Организационная культура и управление изменениями

1. Организационная культура и управление изменениями

К.э.н., доцент Полынова Л.В.

2.

3. Этапы жизненного цикла организации

Фактор
сравнения
Рождение
Детство
Юность
Зрелость
Упадок
Первичные
цели
Выживание
Выживание,
краткосрочн
ая прибыль
Ускоренный
рост
Систематический рост
Сбалансированный рост
Уникальность,
имидж
Обслуживание
Обновление
Тип лидера
Новатор
Оппортунист
Консультант
Участник
Корпоративн
ый деятель
Государстве
нный
деятель
Администра
тор
Реорганизатор
Характер
организацион
ной
деятельности
Борьба
Достижение
Изменение
Расширение,
диверсифика
ция
Системная
ориентация
Зрелость,
удовлетворё
нность собой
Ориентация
на
сложившиес
я структуры
Ориентация
на перемены
Имидж
организации
Эгоцентрич
еский
Местный
Секционный,
региональны
й
Национальн
ый
Многонацио
нальный
Международ
ный
Самодовольн
ый
Самокритич
ный
Сфера
приложения
усилий
Нововведен
ия
Конкуренция
Завоевания
Координация
, единство
Интеграция,
управление
Адаптация
Поддержани
е
существован
ия
Обновление,
развитие
Центральная
проблема
Выход на
рынок
Существован
ие
Доля рынка
Разносторон
ний рост
Централизац
ия и
автономност
ь
Равновесие
интересов
Стабильност
ь
Омоложение
,
трансформац
ия
Тип
планировани
я
С
предвидение
м
-
Продажи,
бюджет
По заказам,
специализир
ованный
Сложный,
комплексны
й
Социальнополитически
й
Экстраполяц
ия
Созидательн
ый,
реорганизую
щий
Метод
управления
Единоначал
ие
Малая
группа
единомышле
нников
Делегирован
ие
полномочий
Децентрализ
ованный
Централизов
анный
Коллегиальн
ый,
партиципати
вный
Основанный
на традициях
Состязательн
ый,
поощряющи
й

4. Развитие организации по аналогии с развитием человека (по М. Портеру)

Стадия развития
организации
Организационные цели
Стратегический фокус
Рождение
Выживание: создание
целого
Идентификация
предпринимательской
идеи и поиск ресурсов
Детство
Определение миссии и
изучение среды
Определение продуктов,
функций, рынков
Юность
Количественный рост
Увеличение доли рынка,
завоевание территории
Молодость
Достижение уникальности
и завоевание «рыночной
ниши»
Расширение набора
продуктов, функций,
рынков
Взросление
Качественный рост,
приобретение репутации
Использование положения
для роста благополучия
Зрелость
Стабилизация и
общественный вклад
Поддержание стабильной
позиции
Старость
Выживание
Обновление, устранение
больных частей

5. Характерные черты менеджмента 21 века

Децентрализация и рабочие группы по проектам – способности
работника должны быть использованы во многих сферах, возможно,
одновременно в нескольких
Глобализация – организация должна выходить на мировые рынки, включаться
в сотрудничество с организациями других стран
Распространение информационных технологий – принятие решений
напрямую зависит от объёма и способа использования информации
Гибкость и адаптивность – организация должна быстро реагировать на
перемены во внешней среде, а это обеспечивается трудовым потенциалом
работников
Ведущая роль потребителя – ключевые факторы успеха –
удовлетворение запросов потребителя, ориентация на запросы рынка
Возрастание роли инноваций и предпринимательства – развитие
внутреннего предпринимательства; свобода деловых операций как внутри, так и
вне компании

6. Переход от современной модели организации к будущей

Объект
изменен
ия
Современная
модель
Будущая модель
(XXI в.)
Организация
Иерархия
Сеть
Структура
Самодостаточность
Взаимозависимость
Ожидания
работников
Удовлетворение
насущных
нужд
Качественный рост
персонала
Руководство
Автократичность
Целевая ориентация
Рабочая сила
Однородная
Принадлежит к разным
культурам
Работа
Индивидуальная
Групповая
Рынки
Внутренние
Глобальные
Выгоды
Стоимость
Время
Ориентация
Прибыль
Потребители
Ресурсы
Капитал
Информация
Управление
Совет директоров
Разные комбинации органов
управления
Качество
Достижение
заданного
уровня
Бескомпромиссное
достижение
возможного уровня

7. Существующая парадигма менеджмента

• Мир контролируем, может управляться извне
• Мир состоит из отдельных, изолированных частей,
компонентов
• Стиль мышления – «мы» или «они» - отсюда: борьба
Новая парадигма:
• В мире всё и все мы связаны
• Динамика, развитие – это нормально
• Человек – творец своего настоящего и будущего, он
несёт за себя ответственность

8. Новые черты организационной культуры

• Общение с потребителем
• Культура, ориентированная на перемены
• Постоянное повышение производительности
труда
• Социальная ответственность и гражданская
позиция
• Самоменеджмент и культура работников

9.

• Организация – сложный организм, основой
жизненного потенциала которого является
организационная культура
«Скелет» любой организации – это
организационная структура
«Душа» организации – это организационная
культура

10. Функции организационной культуры

• Выражает индивидуальность организации
• Носитель корпоративного здравого смысла
(проявляется в привычках)
• Формирует коллективную преданность организации
(лояльность, патриотизм работников)
• Служит психологическим гарантом стабильности
социальной системы организации

11. Два подхода к определению организационной культура

• Первый – структурный (Р. Холл, Б. Мильнер):
Организационная культура – элемент структуры
организации (постановка дела, форма отношений)
Второй – ценностный, аспект (Дж. Ньюстром,
К.Дэвис, Н. Деметр):
Набор допущений, убеждений, ценностей, норм,
разделяемых всеми членами организации

12.

Параметры организационной культуры

13.

«Луковица» организационной культуры

14. Перечень основных определений организационной культуры

• I Теренс Дил и АЛАн Кеннеди рассматривают организационную
культуру как совокупность следующих элементов:
• а) внешней среды бизнеса
• б) ценностей, признанных сотрудниками (сердце к.к., базовые
понятия, верования)
• в) героев (служат реальными примерами)
• г) правил и ритуалов организации – установленных норм
поведения сотрудников в тех или иных ситуациях, стандарты
поведения
• д) культурной сети – среды для передачи элементов культуры,
скрытая иерархия власти, неофициальная система связи внутри
организации)

15. Элементы организационной культуры (Виханский О.С., Наумов А.И.)

1 – философия – смысл существования организации
2 - доминирующие ценности – цель существования
организации и средства достижения цели
3 – нормы – принципы взаимоотношений между
сотрудниками
4 – правила 5 – климат 6 – поведенческие ритуалы – церемонии, знаки,
выражения, язык и т. д.

16.

• Кубр «…. Корпоративная культура…. это
специфическая характерная для данной
организации система связей, взаимодействий
и отношений… способа постановки и ведения
дела…»

17. Другие определения

• «…сложная композиция важных
предположений.. бездоказательно
принимаемых и разделяемых членами
коллектива»;
• «… философия и культура управления,
предположения, ценностная ориентация,
убеждения, ожидания и нормы, лежащие в
основе отношений и взаимодействий…»

18. Общие черты определений организационной культуры

• базовые положения
• ценности (ценностные ориентации)
• символика (документы, истории, мифы)

19. Виханский О.С. Наумов А.И.

«… Набор
наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и
получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения и действий,
которые передаются индивидам через
«символические» средства духовного и
материального внутриорганизационного
окружения»

20. Уровни организационной культуры (Э. Шайн)

I уровень: поверхностный (артефакты)
Легко наблюдается, но трудно интепретируется все что можно,
слышать, видеть, чувствовать: язык общения, технологий и
продукты, стиль одежды, поведение, мифы и истории, ритуалы,
церемонии
II уровень: подповерхностный (разделяемые ценности)
смысложизненные (терминальные):
семья, независимость, свобода, успех, дружба, и т.д.
оперантные ( средства достижения ценностей)
III уровень: глубинный (базовые положения) трудно осознаются,
принимаются бездоказательно

21.

Три уровня корпоративной культуры по Шайну

22. Основные виды организационной культуры

Доминирующая - основная, характерная для организации в целом
Субкультура - характерные для отдельных подразделений
организации
Контркультура - отвергающая цели организации
а также:
объективная - физическое окружение (здание, дизайн, мебель,
местоположение,….)
субъективная - вера, ожидания, мифы, герои, обряды, язык
общения, лозунги

23.

Субкультура – убеждения, верования, ценности,
специфические элементы языка, которые являются
общими для социальной группы (или отдельного
подразделения организации)
Субкультура возникает, как правило, в неформальной
структуре
Особенности складывания субкультуры
• существует параллельно с основной
организационной культуры;
• подчиняется целям и ценностям основной
организационной культуры
• возникает спонтанно
• большая роль лидера
• влияние личностных факторов (интересы,
жизненные планы, установки отдельных индивидов)

24.

Субкультурные различия
• модальная\ нормативная субкультура
• гендерные различия
• возрастные различия
• профессиональные субкультуры
• девиантные субкультуры
Модальная субкультура (modus – мера, правило, способ)господствующая в данный период развития, присущая
наибольшему числу людей
Нормативная субкультура – культура, наилучшим образом
отвечающая потребностям функционирования и развития
организации, присущая опережающий группе персонала

25. Гендерные различия - выделение мужской и женской субкультур

Исходные принципы:
женщины способны воспитывать, склонны к сотрудничеству, а мужчины
должны быть готовы к конкуренции
женщины должны обладать безграничным терпением, а мужчины –
могут проявлять нетерпение
женщины должны всегда соглашаться, а мужчины должны быть
критичными
женщины не имеют права сердиться (или показывать это), а мужчины
могут гневаться, не стесняться в выражениях
женщины ранимы, склонны к компромиссу, мужчины честолюбивы,
энергичны, стремятся к успеху

26. Изменения гендерной субкультуры

«… благодаря критической массе таланта
первое десятилетие 21 века запомнится как
декада, в течение которой женщины массово
прорвутся в верхние эшелоны управления»
(Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу)

27. Возрастные различия субкультур

Субкультура молодежи (до 30 лет):
«трудяги» -нацелены на карьеру, отвергают все прежние ценности
«бунтари»- неусердны, нарушители дисциплины
«конформисты»- безответственность, апатия, стремятся к
развлечениям
«романтики» - эмоции, автономность
Субкультура среднего возраста:
«эйджеризм» - дискриминация по отношению к другим группам
Субкультура старшего возраста (кому за 55)ценности социализма, коллективизм, высокая значимость
профессионализма и образованности, стремление к социальной
стабильности, почитание официального статуса и авторитарной
личности.

28. Профессиональные субкультуры

• профессиональное самоопределение
• единые для данной группы методологические
представления
• профессиональные знания и умения
• особенности мышления
• особенности понимания закономерностей
развития производства

29. Субкультура работников с девиантным поведением

• слабая мотивация к соблюдению
общепринятых и общезначимых норм
поведения
• «давление пороков»
• склонность к самооправданию
(экстернальный локус контроля)
• обидчивость (на коллег, родителей,
организацию и т.п.)
• особые каналы коммуникаций («свинья грязи
найдет»)

30. Другие характеристики организационной культуры

Сила организационной культуры- стержневые ценности
четко определены , активно поддерживаются и
распространяются
Толщина организационной культуры- количество
важных положений, разделяемых работниками

31. Характеристики организационной культуры ( Ф. Харрис и Р. Моран)

Осознание себя и своего места в организации
Особенности коммуникационной системы и языка
общения
3. Одежда, внешний вид, представление себя на работе
4. Что и как едят люди, привычки, традиции в области
питания
5. Осознание времени, отношение к нему, его
использование
6. Особенности взаимоотношений между людьми
7. Ценности
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то
9. Процесс развития работника, ментальные привычки и
обучение
10. Трудовая этика и мотивирование
1.
2.

32. Факторы , влияющие на формирование корпоративной культуры

Внутренние факторы
• миссия и цели организации
• стратегия развития
• характер и содержание труда
• квалификация, образование, общий уровень, культуры
работников
• личность руководителя, его ценности, представления,
поведение
Внешние факторы( внешняя среда)
• конкретные политические и экономические условия
• национальные особенности, традиции, культура
• классовые, этнические, рассовые различия

33. Э. Шайн выделяет первичные и вторичные факторы

Первичные факторы:
•точки концентрации внимания
высшего руководства;
•реакция руководства на
критические ситуации, возникающие
в организации;
•отношение к работе и стиль
поведения руководителей;
•критериальная база поощрения
сотрудников;
•критериальная база отбора,
назначения, продвижения и
увольнения сотрудников из
организации
Вторичные факторы:
• структура организации;
•система передачи информации и
организационные процедуры;
•внешнее и внутренне оформление
помещения, в котором расположена
организация;
•мифы и истории о важных
событиях и лицах, игравших и
играющих ключевую роль в жизни
организации;
•формализованные положения о
философии и смысле
существования организации

34. Факторы формирования организационной культуры

Миссия
стратегическая(генеральная) цель
предназначение бизнеса
желаемое состояние организации
общая идея (в том числе национальная):
интересы, ожидания стейкхолдеров

35. Компоненты формулирования миссии

продукты \ услуги, т.е. удовлетворяемые потребности
целевые группы потребителей
конкурентные преимущества
философия бизнеса
Технология
Требования:
лаконичность
реалистичность
конкурентность
простота, легкость запоминания
социальная ответственность

36. Примеры формулирования миссии крупных компаний

Название
компании
Сфера
деятельности
Миссия компании
МТС
Сотовая связь
Построить устойчивый мир мобильной
связи, объединяющий, обогащающий
жизнь людей и раскрывающий их
потенциал на работе и дома
Концерн «Сухой»
Авиастроение
Производить конкурентоспособные и
высококачественные военные и
гражданские самолеты, прежде всего
марок «Су», «Бе», позволяющие
удовлетворять потребности глобального
рынка и запросы отечественного
госзаказа
Вестфалика
Производство
обуви
В максимальной степени удовлетворять
потребности покупателей в качественной
обуви из натуральных материалов.
Компания стремится соответствовать
высоким мировым стандартам и
нацелена на поиск новых
технологических решений.

37. Продолжение таблицы

Название
компании
Сфера
деятельности
Миссия компании
Дарья
Производство
продуктов быстрого
приготовления
Предоставить потребителям больше
свободного времени благодаря
качественным продуктам легкого
приготовления. Другими словами, бизнес
компании- продажа свободного времени.
Аэрофлот
Гражданская
авиация
Построить компанию международного
класса, основываясь на лучших традициях
гражданской авиации России
Chevron
Химическая
промышленность
Наша миссия- создавать высшие
ценности для наших акционеров,
потребителей и работников. Наше
видение- быть лучше лучших. Это
означает: работники гордятся своими
успехами как команда; потребители,
поставщики и правительство
предпочитают нас; конкуренты уважают
нас; население районов приветствует нас;
инвесторы с желанием в нас инвестируют

38. Элементы организационной культуры Ценности –обобщенные представления людей о целях и нормах поведения; то , что ценно для человека, ради ч

Элементы организационной культуры
Ценности –обобщенные
представления людей о целях и нормах поведения;
то , что ценно для человека, ради чего он готов действовать, к чему стремится
Организационные ценности
Совокупность ценностей членов организации, которые являются общими, значимыми
для всех ее сотрудников
Примеры наиболее значимых организационных ценностей
Старшинство и власть
Значение должностей и функций
Характер общения с людьми
Критерии выбора на руководящие посты
Организация работы и дисциплина
Стиль руководства
Процесс принятия решений
Обмен информацией, коммуникации
Способы разрешения конфликтов
Характер оценки эффективности работы

39.

40. Элементы структуры организационной культуры

• Внутриорганизационные нормы (правила поведения, стандарты)
• Этический кодекс ( кодекс поведения)
• Традиции – элементы социального и культурного наследия, (сгусток
опыта успешного решения проблем)
• Обычай – устойчивая система норм поведения в различных сферах
общественной жизни (превратившие в привычку)
• Организационные обряды – стандартные и повторяющиеся
мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по
специальному поводу для оказания влияния на поведение работников.
• Ритуал - формализованное поведение или действие, имеющее
символическое значение (требует полного подчинения без раздумий)
• Корпоративный имидж – образ организации, существующий в
сознании людей (на уровне ощущения, догадок)
• Символический блок – мифы, легенды, герои, лозунги организации

41. Типология организационных культур

Критерии классификации:
• Национальные особенности
• Отраслевые особенности
• Особенности гендерных
взаимоотношений
• Доминирующие ценности

42. Критерий 1- Национальные особенности поведения персонала

Типология Гирта Хофштеде
четыре факторные модели ценностей:
1)Индивидуализм-коллективизм
2)Дистанция власти
3)Стремление к избежанию неопределенности
4)Маскулинизация-феминизация
(мужественность-женственность)

43. Типология Г.Хофштеде

1.Признак «индивидуализмколлективизм»:
Характеризует национальные особенности
интеграции индивидов в группы, степень
взаимозависимости членов команды, меру
ответственности организации за своих
сотрудников.

44.

Характеристика
индивидуалистской и коллективистской культуры
организации:
Параметры культуры
1
Вмешательство в
личную жизнь
Влияние
организации на
самочувствие
сотрудников
Защита интересов
Индивидуалистическая
культура организации
Коллективистская
культура организации
2
3
Сотрудники не желают
вмешиваться в личную
жизнь
Сотрудники ожидают
участия организации в
решении их личных дел
Слабое
Сильное
Сотрудники надеются
Сотрудники ожидают, что
только на себя, отстаивать
предприятие будет
свои интересы
защищать их интересы

45.

1
Функционирование
предприятия
Продвижение по
службе
Мотивация
Социальные связи
2
5
Индивидуальная
инициатива каждого
члена организации
Чувство долга и
лояльность
сотрудников
Внутри или вне
организации на основе
компетенции
Исключительно внутри
организации в
соответствии со стажем
Руководство использует Руководство использует
новые идеи и методы,
традиционные формы
стимулирует активность
индивидов и групп
Дистанционность
Сплоченность

46. Типология Г. Хофштеде

2 признак «дистанция власть»: характеризует уровень
демократичности стиля управления, степень участия сотрудников
в процессе принятия решений
Параметры
культуры
Культура с высоким
уровнем дистанции
власти
Культура с низким
уровнем дистанции
власти
1
2
3
Частота выражения
подчиненными
своего несогласия
Низкая
Высокая
Предпочтения стиля
управления
Директивный
Демократический
Неравенство людей
Неравенство ролей
Восприятие
неравенства

47. Продолжение таблицы

1
2
3
Отношение к руководителям
Подчиненные рассматривают
своих руководителей как
«других» людей, людей иного,
чем они сами, типа
Подчиненные рассматривают
свое высшее руководство в
качестве таких же, как они,
людей
Доступность руководства
Высшее руководство
недоступно
Высшие руководители
доступны
Отношение к праву
Приказы не обсуждаются:
сила предшествует праву
В организации право
первенствует по отношению к
силе
Структура организации
Многоуровневая, тенденция к
централизации
Плоская, тенденция к
децентрализации
Размер управленческого
аппарата
Большое количество
управленческих структур,
контролирующих сотрудников
Управляющий состав
малочисленен
Дифференциация
заработной платы
Большая
Достаточно небольшая
Квалификация работников
низшего уровня
Низкая
Высокая
Статус рабочих и служащих
«Белые воротнички»
обладают более высоким
статусом
Рабочие обладают тем же
статусом, что и служащие

48. Типология Г. Хофштеде

3 признак «избежание неопределенности»: стремление
сотрудников: иметь жесткие правила, стандарты
поведения/работы или предпочитают определенную свободу
во взаимодействии и выполнении работы
Параметры
культуры
Культура с низким
уровнем избегания
неопределенности
Культура с высоким
уровнем избегания
неопределенности
Отношение к времени
Готовность персонала жить
сегодняшним днем
У работников большая
тревога за будущее
Предпочитаемый
размер организации
Работники предпочитают
небольшие организации
Работники предпочитают
крупные организации
Возраст менеджеров
среднего уровня
Молодой
Средний и пожилой
Мотивация на
достижение цели
Устойчивая
Низкая

49. Продолжение таблицы

Отношение к успеху
Надежда на успех
Боязнь неуспеха
Готовность к риску
Большая
Слабая
Предпочитаемый тип
карьеры
Предпочтение карьеры
управленца карьере
специалиста
Предпочтение карьеры
специалиста карьере
управленца
Квалификация
руководителя
Руководитель не является
специалистом в области
управления
Руководитель является
специалистом в области
управления
Отношение к конфликтам
Конфликт в организацииестественное состояние
Конфликты в организации
нежелательны
Конкуренция между
работниками
Нормальное и
продуктивное явление
Соперничество не
приветствуется
Готовность к компромиссу
с оппонентами
Высокая
Низкая
Готовность к
неопределенности в
работе
Высокая
Низкая

50. Типология Г. Хофштеде

4 признак «мужественность-женственность» мотивационная
направленность либо на независимость и результат(эффект), либо на
взаимозависимость и социальное равновесие
Параметры
культуры
«Мужская»
культура
организации
«Женская» культура
организации
Роль мужчины и
женщины
Мужчина должен
зарабатывать, а
женщина –
воспитывать детей»
Мужчина не обязательно
должен зарабатывать, он
может заниматься
воспитание детей
Доминирование
Мужчина должен
доминировать в любой
ситуации
Различия между полами не
влияет на занятие властных
позиций
Главная ценность
Успех – единственное,
что значимо в жизни
Качество жизни

51. Продолжение таблицы

Жизнь и работа
Жить для работы
Работать, чтобы
жить
Что является
важным
Деньги и хорошие
материальные
условия
Мужчины и
окружение
Стремление
Всегда быть лучшим
Ориентация на
равенство, не
пытаться казаться
лучше других
Отношение к
свободе
Независимость
Солидарность
Чувство
Уважать тех, кто
добился успеха
Сочувствие
неудачникам
Принятие решений
Логика
Интуиция

52. 1.2.Модель Д. Клукхольма- Д.Стродберга

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Отношение к окружающей среде (порабощение- гармониядоминирование)
Временная ориентация (прошлое-настоящее- будущее)
Оценка природы человека (человек от природы добр, зол или
сочетает то и другое)
Ориентация жизнедеятельности (действовать- существовать
– контролировать)
Фокус ответственности (персонально- на группе- на
принадлежности (уровень иерархии, аристократизм))
Концепция рабочего пространства (публичное – частное –
смешанное)

53. 1.3.Типология Ф. Тромпенаарса

Параметры: - равенство – иерархия
- ориентация на личность – ориентация на задачу
Тип ориентации
Эгалитарность
Ориентация на
личность
«Инкубатор»
«Семья»
(ориентирована на (ориентирована на
достижение)
власть)
Ориентация на «Управляемая
цель
ракета»
(ориентирована
на задачу)
Иерархия
«Эйфелева
башня»
(ориентирована
на роль)

54.

55. Критерий 2- «отраслевые особенности»

2.1. Типология Т. Дила и А. Кеннеди
2 характеристики: - степень риска
- скорость обратной связи

56.

Быстрая
Культура «крутых
парней»
(tough-guy, mashoкультура)
Мир индустриалистов
(реклама, TV, кино, спорт,
консалтинг…)
Культура «усердной
работы»
(work-hard/play hard)
мир продаж, важна
команда (торговля,
франчайзинг,
недвижимость)
Культура «крупных
ставок»
(bet-your-company)
долгосрочная ориентация,
компетентность (нефтяные
компании, новые технологии,
металлургия, космос,
архитектура, химические
концерны…)
Культура «процесса»
(process-культура)
Бюрокоатия (банковское
дело, финансовые услуги,
правительственные
департаменты,
образование)
Обратная
связь
Медленная
Высокий
Риск
Типология Т. Дила и А. Кеннеди
Низкий

57. Критерий 2 «отраслевые особенности»

2.2. Типология М. Бурке
Параметры: - взаимодействие с внешней средой
- размер и структура организации
- мотивация персонала
1.Культура «оранжерей»
2.Культура «собирателей колосков»
3.Культура «огорода»
4.Культура «французского сада»
5.Культура «крупных плантаций»
6. Культура «лианы»
7.Модель «косяка рыб»
8. Культура «кочующей орхидеи

58. Критерий 3 – «гендерные отношения»

Типология С. Медока и Д. Паркин
• «Джентльменский клуб» (демонстративная»забота» о
женщинах, трудно сделать деловую карьеру женщине)
• «Казарма» (подавление, женщины бесправны, презираемы)
• « Спортивная раздевалка» (мужские ценности: спорт,
здоровье…. Женщины подыгрывают: «сексуальный объект»)
• «Слепота к фактору пола» (отрицание объективных различий в
социальных ролях мужчины и женщины, «идеал равенства»:
ночные смены, командировки)
• «Лжеподдержка» (активно выступать за равноправие, но
реально ничего не делать)
• «Смышленые мачо» ( высокие темпы работы круглые сутки)

59. Критерий 4 «комплексные (синтетические) типологии»

А. Отношение власти:
А1. Типология Р.Акоффа
1.Корпоративный тип культуры (низкая степень привлечения
работников в установленную цели и низкая к выбору средств
(«автократия»)- централизованная корпорация)
2. Консультативный тип культуры (высокая степень – установление
целей низкая – выбор средств («доктор –пациент» -лечебные,
учебные заведения)
3. Партизанский тип культуры ( низкая степень – установление целей,
высокая – выбор средств достижения целей(«автономия») –
клубы, творческие союзы)
4. Предпринимательский тип культуры (высокая степень – цели,
высокая степень – выбор средств, («демократия»)- управление по
целям (результатам)

60. Критерий 4 «комплексные типологии»

1.
2.
3.
4.
А2. Типология С. Ханди ( власть, ценностные
ориентации, структура организации, стадия ЖЦО)
Культура власти ( «Зевс»)
Культура роли ( «Аполлон»)
Культура задачи («Афина»)
Культура личности («Дионис»)

61.

КЛАСТЕР
ЗВЕЗДНОЕ НЕБО
ПАУТИНА
ХРАМ

62. Типология К.Кэмерон, Р. Куинн

Клан – подобие семьи
Ценности :
• качество человеческих отношений
• взаимная поддержка
• преданность
• традиции
• забота
Лидеры: воспитатели
Иерархия (бюрократия) – жесткая многоступенчатость
Ценности:
• системность и стабильность
• четкие процедуры, стандарты
• механизмы учета, контроля
Лидеры: координаторы, организаторы

63. Типология К.Кэмерон, Р. Куинн

Рынок – ориентация на результат
Ценности:
• динамичность
• агрессивность
• прибыльность, доход, доля рынка
• успех
• соперничество, конкурентоспособности
Лидеры: твердые руководители, суровые конкуренты
Адхократия – ориентация на инновации творчество
Ценности:
• генерация идей
• предпринимательство
• индивидуальность
• лидерство
• свобода
Лидеры: новаторы, готовые идти на риск

64.

КЛАН
АДХОКРАТИЯ
БЮРОКРАТИЯ
РЫНОК
Стабильность и контроль
Схема организационных культур по К.Кэмерону, Р. Куинну
Внутренний фокус и дифференциация
Внутренний фокус и интеграция
Гибкость и дискретность

65. Расово-этнические качества нации:

• возраст – более 10-и веков
• этнический состав- многонациональность, политэтничность
Природно-географические условия проживания нации:
• «огромный континент»- роль великой державы; «народ великой
империи»
Взаимодействие нации с условиями ее проживания (способы и
типы жизнедеятельности):
• Коллективизм – двойственный характер:
- «общинность» в труде между ближними
- «мобилизационность» - между дальними

66. Особенности организационной культуры в России 20 века

гипертофия вертикальных властных полномочий и связей
неразвитые горизонтальные связи
уравнительный раздаточный тип экономики
неразвитые процессы самоорганизации
пассивность населения
преувеличенная значимость личных связей в труде и коррупция
преобладание политических целей над экономическими
правовой нигилизм
двойная мораль

67. Современная российская организационная культура в 21 веке

I.Специфические
особенности
содержит элементы досоветской организационной культуры
содержит элементы советской деловой и хозяйственной культуры
присутствуют элементы, заимствованные с западных образцов
II. Основные характеристики:
стремление к коллективизму наряду со слабой личной
ответственностью
большая значимость неформальных отношений в организации
слабо выраженная способность к самоорганизации
низкая исполнительская культура
централизация, авторитаризм
неритмичность организации труда

68. Методы и инструменты исследования и оценки организационной культуры

Методы изучения организационной
культуры
наблюдение
опрос
тестирование
моделирование

69. Наблюдение

Эмпирический метод сбора первичной социальной информации об
организации;
Позволяет определить элементы организационной культуры,
проявляющиеся в пространстве организационных событий, а именно:
– Инфраструктуру
– Традиции и ритуалы
– Символику
– Поведение сотрудников
– Писаные и неписаные правила
– Специфические невербальные информационно-деловые коммуникации
Виды наблюдений:
– внешнее – прямое наблюдение
– внутренне- самонаблюдение
– сплошное \ выборочное

70. Опрос- метод сбора первичной информации в форме стандартизированной системы вопросов ( в устной или письменной форме)

Виды опроса :
• интервью
• анкета
Интервью – устный опрос по заранее разработанному плану
Анкета - набор вопросов, заполняется письменно респондентам

71.

Тестирование – оценка сложных свойств
и качеств личности (группы)
неподдающихся прямому наблюдению
Моделирование - приемы имитации и
редукции (упрощение)

72. Технологии диагностики организационной культуры

I этап-
встречи и беседы консультантов с первыми
лицами организации. Выявляются особенности
проблемные зоны изучаемой организационной
культуры
II этап – выявление преобладающего в организации
типа корпоративных отношений
III этап – системное изучение организационной
культуры

73. Эволюция и трансформация организационной культуры

Причины изменения организационной культуры
Внутренние изменения
Внешние изменения
•целей организации
•стратегии развития
•Организационной структуры
•Смена собственника
(руководителя)
•Условия труда
•Уровня профессионализма
работников
•Социально-психологические
причины (смена настроений
коллектива, потребность в
изменениях…)
•Общих, экономических условий
•Политической обстановки в
стране
•Деловой среды – в целом и в
конкретной отрасли
•Демографические причины
•Экологической среды
(загрязнение, истощение
ресурсов)
•Научно- технический прогресс,
инновационные процессы

74. Изменения организационной культуры включает в себя следующие работы:

• Оценка общей эффективности работы организации
• Анализ, выявление того, что может быть
использовано из прошлого опыта (традиции,
процедуры)
• Выработка новых целей и идеологических установок
• Изменение \ корректировка миссии
• Выработка новой модели эффективного руководства
• Новая проектировка зданий, помещений

75.

Управление
изменениями
к.э.н., доцент Полынова Л.В.

76. Концепция организационного развития

1.1. Сущность организационных
изменений

77. Организационные изменения

Освоение компанией новых идей или
моделей поведения

78. Развитие социально-экономической системы

Развитие социальноэкономической системы
2 подхода
• Линейное развитие СЭС – стабильность,
поступательный прогресс
• Нелинейное развитие СЭС – цикличность,
дискретность, кризисы инновационность,
«творческое разрушение» (Шумпетер)

79. Причины изменений

Факторы
Примеры
Экономический
Общий спад экономики, снижение
активности компаний; изменение курса
валют
Технологический
Новые технологии в производстве, в
информационных системах
Социальный
Изменение общественных приоритетов
(экология, внимание к здоровью…)
Политический
Смена лидера во властных
системах(местной, государственной…)
Рыночные
Изменение спроса, снижение объема
продаж
Случайные
Стихийные природные явления
(землетрясение, ураган, пожар,
наводнение и т.п.)

80.

81.

82. Концепция организационого развития У. Френч, С. Белл

«Долгосрочные программы по совершенствованию
процессов решения проблем (1) и
обновления(1а), в частности посредством более
эффективного и совместного менеджмента
организационной культуры (2) – с особым
акцентом (упором) на культуру формальных
рабочих групп (команд) (3) – с помощью агента
перемен (4), или катализатора, и с применением
теории и технологии бихевиоризма, в том числе
исследование действием (5)»

83. Ключевые слова определения организационная культура

Процессы решения проблем : как организация оценивает
воздействие внешних и внутренних сил: с позиций 10-илетней
давности, или постоянно корректирует свои цели, методы
1а Процессы обновления: инициация, поддержка перемен, создание
инновационного климата
2.Совместный менеджмент организационной культуры: участие
работников в процессе управления культурой
3. Формальные рабочие группы (команды): основной элемент
деятельности по организационной культуре, упор делается на
развитие всей команды
4. Агент перемен: внешний консультант, внутренний – работник
организации
5. Исследование действием (ИД):использование методов бихевиоризма
1.

84. Три уровня организационной культуры

1. Люди как индивидуумы
2. Люди в группах и лидерство
3. Люди и организации

85. Основные типы изменений

1 критерий: Глубина и характер О.и.
• Перестройка организации (фундаментальные
изменения)
• Радикальные преобразования
• Умеренное преобразование
• Обычные изменения
• Неизменяемое функционирование

86.

2 критерий : подсистемы , элементы
организации (Р. Дафт)
• Технологии
• Товары и услуги
• Стратегия и структура
• Культура

87. Стили проведения изменений

88. Причины неудач при проведении организационных изменений

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Избыток самоуспокоенности
Неумение создать команду реформаторов
Неумение формулировать конечные цели (недооценка этого
неумения)
Отставание пропаганды видения будущего
Уклонение от борьбы с препятствием
Отсутствие ощутимых быстрых успехов
Преждевременное празднование победы
Изменения не укореняются в корпоративной культуревозникает ненужное сопротивление, теряются надежды
людей на улучшение жизни

89. Организационные метафоры

Гаретт Морган:
« Метафора дает возможность развить мысль ,
углубить понимание, увидеть мир под другим углом
и действовать по-новому. В то же время любая
метафора является неполной, предвзятой…»

90. Гаретт Морган

7 организационных метафор:
1. - машины
2. организмы
3. политическая система
4. поток и трансформация
5. мозг
6. культура
7. душевная тюрьма
Наиболее важные и часто встречающиеся – первые четыре
метафоры

91. Организационные метафоры

1 Организации как машины (организация как рациональное
предприятие:
• у каждого подчиненного один начальник
• функциональное разделение ролей
• дисциплина
• контроль
• общая цель
• команда – сумма индивидуальных усилий (не более)
Положения организационных изменений:
• изменения проводят руководство
• изменения можно планировать
• сопротивлением можно управлять

92. Организационные метафоры

2. Организация как политическая система (отражает значительную
роль власти, противоборствующих интересов, конфликтов)
Ключевые положения:
• каждый замешан в политике
• необходимо знать, кто обладает реальной властью
• неформальные связи важнее формальной структуры
• нужны сторонники для проведения изменений
• наиболее важные решения касаются распределения дефицитных
ресурсов
Положения организационных изменений:
• поддержка влиятельных лиц
• вербовка сторонников изменений
• создание коалиций
• необходимо знать политический расклад

93. Организационные метафоры

3. Организация как организм (открытая, живая,
приспосабливающаяся система, набор взаимосвязанных подсистем
стремится к гомеостазу)
Ключевые положения:
• основа успеха- информационный поток между подсистемами и
окружением
• необходимо добиваться максимального соответствия между
индивидуальными, командными и организационными потребностями
Положения организационных изменений:
• индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен
• перемены происходят в ответ на изменения окружающей среды
• для достижения успеха нужна психологическая поддержка

94. Организационные метафоры

4 Организация как поток и трансформация ( организация – часть
окружающей среды, нельзя контролировать изменения)
Ключевые положения:
• организация способна к самообновлению
• нет правила «причина – следствие»
• порядок естественно возникает из хаоса
Положения организационных изменений
• изменениями нельзя управлять
• менеджеры выступать как помощники
• конфликты – признаки изменений

95.

Модель проведения
изменений

96. I. Модель проведения изменений

Курта Левина
Организационные метафоры : «машина», «организм»
Этапы:
1.«Размораживание»
диагноз текущего состояния организации
выявление движущих сил и сил сопротивления
описание конечного состояния
2. «Движение (действие) , изменение»
движение к новому состоянию через участие и вовлечение
сотрудников
вести работу по приобретению персоналом новых навыков, приемов
ведения работы, нового поведения, отношения к работе
3.Замораживание (стабилизация)
ведение механизмов к старому:
установление новых стандартов
определение политики вознаграждения за успех

97. II Модель проведения изменений Лэрри Грейнера

Организационная метафора: «организм»
Этапы:
1.Давление и побуждение
осознание необходимости перемен
учет давления внешних и внутренних факторов
2. Посредничество (переориентация внимания)
использование посредников: как внешних так и внутренних консультантов (
беспристрастных сотрудников)
3.Диагностика и осознание
определение истинных причин возникновения проблем
процесс начинается наверху и постепенно опускается вниз
4. Нахождение нового решения
нахождение способа исправления ситуации
заручение поддержки всей структуры власти
5. Эксперимент с новым решением
Механизмы контроля для выявления отрицательных результатов
6. Подкрепление (на основе положительных результатов) и согласие
Мотивация персонала и участие работников

98. III Модель проведения изменений

«Формула изменений» Бекхарда и Харриса организационная
метафора: «организм»
C= [ABC]>X, где
C- изменения
А- уровень (степень) недовольства настоящим положением
В – желание провести изменения, достичь конечного состояния
С- реальность, степень риска, последствия изменений
X – стоимость, затраты на изменения
Вывод – «необходимо вмешательство руководства»

99. IV Модель проведения изменений Ральфа Стейси и Патриции ШОУ

Организационная метафора : «поток или трансформация»
Основные положения:
• изменения возникают сами по себе
• менеджер находится внутри системы
Вывод:
• невозможно диагностировать проблемы
• менеджер выступает как импровизатор
• изменения неуправляемы

100. V Модель проведения изменений Дж. П.Коттера «8 шагов»

Организационные метафоры: «организм», «машина»,
«политическая система»
I фаза Создание необходимого организационного климата для
перемен
Шаг 1. Создание ощущения необходимости перемен
Шаг 2. Создание команды реформаторов
Шаг 3. Разработка правильного видения, стратегии реализации перемен
II фаза Привлечение всех сотрудников компании и создание
условий для их активных действий
Шаг 4. Информирование людей, пропаганда новой концепции
Шаг 5. Создание условий для участия сотрудников в преобразованиях
Шаг 6. Получение быстрых, зримых результатов
III фаза Проведение преобразований и сохранение результатов
Шаг 7. Закрепление достигнутых результатов, углубление перемен с
помощью агентов изменений
Шаг 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре

101. Модель Дж. Коттера Шаг 1. Способы внушения людям необходимости перемен

Причины самоускоренности
Способы устранения
1.Не видны явные признаки кризиса
Иногда надо создавать кризис
2.Кажущийся избыток ресурсов (дорогая
мебель, автомобили, техника)
Устранить явные излишества
3.Заниженные требования, стандарты,
критерии оценки
Установить высокие контрольные
задания, невыполнимые по-старому
4.Устаревшая узкофункциональная
организационная структура
Отменить оценку подразделений по
функциональным показателям
5.Плохая обратная связь с внешними
клиентами
Информировать работников об оценке,
мнений потребителей
6. Корпоративная культура поощряет
лицемерие, нечестность
Проводить честные обсуждения
насущных проблем, поощрять
инициативу сотрудников
7. Излишняя успокоенность topменеджмента
Не прекращать разъяснений результатов
перемен

102. Шаг 2. Создание команды реформаторов

Критерии подбора членов команды:
высокое служебное положение, влиятельные администраторы
профессиональная подготовленность, опыт
доверие работников, уважение в коллективе
лидерские качества

103. Шаг 3. Разработка правильного видения

Требования (критерии) видения
передавать общие контуры картины будущего
соответствовать коренным долгосрочным интересам
работников
быть понятным, доходчивым
быть выполнимым, достижимым
быть гибким (чтобы можно было скорректировать)

104. Шаг 4. Пропаганда нового видения

Требования к формулировке концепции:
• простота изложения
• использование метафор, сравнений
• разнообразные средства агитации
• личный пример
• обмен мнениями

105. Шаг 5. Создание условий для широкого участия работников в преобразованиях

Преграды на пути привлечения работников
формальные организационные структуры
недостаточная квалификация сотрудников
консерватизм руководителей
информационные преграды

106. Шаг 6. Получение быстрых результатов

Роль быстрых успехов:
• оправдывают затраты
• приносят моральное удовлетворение реформатором
• ослабляют влияние скептиков
• помогает корректировать концепцию изменений
• укрепляет веру в успех, консолидирует усилия

107. Шаг 7. Закрепление успехов

Этапы:
• наращивание масштабов изменений
• укрепление поддержки: привлечение новых людей
• усиление руководства изменениями со стороны топменеджмента

108. Шаг 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Новые ценности, нормы принимаются тогда, когда будут
видны преимущества нового мышления, нового
поведения
Особенности укоренения изменений
• наступают в последнюю очередь ( на 8-ом шаге)
• зависят от получаемых результатов
• требуется значительная разъяснительная работа
• может потребоваться смена управленческой
верхушки

109. Гуманистический подход

3) Влияние на изменение типа личности:
Типология MBTI
Тип MBTI \ параметры
Задумчивый реалист IS
Задумчивый новатор
Интересы
Практическая сторона
Мысли, идеи, концепции
Стиль обучения
Чтение, наблюдение
Читает, слушает, выявляет
связи
На чем сосредоточивают
усилия
На решении: что сохранить, а
что изменить
На создании новых идей,
теорий
Девиз
«Не чини то, что не сломано»
«Давайте продумаем
заранее»
Интересы
Действия
Новые способы
Стиль обучения
Активный,
экспериментирующий
Творческий, вместе с
окружающими
На чем сосредоточив свои
усилия
На улучшении положения
На воплощении новых идей
Девиз
«Давайте просто сделаем
это»
«Давайте изменим это»

110.

Методы
преодоления
сопротивления
изменениям

111. Э.Хьюз 8 факторов преодоления сопротивления изменениям

Фактор 1: учет причин личности в организации:
• принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают
изменения;
• демонстрировать (показывать, рассказывать) получение ими индивидуальной
выгоды от реализации стратегии
Фактор 2: использование авторитета руководителя:
• наличие достаточного авторитета – формального или неформального;
• Обладание достаточными властью и влиянием – это мощный стимул начала
изменений
Фактор 3: предоставление информации группе:
• соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная
Фактор 4: достижение общего понимания:
• общее понимание необходимости изменений;
Фактор 5: использование чувства принадлежности к группе:
• общее ощущение причастности к изменениям;
• Достаточная степень участия

112.

Фактор 6 : авторитет группы для ее членов:
• согласованная групповая работа для снижения противодействия
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:
Фактор 8: информировать членов группы:
• открытие каналов связи;
• обмен объективной информацией;
• Знание достигнутых результатов изменения

113. Дж.Коттер и Л.Шлезингер Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход
Обычно
используется в
ситуациях:
Преимущества
(достоинства)
Недостатки
Информирование и
общение
При недостаточном
объеме информации
или неточной
информации в анализе
Если вам удалось
убедить людей, то они
часто будут помогать
вам при
осуществлении
изменений
Подход может
требовать очень
много времени, если
вовлекается большое
количество людей
Участие и
вовлеченность
Когда инициаторы
изменения не обладают
всей информацией,
необходимой для
планирования
изменения, когда другие
имеют значительные
силы для
сопротивления
Люди, которые
принимают участие,
будут испытывать
чувство
ответственности за
осуществление
изменения и любая
соответствующая
информация, которой
они располагают,
будет включаться в
план изменения
Этот подход может
потребовать много
времени

114. Продолжение таблицы

Помощь и поддержка
Когда люди
сопротивляются
изменениям из-за боязни
проблем адаптации к
новым условиям
Ни один другой подход
не срабатывает так
хорошо при решении
проблем адаптации к
новым условиям
Подход может быть
дорогостоящим и
требовать большого
количества времени и
тем не менее может
потерпеть неудачу
Переговоры и
соглашения
Когда отдельный
служащий или группа
явно теряют что либо
при осуществлении
изменений
Этот подход может быть
сравнительно быстрым и
недорогим решением
проблем сопротивления
Этот подход может
порождать
дополнительные
проблемы, если у людей
возникнет чувство, что
ими манипулируют
Манипуляции и
кооптации
Когда другие тактики не
срабатывают или
являются слишком
дорогостоящими
Этот подход может быть
сравнительно быстрым
и недорогим решением
проблем сопротивления
Этот подход может
порождать
дополнительные
проблемы, если у людей
возникнет чувство, что
ими манипулируют
Явное и неявное
принуждение
Когда необходимо
быстрое осуществление
изменений и когда
инициаторы изменений
обладают значительной
силой
Это подход отличается
быстротой позволяет
преодолеть любой вид
сопротивления
Рискованный способ,
если люди остаются
недовольными
инициаторами
изменений

115.

УРОВНИ ПРОВЕДЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЙ

116.

А. Индивидуальный уровень изменений:
―«Изменяется все, когда меняемся мы»
(Генри Эмиэл)
― «Ты , вошедший в реку сегодня, не тот, кто входил
в реку вчера»
(Гераклит)

117.

Кривая обучения
результативность
Р
время (t)

118.

Круг познания (компетентности)
Неосознанная
некомпетентность
«Я не знаю, что я не знаю»
Неосознанная
компетентность
«Я не знаю, что я знаю»
Осознанная
некомпетентность
«Я знаю, что я не знаю»
Осознанная
компетентность
«Я знаю, что я знаю»

119.

Цикл обучения Колба
Конкретный опыт
«Активист»
Применение на практике
«Прагматик»
Рефлексивное наблюдение
«Мыслитель»
Теоретические концепции
«Теоретик»
«Истинное обучение должно пройти все стадии, но люди
предпочитают одну из моделей и не могут выйти за ее рамки»

120.

«Обучение – процесс приобретения знаний через
опыт, ведущий к изменениям в поведении»
(Бьюкенен, Хаясински)

121.

Подходы к изменениям
на индивидуальном уровне
Бихевиористский
(изменение поведения)
Когнитивный
(достижение результатов)
Психодинамический
(изменения во
внутреннем мире)
Гуманистическипсихологический
(потенциал извлечения
максимальной пользы)

122.

Психодинамический подход
Самооценка
Гипотеза: во время изменений люди испытывают некую
психологическую драму, переживают множество
психологических состояний
5 стадий примерения (Кублер - Росс)
Гнев
Принятие
Эксперименти
рование
(по Адамсу)
Торг
Депрессия
Время (t)

123.

Гуманистический подход
1) теория Маслоу : «люди обладают врожденным желанием расти, развиваться;
для этого необходимо удовлетворить некоторые потребности»
2) Гештальт – подход: показывает как индивидуумы и группы выражают свои
желания в действиях и/или как они препятствуют себе в достижениях цели
энергия
мобилизация
энергии
мобилизация
энергии
действия
осознание
контакт
ощущение
действие
осознание
ощущения
разрешение
отвлечение
внимания
Время (t)

124. Бихевиористский подход

1- изменение поведения одного человека другим при
помощи «поощрений – наказаний» для достижения
намеченных результатов
В основе подхода – работы Павлова , Б. Скиннера
(«условные рефлексы»)
2- на изменение поведения оказывает влияние
мотивация (теория МакГрегора «Х» и «У»; 2-х
факторная теория Герцберга - 1) желание избежать
боли, убытков (гигиенические факторы); 2) желание
учиться и развиваться (факторы мотиваторы)

125. Когнитивный подход

Суть : - эмоции проблемы являются результатом
способа нашего мышления;
- мысли человека определяют его чувства и реакции;
- чем яснее цель, тем вероятнее ее достижение

126. Техники изменения убеждений

1- положительный список
2- утверждения
3- визуализация
4- изменение формы
5- ломка шаблонов
6- отстранение
7- закрепление
8- рациональный анализ