Мотивация трудовой деятельности

1.

2.

“Насколько авторитарной
ни являлась бы
организация, она должна
удовлетворять амбиции и
потребности своих членов
и делать это по
отношению к ним, как к
индивидам”.
Питер Фердинанд Друкер

3.

Мотивация трудовой деятельности
Мотивация труда - это стимулирование работника
или группы работников к деятельности по достижению
целей предприятия через удовлетворение их
собственных потребностей.
На предприятии необходимо создавать такие
условия, чтобы работники воспринимали свой труд как
осознанную деятельность, являющуюся источником
самосовершенствования,
основой
их
профессионального и служебного роста.
Отношение к труду определяется системой
ценностей человека, условиями труда, созданными на
предприятии и применяемыми стимулами.

4.

Система мотивации на уровне
предприятия должна гарантировать
занятость всех работников трудом;
предоставление равных возможностей для
профессионального и служебного роста;
согласованность уровня оплаты с результатами
труда;
создание условий безопасности труда;
поддержание в коллективе благоприятного
психологического климата

5.

Главные рычаги мотивации
• форма проявления познавательных потребностей
личности, направленных на тот или иной предмет,
Интересы
который вызывает положительные эмоции.
Мотивы
• внутренняя побудительная сила, связанная с
удовлетворением потребностей индивида
• более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее
материальную заинтересованность индивида в
Стимулы
результатах своего труда

6.

Теории мотивации
подразделяют на две группы
теории
содержания
мотивации
• в рамках которых выделены факторы, оказывающие
мотивирующее воздействие, описана структура
потребностей, их содержание и то, как они связаны с
мотивацией человека к деятельности; наиболее
известными теориями содержания мотивации являются
иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов
удовлетворенности / неудовлетворенности работой
Ф. Герцберга
теории
процесса
мотивации
• в которых конкретным мотиваторам деятельности
человека внимание не уделяется, утверждается что общих
для всех мотиваторов не существует, все они носят
индивидуальный характер, а человека к действию
побуждают некоторые процессы (например, осознание
реальности достижения собственных целей в теории
ожиданий В. Врума или верной оценки руководством
результатов своей работы в теории справедливости)

7.

Методы мотивации можно
классифицировать на:
неденежные
экономические
(непрямые)
экономические
(прямые)
повременная и
сдельная оплата труда;
премии за
качественные и
количественные
показатели труда;
участие в доходах
предприятия; оплата
обучения и др.;
предоставление
льгот в оплате
жилья,
транспортного
обслуживания,
питания на
предприятии;
повышение
привлекательности
труда, продвижение
по службе, участие
в принятии
решений на более
высоком уровне,
повышение
квалификации,
гибкие рабочие
графики выхода на
работу и др.

8.

Основными формами мотивации
работников предприятия являются:
Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в
результаты деятельности предприятия.
Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное
премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет
предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на
проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой,
продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой;
увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные
успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права
выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.
Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность
труда, самостоятельность и ответственность работника.
Устранение статусных, административных и психологических барьеров
между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.
Моральное поощрение работников.
Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

9.

Мероприятия по повышению мотивов
трудовой деятельности
Сотрудники предприятия могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с
их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как
правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе.
Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете
использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области,
которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте
Необходимо научить работников измерять степень успешности проделанной работы.
Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и
документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы
оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения
Необходимо отслеживать уровень мотивации. В большинстве организаций
руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих
подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности
сотрудников работой не включают оценку мотивации.
Руководителю необходимо спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чем
больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший
руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным.

10.

Необходимо разъяснять работникам принятую на предприятии систему
вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к
цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка,
работникам начинает казаться, что руководители не уважают их.
Можно порекомендовать создать банк идей. Что думают рядовые сотрудники
и руководители младшего и среднего звена. У них могут быть хорошие идеи,
но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их
идей.
Мотивировать
сотрудников
можно
знаниями.
Чтобы
добиться
профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать
лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно
вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому
руководству предприятия можно порекомендовать использовать знания и
обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

11.

Выводы
Слабая мотивация
структурных недостатков:
персонала
является
следствием
следующих
отдельные работники являются объектом конкурентного давления других
сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения
приоритетов;
есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что
они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;
необходима формализация должностных обязанностей, и нужно
осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.
Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение
обстоятельств, причина этого - отсутствие специалиста, который бы следил
за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы
организационным нововведениям.
Мотивация действительно повышает базовую производительность
труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает.
Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие
результаты, а изменение отношения работников к труду повышает
прибыльность компании

12.

Существует множество факторов, влияющих на
эффективность труда работников, и влекущих за
собой потерю ценного сотрудника, на развитие и
обучение которого были потрачены силы и
средства.
Демотиваторы
являются
основной
причиной ухода сотрудников из организации

13.

Источники демотивации персонала:
1. Недостаточность
признания со стороны
коллег и руководства.
2. Дефицит чувства
достижения намеченных
целей и результатов, а
так же личного и
профессионального
роста.
3. Нарушение
договорённостей между
руководством и
персоналом.
4. Отсутствие
применения
профессиональных
качеств и навыков
работника, которые им
самим высоко оценены.
5. Отсутствие чувства
причастности к
организации.
6. Отсутствие системного
подхода к мотивации
персонала.
7. Система мотивации не
соответствует
потребностям
работников.
8. Система мотивации
включает только
материальное поощрение

14.

Одной из главных причин снижения уровня
мотивации персонала является неэффективная
система оплаты труда, которая проявляется в
некорректной величине поощрения по сравнению с
уровнем его вклада в общую деятельность. В
результате изначальной недооценки труда, а так же
отсутствия положительной динамики, нехватка
признания и материального поощрения не может
побудить сотрудника к эффективной деятельности.
У работника не сразу проявляется демотивация, она
происходит постепенно. Если провести анализ
поведения работника, то можно выявить негативную
тенденцию еще на ранних этапах

15.

Зарубежный опыт мотивации персонала
Японская модель мотивации персонала
Рост производительности труда в Японии опережает
рост уровня жизни и заработной платы. Однако
японский опыт применим только в обществе с
сильно
развитым
чувством
гражданской
ответственности и самосознанием, где общие
интересы стоят выше индивидуальных потребностей
и ярко выражена готовность пойти на личные
жертвы ради всеобщего блага.

16.

Главное качество работника – преданность компании, которая часто
граничит с жертвенностью и игнорированием собственных
потребностей. В чем это проявляется?
Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут
персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны.
В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род
занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на
Kubota».
Японская система отличается минимальным количеством пропущенных
рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если
сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на
больничный, а продолжит работать.
Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе
без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не
вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и
выяснять отношения: «Значит, так надо».
Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить
нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть
положенного отдыха.

17.

Пожизненное трудоустройство и бонусы
за стаж
Основной
принцип
мотивации,
которого
придерживаются
руководители
японских
корпораций: чем больше стаж, тем выше должность
и размер зарплаты. Профессиональные способности,
квалификация, личные качества работника важны,
но без соответствующего стажа вертикальное
движение в компании невозможно. Более того,
переход на новое место работы «обнуляет» прошлые
заслуги, а получить руководящую должность может
только «свой» сотрудник.

18.

Виды поощрений в японской системе
мотивации:
премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
оплата расходов на дорогу в офис и домой;
медицинская страховка для работника и его семьи;
частичная оплата жилья;
займы для приобретения недвижимости;
обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

19.

Американская модель мотивации персонала
Подход к мотивации в американских компаниях
основан на поощрении активности персонала.
Успехи американской модели мотивации
обусловлены ориентированностью американцев на
личный успех и достижение высокого уровня
благосостояния.

20.

Нематериальное поощрение
медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
курсы повышения квалификации;
бесплатные обеды;
корпоративные праздники;
совместные поездки.

21.

Профессиональное поощрение
За каждую новую специальность сотруднику начисляют
баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник
должен набрать определенное количество баллов.
Преимущества
расчета
зарплаты
на
основе
квалификации:
мобильность сотрудников внутри компании;
сокращение штата наемных работников за счет
собственных квалифицированных кадров;
отсутствие промежуточных уровней управления;
повышение качества работы и производительности
труда;
экономия материальных и людских ресурсов,
затраченных на единицу продукции.

22.

Французская модель мотивации персонала
В отличие от японцев, французы неодобрительно
относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная
рабочая неделя во Франции на пять часов короче,
чем в большинстве стран Европейского союза – всего
35 часов. Дополнительные «бонусы» от работодателя
– не преимущество, а норма. А лучшим
нематериальным стимулом является гибкий график
или удаленная работа.

23.

Система оплаты труда
Система оплаты труда
Индексация зарплат в
зависимости от роста цен –
обязанность французских
работодателей, которая
закреплена в коллективных
договорах и строго
контролируется профсоюзами.
Индивидуализация зарплат –
это начисление выплат с
учетом образования,
квалификации, качества
работы, уровня мобильности
сотрудника.
Преимущество французской схемы мотивации заключается в «саморегуляции»
размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом
положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за
хорошую работу.

24.

Заключение
В настоящий период тема мотивации трудовой деятельности
персонала в организации является одной из ведущих в управлении
работниками предприятия. Еще недавно на первом месте у
персонала стояли потребности в материальной мотивации своего
труда, в последнее десятилетие часто опережают нематериальные
потребности, а удовлетворенность трудом. Работающие люди хотят
получать моральное удовлетворение от труда, иметь интересную
работу,
получать
новые
знания,
развивать
умения,
совершенствоваться как личность.
Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом
особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование
чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что
нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда
сотрудники удовлетворили материальные потребности.