Возможности командообразования в сфере науки и образования. Тема 5. Возможности командной работы в сфере науки и образования

1.

ВОЗМОЖНОСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
В СФЕРЕ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
ТЕМА 5. ВОЗМОЖНОСТИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В СФЕРЕ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

2.

ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА В НАУКЕ И ОБРАЗОВАНИИ
Задачи, требующие решения
Вид проектной команды
Управленческая
Функциональная
Проектная
Мета-команда

3.

ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА В НАУКЕ И ОБРАЗОВАНИИ
Задачи, требующие решения
Вид проектной команды
Разработка и реализация стратегии, формирование
развивающей среды организации
Управленческая
Достижение целей в рамках разработанной
стратегии
Функциональная
Достижение цели проекта
Проектная
Реализация миссии и долгосрочных целей
организации
Мета-команда

4.

ИЗМЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОБЛЕМА & ВОЗМОЖНОСТЬ

5.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ЭЛИЗАБЕТ КЮБЛЕР-РОСС
Помочь отдельным
людям и группам
принять изменения как
эмоционально, так и
материально или
физически

6.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ВИРДЖИНИЯ САТИР
Продвижение через
изменение
эмоционального
состояния и его
влияние на
производительность.

7.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ВИРДЖИНИЯ САТИР
Старый статус-кво. Определяет начальную точку до изменения. Каково текущее состояние работ,
технологии, морали и т.д.
Сопротивление. Сопротивление возникает, когда сотрудники реагируют отрицательными эмоциями на
изменения. Чему именно сопротивляются сотрудники? Какие новые элементы вызывают это
сопротивление и почему?
Хаос. Эта стадия происходит в самой низкой точке морального состояния и мотивации из-за
сопротивления изменениям. Сотрудники ищут возможности возвращения к старым методам работы.
Интеграция. Здесь производительность принимает положительный оборот, и виден энтузиазм. Как и на
всех этапах, отслеживание производительности и успеха является жизненно важным.
Новый статус-кво. Наконец, процесс интеграции и принятия изменения заканчивается и становится
неотъемлемой частью в работе компании. Менеджмент занят работой над повышением эффективности
работы в новых условиях.

8.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
РИК МАУРЕР
Три уровня
сопротивления, с
которыми любая
организация
столкнется, пытаясь
осуществить серьезное
изменение.

9.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
РИК МАУРЕР
Три критических уровня сопротивления:
Я не понимаю. Это сопротивление возникает, когда сотрудники не получили достаточной
информации, не согласны с данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают,
что эти данные и информация для них значат.
Мне это не нравится. Это эмоциональная реакция на изменения, которые происходят, когда
сотрудники чувствуют себя встревоженными, испуганными или расстроенными из-за того, что они
вынуждены изменить свои повседневные действия, привычки и/или должность.
Ты мне не нравишься. Наконец, многие сотрудники проявляют еще одну эмоцию, относясь
негативно к самим людям, которые инициируют изменения, а не к самим изменениям.

10.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
СТИВЕН КОВИ
Привычка 1: будь активным. Мы несем ответственность за нашу реакцию на людей или события. Мы
способны реагировать, потому что у нас есть возможность осознанно выбирать, как мы реагируем на
любую ситуацию.
Привычка 2: начинайте с конечной целью в уме. Она состоит в том, чтобы начать с четкого понимания
вашего пункта назначения и того, куда вы направляетесь. По сути, это планирование, чтобы вы знали, куда
вы все время движетесь, вместо того, чтобы заниматься повседневными делами, которые фактически
никуда вас не ведут. Потратив время, чтобы увидеть более широкую картину, спланировать, куда вы
направляетесь, это приводит к личной эффективности.
Привычка 3: вначале фокусироваться на важных вещах. Это последняя из привычек, связанных с
самосознанием и «личной победой». Здесь важно определить, что важно сделать, чтобы направить вас к
цели, а затем выполнять эти действия. Речь идет об управлении нашим временем и тем, что мы делаем в
это время. Данная привычка предполагает использование записных книжек и календарей, управление
собой и долгосрочное планирование.

11.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
СТИВЕН КОВИ
Привычка 4: думай выиграй / выиграй. Это первая из привычек, имеющих отношение к тому, что Кови называет
взаимозависимостью – эффективная работа с другими людьми. Он подчеркивает, что привычкой эффективного
межличностного лидерства является «думай выиграй / выиграй». Это привычка всегда искать решение, которое
принесет пользу вам и другому человеку или группе. «Выиграй / выиграй» – это вера в третью альтернативу.
Привычка 5: сначала пытайтесь понять, потом быть понятым. Стивен Кови считает, что этот принцип является
ключом к эффективному межличностному общению. Речь идет о выработке привычки внимательно слушать и понастоящему понимать другого человека прежде, чем высказывать свои мысли.
Привычка 6: пытайтесь достичь синергии. Слово синергия происходит от греческого «синерго», означающего
работать вместе. Сила в эффективных отношениях. Когда мы вступаем в эффективные отношения с другими, мы
можем достичь гораздо большего, чем если бы мы действовали в одиночку. Главные принципы:
взаимодействие двух или более работников порождает совокупный эффект больше, чем сумма их
индивидуальных стараний;
совместное взаимодействие между группами, особенно между приобретенными дочерними компаниями или
объединенными частями корпорации создает усиленный комбинированный эффект.

12.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
СТИВЕН КОВИ
Привычка 7: «точите пилу».
Привычка 7 – это забота о себе. Вы – ваш самый большой актив, и вы должны научиться тратить время на
то, чтобы заботиться о себе. Стивен Кови предлагает обратить внимание на четыре измерения нашей
жизни:
• Физическое: упражнения, питание, управление стрессом;
• Духовное: понимание ценностей и обязательств, обучение и медитация;
• Ментальное: чтение, визуализация, планирование, письмо;
• Социальное/эмоциональное: связь, эмпатия, синергия, внутренняя безопасность.

13.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
КЕЙС: «КОМУ ВЫ ПОРУЧИТЕ ПРОЕКТ?»
Вы – руководитель образовательной организации. Ваше образовательное учреждение планирует
реализовывать проект в рамках НП «Образование». Проект должен быть выполнен силами Ваших
подчиненных.
1.
Первый кандидат на участие в проекте – опытный сотрудник, с высоким уровнем
самомотивации, не раз выполнявший подобные задачи.
2.
Второй – сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в работе, но который не имеет
подобного опыта.
3.
Третий – сотрудник на испытательном сроке, с отличным релевантным образованием, который
стремится закрепиться в компании и зарекомендовать себя.
У Вас нет возможности самому участвовать в проекте, Вы можете только осуществить
промежуточный и итоговый контроль. Кому Вы поручите проект? Почему?

14.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
КЕЙС: «КОМУ ВЫ ПОРУЧИТЕ ПРОЕКТ?»
Оцениваемые компетенции:
• Формирование проектной команды
• Управление командой проекта
• Лидерство
• Мотивация подчиненных
• Делегирование и распределение обязанностей
• Готовность брать на себя ответственность
• Наличие ограничений

15.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
КЕЙС: «КОМУ ВЫ ПОРУЧИТЕ ПРОЕКТ?»
Интерпретация полученных результатов
1.
2.
Несмотря на то, что компетенция «Наличие ограничений» стоит последней, эта компетенция является
основополагающей.
Если оцениваемый руководитель выбирает одного из трех кандидатов, наверняка обоснование
выбора будет убедительным и логичным, особенно если в компании есть формализованные либо
неформализованные принципы включения сотрудников в состав проектных команд. Но есть ли в
задании хоть слово о количестве отбираемых в проект участников? Оцениваемый руководитель
может отобрать для участия в проекте не одного, а двух или всех трех кандидатов, тем более что
каждый обладает уникальными компетенциями. Данное решение может свидетельствовать о
наличии у нашего руководителя следующих дополнительных компетенций:
• отсутствие ограничений при принятии решений
• гибкость мышления
• нацеленность на успешное выполнение проекта
• эффективное использование человеческих ресурсов проекта

16.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
КЕЙС: «НАСТОЯЩАЯ ЛИ МЫ КОМАНДА?»
Ответьте на вопросы «да» или «нет»
Мы четко понимаем, чего пытаемся достичь общими
усилиями
Мы несем обоюдную ответственность за результаты
команды
Мы четко понимаем приоритеты
Нам ясно, кто является и кто не является членом команды
Мы часто ставим коллективные приоритеты выше
индивидуальных
Мы ощущаем ценность от наших совместных достижений
У нас есть уверенность в компетентности друг друга в
соответствующей роли
Мы позволяем передавать лидерство другим людям, если
это соответствует их компетентности
Мы имеем большой запас доброжелательности по
отношению друг к другу
Мы измеряем прогресс по достижению общих целей
Мы ведем открытый диалог на сложные темы
Мы берем на себя ответственность за непрерывное
развитие, как свое собственное, так и друг друга
Мы хорошо понимаем нормы поведения при
урегулировании конфликтов
Мы имеем высокий уровень взаимозависимости’
Мы регулярно бросаем вызов нашим предположениям
…?

17.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
КЕЙС: «НАСТОЯЩАЯ ЛИ МЫ КОМАНДА?»
Интерпретация полученных результатов
1.
Посмотрите сколько ответов «да» и «нет» наберет каждый член команды.
2.
Подсчитайте ответы, и если каждый собрал больше половины «нет», то команда требует
внешнего консультанта.
3.
Используйте каждое утверждение как повод для саморефлексии, чтобы указать сильные
стороны и зоны роста команды

18.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
КЕЙС: «ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КОМАНДЫ»
Опишите, как приведенные ошибки влияют на эффективность командной работы:
1. Отсутствие четкой организации процесса, должностные обязанности распределены неконкретно.
2. Нет явно выраженного лидера, который может координировать рабочий процесс и создавать
благоприятные условия.
3. Члены команды выполняют свои обязанности формально и должным образом не заинтересованы в
его выполнении.
4. Замкнутость производственной группы, нежелание получать поддержку со стороны.
5. Отсутствие энергии у участников для достижения цели (бывает по разным причинам).
6. Перед принятием участия в командной работе необходимо знать, что только взаимозависимость
членов коллектива в совокупности с установленной персональной ответственностью приведут к
успешному выполнению проекта.

19.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
КЕЙС: «ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КОМАНДЫ»
Интерпретация полученных результатов
• опора на теоретические положения
• адекватность проекции (выводов) на основе понимания принципов построения и
функционирования команды

20.

ЗАДАНИЕ 3. ИТОГОВАЯ АТТЕСТАЦИЯ.
Опишите процесс формирования команды для работы в сфере образования и науки:
1.
Определите проблему, для решения которой вы хотите создать команду.
2.
Выберите принцип формирования команды.
3.
Определите командные роли, которые вам необходимы.
4.
Определите ключевые психологические характеристики каждой роли.
5.
Определите цели и выполните тематическое планирование командной работы по ее
достижению с учетом жизненного цикла команды.
6.
Как вы поймете, что цель достигнута? (критерии достижения цели)

21.

ЗАДАНИЕ 3. ИТОГОВАЯ АТТЕСТАЦИЯ.
Критерии оценки:
• адекватность формулирования цели и критериев ее достижения
• соответствие выбора принципа формирования команды и командных ролей проблеме, для
решения которой она создается
• понимание принципа построения команды и выделения ключевых психологических
характеристик ролей
• соответствие тематического планирования командной работы жизненному циклу команды

22.

ЗАДАНИЕ 3. ИТОГОВАЯ АТТЕСТАЦИЯ.
Процесс формирования команды для работы в сфере образования и науки.
Определите проблему, для решения которой вы хотите
создать команду.
Выберите принцип формирования команды.
Определите командные роли, которые вам необходимы.
Определите ключевые психологические характеристики
каждой роли.
Определите цели и выполните тематическое планирование
командной работы по ее достижению с учетом жизненного
цикла команды.
Как вы поймете, что цель достигнута? (критерии достижения
цели)