Портфельный анализ

1.

Портфельный анализ

2.

Портфельный анализ
• Портфельный анализ— это инструмент, с помощью
которого руководство предприятия выявляет и
оценивает свою хозяйственную деятельность с целью
вложения средств в наиболее прибыльные или
перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные
проекты.
• Цель методов портфельного анализа заключается в
том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес,
создать ясную картину формирования затрат и
прибылей в диверсифицированной компании. Это, в
свою очередь, требует тщательного анализа
возможностей и угроз для каждого хозяйственного
подразделения (бизнес-единицы).

3.

Портфельный анализ
Портфельный анализ предназначен для решения
следующих проблем:
• согласование
бизнес-стратегий
или
стратегий
хозяйственных подразделений предприятия. Он
должен
обеспечить
равновесие
между
хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей
и направлениями, определяющими будущее;
• распределение кадровых и финансовых ресурсов
между хозяйственными подразделениями;
• анализ портфельного баланса;
• установление исполнительных задач;
• проведение реструктуризации предприятия (слияние,
поглощение, ликвидация и другие действия по
изменению управленческой структуры предприятия,
расширению или сокращению бизнеса).

4.

Задачи портфельного анализа
-Крупные предприятия должны решать, что из себя
представляет бизнес-единица: отдельную фирму,
подразделение, ассортимент продукта или
отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся
на предприятии структуры управления.
- В организациях с функциональной структурой
управления в качестве бизнес-единицы выступает
продуктовый ассортимент, тогда как при дивизионной
структуре- основной единицей анализа является
подразделение.
-Необходимо определить уровень
конкурентоспособности бизнес- единиц и
перспективы развития соответствующих рынков.
- Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы
(бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими
стратегиями объединяются в однородные группы.

5.

Основные методы анализа
• Портфельная матрица Бостонской
консультационной группы (матрица БКГ);
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран
бизнеса";
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.

6.

Матрица БКГ
Матрица БКГ позволяет:
- дать каждой своей зоне стратегического
хозяйствования (СЗХ)классификацию относительно
основных конкурентов и показателям темпов роста;
- распределить ресурсы между стратегическими
зонами хозяйствования;
- Определить, какое из СПХ фирмы занимает
лидирующие позиции по сравнению с конкурентами;
- Данная матрица строится на предпосылке, что чем
больше объем производства, тем ниже издержки и
выше прибыль в результате экономии от объемов
производства.

7.

Матрица БКГ

8.

БКГ
Первый Этап жизненного цикла. «Трудные дети», «Дикие
кошки», «Тёмные лошадки», «Знаки вопроса».
• На первом этапе жизненного цикла товар зарождается на
растущем рынке и первоначально имеет низкую долю на нём.
Ожидается, что он увеличит свою долю и перейдёт в «Звёзды»,
но пока не ясно, «разовьётся» ли товар до своего второго этапа
или «умрёт» недоразвитым. В данный сегмент рекомендуется
регулярно вкладывать инвестиции для поддержки старта
развития. Однако, если конкретный товар слишком долго
«застревает» на данном этапе и не переходит в следующий
сегмент «Звёзд», его перестают поддерживать.
Второй Этап жизненного цикла. «Звёзды».
• На втором этапе товар приобретает узнаваемость, продажи
растут. При этом рост рынка остаётся ещё высоким
(конкуренция не столь высока). Это основное направление для
инвестиций, так как чем «большую» долю мы займём на
растущем рынке пока «ветер дует в паруса», тем больше
получим в будущем.

9.

БКГ
Третий Этап жизненного цикла. «Дойные коровы».
• После того, как рынок продукта развился и заполнил
предназначенную ему нишу, темпы роста падают. При
этом объём продаж товара некоторое время ещё высок.
«Дойных коров» берегут, так как прибыль с их продаж
идёт на развитие «Звёзд» и «Трудных детей», а
удельное поддержание продаж не столь велико, как на
ранних стадиях жизненного цикла. В сбалансированной
матрице именно «дойные коровы» должны занимать
основную часть.
Четвёртый Этап жизненного цикла. «Собаки», «Хромые
утки», «Мёртвый груз».
• Любой товар рано или поздно «умирает». На его место
приходит более конкурентоспособный аналог.
Индикатором близкого конца является низкий рост
рынка и упавшая доля в продажах. От такого товара
избавляются. Инвестиции в него не вкладывают.

10.

Модель GE/McKinsey
• Впервые модель «привлекательность рынка —
конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и
была предложена корпорацией General Electric и
консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с
чем получила название «модель GE/McKinsey».
• К 1980 году модель «привлекательностьконкурентоспособность» стала наиболее популярной
многофакторной моделью анализа стратегических
позиций бизнеса.

11.

Модель GE/McKinsey
• Главной особенностью модели Маккинси является:
использование весовых коэффициентов при построении
модели и учет трендов развития отрасли. На практике
матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет
ответить на следующие вопросы:
• какое из направлений бизнеса следует развивать
компании
• в каком из направлений компания будет нести убытки в
долгосрочной перспективе
• какие товары нуждаются в повышении
конкурентоспособности
• какие товары являются приоритетными в продвижении и
развитии
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри
компании между отделами
• в каких направлениях следует сократить использование
ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

12.

Модель GE/McKinsey
• В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE)
лежит два показателя: привлекательность рынка, на
который хочет вступить или на котором уже существует
компания; и преимущества в конкуренции или
конкурентоспособность товара компании на данном
рынке. От силы данных показателей зависит
портфельная стратегия компании:
• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше
привлекательность рынка — тем выше потенциал
достижения успехов в данном направлении бизнеса
• чем слабее товар компании относительно конкурентов,
чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже
возможности для роста бизнеса в данном направлении
• Критерии привлекательности и конкурентоспособности
рождаются из анализа внешней среды (рынка) и
внутренней среды (имеющихся ресурсов компании).
Критерии очень перекликаются с критериями SWOTанализа и могут быть заимствованы из него.

13.

Этапы разработки матрицы
• Выбор критериев для измерения привлекательности
сегментов и оценки уровня конкурентоспособности
компании в каждом сегменте
• Определение веса (= важность) каждого критерия
привлекательности и конкурентоспособности
• Оценка каждого сегмента по выбранным критериям
привлекательности и конкурентоспособности
• Определение потенциала каждого сегмента на
основе потребительских и рыночных трендов
• Выбор целевых сегментов и распределение
ресурсов компании

14.

Модель GE/McKinsey
• Привлекательность рынка по методу Маккинзи
означает:
• привлекательность сегмента с точки зрения
потенциальных объемов продаж
• низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
• способность сегмента обеспечить долгосрочную
прибыль компании;
• отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный
угрозы, которые влияют на нестабильность продаж
сегмента в долгосрочном периоде)

15.

Модель GE/McKinsey
Рыночные факторы:
• К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся:
текущий размер сегмента или емкость рынка;
• уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в
натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за
последние 3 года; возможность дальнейшего расширения
ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в
сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в
сегменте.
Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным
факторам, если:
• размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке —
рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
• темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в
натуральном, так и в стоимостном выражении)
• в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без
инвестиций в рекламу
• при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение
ассортимента

16.

Модель GE/McKinsey
Потребительские факторы:
• К потребительским факторам привлекательности сегмента
относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров
в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к
товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или
скрытых потребностей у потребителей сегмента.
Сегмент считается привлекательным для компании по
потребительским факторам, если:
• размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем
рынка)
• низкий уровень культуры потребления продукта — высокий
потенциал роста рынка
• уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок,
уровень лояльности низкий
• часть текущих потребностей потребителя в товаре не
удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные
потребности
• Потребительские факторы — являются наиболее важными
факторами модели Mckinsey

17.

Модель GE/McKinsey
Тенденции рынка:
• К ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на
ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ
потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению
поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением
макросреды — демографических, политических, природных,
социально-культурных, экономических факторов; существование
предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение
конкуренции.
Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым
тенденциям, если:
• прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда
сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых
альтернатив)
• существующие потребительские тренды благоприятны для входа на
рынок
• минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка
(риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата,
ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни
населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического
спада и т.д.)

18.

Модель GE/McKinsey
Конкурентоспособность товара:
• К факторам, характеризующим конкурентоспособность
товара на рынке, относятся: наличие у
товара уникального торгового преимущества—
возможность дифференцировать товар в сегменте;
возможность обеспечить обязательные базовые
характеристики товара на требуемом уровне.
• Компания способна конкурировать в сегменте, если товар
компании имеет уникальное преимущество перед уже
представленными на рынке товарами; товар компании
способен удовлетворить базовые потребности в продукте
на требуемом или на более эффективном уровне.
• Факторы конкурентоспособности товара в модели
Mckinsey являются наиболее важными факторами. От
того, насколько бренд компании будет отличаться от уже
представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех
выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся
на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее,
проще и комфортнее в использовании.

19.

Модель GE/McKinsey
Ресурсы компании:
• К ресурсам компании, способным влиять на
конкурентоспособность товара, относятся сила
торговой марки компании; ресурсы в области
финансов, маркетинга, квалификации персонала,
распределения, канала продаж, логистики и т.п;
скорость принятия решений и скорость реакции на
изменения рынка.
Компания способна конкурировать в сегменте,
• если она обладает более сильным или сопоставимым
брендом; достаточными ресурсами в области
финансирования, маркетинга, квалификации
персонала, продаж и т.п. для работы на рынке;
скорость реакции компании на рыночные изменения
выше или на сопоставимом уровне с существующими
игроками рынка.

20.

Модель GE/McKinsey
После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey
построена и определено место в матрице для каждого
направления бизнеса компании, необходимо еще раз
оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить
риски, которые могут повлиять на прибыльность
компании в каждом сегменте.

21.

Матрица И. Ансоффа
• Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy
matrix) — модель, описывающая возможные
стратегии роста компании на рынке. Матрица также
носит название матрица “товар-рынок».
• Модель Игоря Ансоффа впервые была
представлена в 1957 году матрица остается самым
распространенным инструментов стратегического
менеджмента для определения направлений роста
бизнеса.

22.

Матрица И. Ансоффа
4 возможных стратегии роста бизнеса:
• стратегия проникновения на рынок (market
penetration strategy): рост будет происходить в
направлении увеличения доли уже существующего
товарного рынка;
• стратегия развития рынка (market development
strategy): компания будет расти за счет развития
спроса на новых рынках;
• стратегия развития товара (product development
strategy): источник роста компании является рост
спроса на новые продукты
• стратегия диверсификации (diversification strategy) т
обновление товарного ряда и выход на новые рынки
одновременно.

23.

Матрица И. Ансоффа
Матрица предлагает выбрать одну из стратегий, используя две
характеристики:
• -рынок, на котором хочет работать компания;
• -товар, который хочет продавать компания.
Под рынком в данной матрице понимается целевая аудитория или
сегмент потребителей.
Существующий рынок- это те потребители, которые активно
покупают товар и рынок, на котором компания достаточное время
функционирует.
Новый рынок- потребители других регионов или потребители этого
региона, но иного сегмента. Новый рынок- рынок, на который
компания хочет войти и где она не представлена.

24.

Условия, для реализации проникновения на
рынок.

25.

Стратегия развития рынка
Стратегия развития рынка является стратегией
экстенсивного роста. Это освоение компанией новых
рынков для существующих товаров или услуг, за счет
привлечения новой аудитории к товару.
Является стратегией роста с самым большим
потенциалом.
Новые рынки – новые географические рынки.

26.

Условия для развития рынка

27.

Стратегия развития товара
Стратегии развития товара – расширение товарных линий
бренда и выход в новые потребительские сегменты.
Например, вкусовое расширение на существующем рынке
или выпуск не только стиральных порошков, но и средств
для очищения духовок.
Виды новых товаров:
• усовершенствованные товары или товары нового
поколения
• товары в новой упаковке
• товары в новом объеме
• абсолютные новинки от бренда

28.

Условия для успешной реализации стратегии
интенсивного роста с помощью развития товара:

29.

Стратегия диверсификации.
Стратегия диверсифицированного роста предполагает
разработку новых товаров для новых рынков.
Данная стратегия является самой рискованной из
предложенных стратегия роста.
Причины выбора стратегии диверсификации —
распределить риски компании между разными сферами
бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не
успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с
существующих рынков, которые имеют отрицательные
темпы роста и низкую норму прибыли.

30.

Как работает матрица.
• сначала ищем пути роста бизнеса на
существующем рынке с существующим
товаром;
• затем рассматриваем возможности
распространения успеха существующего
товара на новом рынке;
• затем ищем ниши для новых продуктов
на текущих рынках;
• и уже в самом конце рассматриваем
варианты диверсификации бизнеса

31.

Шаги анализа.
Первый шаг.
Оценить и проставить баллы от 1-3:
• темп роста рынка;
• уровень потребления товара;
• частоту использования товара;
• уровень дистрибуции (покрытия) товара;
• уровень знания товара компании;
• экономию на масштабе при росте продаж;
• уникальность товара компании (в сравнении с
ключевыми конкурентами);
• возможности осуществления высоких инвестиций.

32.

Шаги анализа
Второй шаг.
Оценить:
• успех компании в текущей деятельности;
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового
рынка;
• силы входных барьеров на новом рынке;
• темпы роста нового рынка;
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми
конкурентами нового рынка);
• возможности осуществления высоких инвестиций.

33.

Шаги анализа.
Шаг третий.
• Оценить:
• темпы роста и величину текущего рынка;
• конкурентоспособность текущего товара;
• внутри отраслевую конкуренцию (на примере
анализа пяти конкурентных сил модели Майкла
Портера);
• угрозы входа новых игроков;
• инновационность текущего рынка;
• уровень обновления ассортимента и появления
новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

34.

Шаги анализа.
Шаг четвертый.
Оценить:
• темпы роста текущих рынков компании;
• конкуренцию на текущих рынках;
• инвестиционные возможности компании;
• уровень компетенции компании;
• конкурентоспособность текущих товаров.б

35.

Литература:
• сайт PowerBranding;
• Алекс Скотт «Стратегическое
планирование»
https://ebs.online.hw.ac.uk/documents/coursetasters/russian/pdf/sp-bk-taster.pdf