с видением
будущего.
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
21

22.

Миссия
Миссия – это формулировка долгосрочного видения смысла
существования организации, выражение ее предназначения,
сути и принципов деятельности.
Цели формулирования миссии:
• обеспечить единое понимание предназначения организации
• обеспечить базис для мобилизации организационных ресурсов
• установить доминирующий тон организационного климата
• привлечь к сотрудничеству тех, кто разделяет и приветствует направление
развития организации
• способствовать трансформации целей в конкретные организационные структуры,
распределение задач и ответственности внутри организации
• трансформировать общее направление в конкретные цели, измеряемые
в терминах затрат, времени и других параметров, которые можно использовать
для оценки и контроля организационных процессов
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
22

23.

Структура миссии
Определение бизнеса организации, отличающее ее от других
организаций
Определение социальной функции компании
Определение отношения организации к своим работникам
(базовые принципы корпоративной культуры)
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
23

24. Примеры миссий компаний

Otis Elevator
Наша миссия состоит в предоставлении каждому потребителю
средств перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на
короткие расстояния. Эти средства обладают такой высокой
надежностью, которая не доступна никакому другому предприятию
в мире.
Eastman Kodak
Стать лучшей в мире компанией по созданию изображений
химическими и электронными методами.
Compaq Computer
Быть лидирующим поставщиком персональных компьютеров и
серверов для потребителей во всех сегментах рынка.
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
24

25. Миссия группы компаний «НОВА-групп»

Группа компаний «НОВА-групп» стремится стать ведущей
региональной компанией на рынке комплексного
строительства, основываясь на передовых технологиях и
инвестиционных схемах, предвосхищая потребности
клиентов.
Мы строим дома и дороги, мы формируем общую
территорию жизни, повышая ее качество и вселяя
уверенность в людей.
«НОВА-групп» обеспечивает возможность самореализации
профессиональным и лояльным сотрудникам,
ориентированным на результат и проявляющим
инициативу.
И.В.Поповкин
Курс менеджмента
25

26. Декомпозиция миссии

МИССИЯ
0-й уровень
1
1-й уровень
2
2-й уровень
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3-й уровень
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.4.1
И.В.Поповкин
1.4.2 2.1.1
2.1.2
2.4.1
2.4.2 2.6.1 2.6.2 2.6.3
Стратегический менеджмент
26

27. Цели – выражают собой управленческое обязательство решить конкретные задачи к определенному времени

И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
27

28. Характеристики целей

Конкретность и измеримость
Охват всех ключевых результатов
Труднодостижимые, но реальные цели
Четко определенный период времени
Непосредственная связь с уровнем
вознаграждения
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
28

29. Финансовые цели

Увеличение темпов роста оборота
Увеличение темпов роста прибыли
Повышение дивидентов
Повышение рентабельности
Повышение доходов на инвестированный капитал
Увеличение потоков денежных средств
Повышение цены акций
Расширение диверсифицированной базы прибыли
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
29

30. Стратегические цели

• Увеличение доли рынка
• Повышение качества продукции
• Уменьшение затрат по сравнению с главными
конкурентами
• Переход на более широкую продуктовую линейку
• Улучшение обслуживания потребителей
• Повышение конкурентоспособности на
международных рынках
• Расширение возможностей роста
• Полное удовлетворение потребителей
И.В.Поповкин
Стратегический менеджмент
30

31.

Миссия
Производство уникальных и стандартных
изделий из металлов для
машиностроительных предприятий
Иерархия целей
(начало)
Стратегические цели
Президент
Норма возврата инвестиций 12%
Увеличение объема производства 5%
Отказ от массовых сокращений работников
Высокий уровень обслуживания
Вице-президент по финансам
Объем счетов к оплате
не более $500 тысяч
Объем кредиторов
не более $500 тысяч
Бюджеты отделов должны предоставляться один раз в месяц
Неоплаченные счета не должны
превышать 2% от объема
продаж
И.В.Поповкин
Вице-президент
по производству
Достижение объема производства
1,2 млн. единиц при средней
себестоимости $19
Доля брака не более 3%
Планируется повышение
производительности на 2%
Ответ на жалобы и предложения
работников не должен занимать
более 3 дней
Курс менеджмента
Вице-президент
по маркетингу
Объем реализации 1,2
млн.ед. при средней цене $27
Выпустить на рынок одну
новую товарную линию
Повысить объем сбыта на
новых рынках на 5%
Открыть новый сбытовой
офис
Расширить долю рынка
компании до 19%
31

32.

Операционные
цели
Менеджер по работе
с дебиторами
Выставление счетов к оплате
производится в течении 5
дней после заключения
сделки
Проверка
кредитоспособности
новых покупателей в
течении одного рабочего
дня
Не допускать задержки по
оплате счетов более, чем на
пять месяцев
Раз в неделю связываться с
покупателями, не оплатившими выставленные счета
И.В.Поповкин
Мастер участка станков с
числовым программным
управлением
Изготовление 150 тыс. шт.
заготовок при средней
себестоимости в $16
Доля брака не более 3%
Время простоя оборудования
не должно превышать 7%
Ответ на жалобы и
предложения работников
осуществляется в течении
24 часов
Курс менеджмента
Иерархия целей
(окончание)
Менеджер по сбыту в
регионе
Ответ на запросы
покупателей в течении 2
часов
Объем реализации
продукции 120,6 тыс.ед.
Контроль за соблюдением
торговыми агентами
следующих правил:
- Посещение одного нового
покупателя в день;
- Осуществление контактов
с крупными покупателями
не реже 1 раза в месяц;
- Осуществление контактов
с покупателями не реже 1
раза в 2 месяца;
32