Теоретические основы управления изменениями

1. Дисциплина Управление организационными изменениями

Лектор – д.э.н., проф. СК ПАО
«Газпром». А.Э.Сулейманкадиева

2.

Тема 2. Теоретические основы управления изменениями
2.1. Понятие, история развития, причины и классификации
изменений
2.2. Политика изменений в организации
2.3. Анализ готовности организации к изменениям.
2.4. Подходы и методы управления изменениями
2.5. Компоненты процесса преобразований
2.6. Классические модели управления изменениями. Алгоритм
проведения
2.7. Принятие решений при управлении изменениями в
организации

3.

2.1. Понятие, история развития,
причины и классификации изменений
в организации

4. Понятие изменений

Понятие «изменение» происходит от старого франц. слова «changer»,
означает «изгиб» или «поворот» тянущихся к солнцу ветвей дерева,
виноградной лозы.
Можно выделить два подхода к определению понятия «изменения»
как: а) к процессу (как изменяется?) и б) к содержанию (что
изменяется?).

5. Объекты изменений

Объекты изменений:
-структура и процессы (бизнес-процессы);
-производственная и информационная
технологии;
-организационная культура;
-кадровые ресурсы;
-структура капитала;
-организация в целом.

6.

1. Содержание изменения — эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного
элемента в течение времени. Организационным элементом может
быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом;
2. Процесс изменения — последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению и организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и
подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной
проработки и внедрения в организации.

7. Понятие «изменение»

Определение понятия «изменение»
по Р.Дафту:
«Организационные
изменения
определяются как освоение компанией
новых идей и моделей поведения»

8.

Изменения в организации могут касаться любого
аспекта или фактора:
1) основная структура организации
2) задачи
3) применяемая технология
4) управленческие процессы(в т.ч. бизнес-процессы) и
структуры
5) организационная культура
6) человеческий фактор
7) эффективность работы организации

9.

Организационные изменения и организационное развитие
С понятием «изменение» связано понятие «развитие».
Если под изменением понимать любое действие по обновлению чеголибо, то развитие представляет собой процесс закономерного изменения, перехода от одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему.

10.

История развития организационных изменений
Изучение организационных изменений началось после Второй
мировой войны.
На протяжении десятилетий в организационной науке
доминировало понимание процесса организационных изменений
«по Левину», предложенное социальным психологом Куртом
Левином (Kurt Lewin) в 1951г.
Трехэтапная схема выглядит
«Размораживание — Изменение — Замораживание»

11. Классификация изменений

Дальнейшее развитие теории ОИ привело к созданию
классификаций этого феномена. Большинство из них опирается
на разграничение между инкрементальными и радикальными
(эволюционными и революционными, кумулятивными и
дискретными) изменениями.
В 1970-х гг. Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия:
Изменения первого порядка
(незначительные «вариации
вокруг основной темы»)
Изменения второго порядка
(кардинальный прорыв, не
имеющий связи с прошлым)

12. Развитие теории ОИ

В 1990-х гг. Теория организационных изменений получила
особое развитие, так как появились новые модели и подходы,
доказавшие свою эффективность в практике применения
известных организаций.

13.

Свойства и причины изменений
Свойства изменений (И):
1) являются природным феноменом;
2) представляют собой непрерывный и поступательный
процесс;
3) цель И заключается в том, чтобы способствовать
выживанию и росту организации;
4) решения и деятельность организации влияют на
окружающую среду;
5) научение на основе опыта важно для успешной адаптации и
изменения организации;
6) индивидуумы и организации изменяются как в общих
направлениях, так и в направлениях, характерных лишь
индивидуально каждому из них.

14.

Свойства и причины изменений
Причины (факторы) И
1.Факторы внешней и внутренней среды
Факторы внешней среды
представляют собой нерегулируемые и неуправляемые с позиции
организации воздействия.
По В.М. Распопову, можно выделить следующие виды внешних
факторов:
-экономические (экономичность производства продукта,
рентабельность
производства,
издержки
производства,
экономическая политика государства и др.);
-технологические
(научно-технические
достижения,
эволюция информационных систем, возможности использования
новых коммуникационных связей);

15.

Свойства и причины изменений
-социальные (наличие образовательных, медицинских,
жилищных и других социальных программ, наличие социальных
льгот, безработица и текучесть кадров);
-политические
(стабильность
государственного
политического курса, смена политических государственных
лидеров, лидеров региональных органов власти, постановления
правительства и указы президента, влияние профсоюзов и других
общественных организаций);
-природно-экологические (стихийные бедствия, аварии в
системе энергетического обеспечения организации, требования
региональных органов власти по повышению экологической
безопасности организации);
-рыночные (конкуренция, доля рынка сбыта, требования
заказчика к качеству продукции, спрос на продукцию)
-и другие факторы,

16.

Свойства и причины изменений
2.Из факторов внутренней среды выделяются
-производственные (стратегические хозяйственные области,
организация и ход производственного процесса, фирменная культура,
применяемая техника, отношения собственности);
-кадровые (психологические способности восприятия изменений
членами
организации,
личные
амбиции,
возможности
профессионального развития, готовность к кооперации)

17.

Свойства и причины изменений
По мнению В.М. Распопова, к изменениям, вызванных факторами
внутренней среды можно отнести изменения, вызванные:
1) коррекцией стратегических целей и оперативных задач
организации;
2) несоответствием организационной структуры, политики,
процедур и правил целям и задачам организации – этапа ее жизненного
цикла;
3)
несоответствием
технологического
обеспечения
производственного процесса организации ее задачам;
4) нарушением условием рационализации технологических
процессов;
5) несоответствием оперативных и тактических задач стратегии
организации;
6) неадекватностью личности руководителя, его «Я-концепции»
целям, задачам и принятой в организации модели руководства;

18.

Продолжение внутренних факторов
7) неадекватностью используемых типов власти и стилей
руководства целям и задачам состояния ЖЦО;
8) несоответствием «Я-концепции» подчиненных целям, задачам,
культуре и идеям организации;
9) противоречием между опытом и условиями функционирования
организации;
10) несоответствием между основными функциями процесса
управления и их подфункциями: прогнозированием, моделированием,
учетом и контролем;
11) несоответствием между функциями процесса управления и
функциями системы менеджмента организации;

19.

Причины И по кризисам
Причины И по кризисным ситуациям (по Норберту Тому):
-Кризис
ликвидности
(КЛ)
–
реальная
потеря
платежеспособности. Необходимы срочные меры, иначе организация
будет вынуждена уйти с рынка (например, в результате ее продажи с
торгов или других ликвидационных процедур).
-Кризис успеха (КУ) характеризуется явным негативным
отклонением фактического состояния от запланированного (например,
по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли,
рентабельности, затрат и пр.).
Причины КУ являются ошибки в исследовании рынка,
производстве, капиталовложениях, кадровой политике.
-Стратегический кризис (СК) – едва ли уловимый вид кризиса. В
определенный момент (в ситуации успеха) может казаться состояние
организации вполне удовлетворительным, его наступление необходимо
диагностировать.

20.

Продолжение классификации И по кризисам
Признаки СК:
-сбои в развитии самой фирмы,
-снижение потенциала успеха,
-ослабление защитных возможностей в конкурентной борьбе.
Пути выхода из СК:
-изменение прежней или принятие новой ориентации (например,
выход на новые рынки, продуктовые или технологические
инновации);
-изменение стратегической политики, миссии организации;
-освоение новых технологий, новых знаний;
-диверсификация деятельности;
-и др.

21.

Классификации организационных изменений
Согласно В.М. Распопову, можно выделить 9 признаков
классификации ОИ:
1) в зависимости от источников возникновения, различают
изменения, порожденные: а) факторами внешней среды и б) факторами
внутренней среды организации;
2) в зависимости от вероятности событий выделяются
непредвиденные (спонтанные или стихийные) и планомерные
(целенаправленные) изменения;
3) в зависимости от направленности действия изменения во
времени изменения делятся на: стратегические, тактические, оперативные
и стабилизационные;
4) в зависимости от подхода к управлению изменениями различают:
эволюционные (постепенные) и революционные (кардинальные, быстрые,
предполагающие
полное
обновление)
изменения,
например,
реинжиниринг;

22.

5) в зависимости от элементной направленности в составе
организационной
системы
управления
выделяют
изменения,
ориентированные на: а) цели (управление по целям); б) задачи
(управление по результатам); в) организационную структуру
(структурное
управление);
г)
технологию
(технологическое
управление); д) поведение персонала (управление организационным
поведением); е) опыт (управление через контрольное сравнение –
бенчмаркинг);
6) в зависимости от формы различают изменения: фронтальные,
групповые и индивидуальные;
7) в зависимости от направленности в составе процесса
управления выделяют изменения, связанные с: планированием
(диагностикой, моделированием, программированием); функцией
организации процесса управления (подготовкой к реализации,
регулированием, координированием); контролем (учетом, анализом,
корректировкой); мотивацией; коммуникациями; технологией принятия
решений;

23.

8) в зависимости от функциональной направленности в
составе менеджмента организации различают: производственнотехнологические изменения; изменения в управлении финансами;
изменения в управлении маркетингом; изменения в управлении
персоналом; изменения в управлении внешнеэкономической
деятельностью; изменения в управлении инновациями;
9) в зависимости от радикальности и глубины преобразований
различают:
фундаментальные изменения (связанные с перестройкой
организации, затрагивают ее миссию);
радикальные изменения (организация нет меняет отрасли, но в
ней происходят радикальные изменения, например, связанные
слиянием с другой организацией);
умеренные изменения (изменения в одной или нескольких
функциях менеджмента, например, в управлении производством, в
маркетинговой сфере и др.);
частичные изменения.

24. Классификация изменений в организации по Г.В. Широковой

Согласно Г.В. Широковой, можно выделить следующие типы
изменений внутри организации, направленные на достижение
стратегического преимущества:
1) изменения в технологии — это изменения в процессе
производства, в том числе в основных навыках и знаниях
работников организации, которые дают им возможность
приобрести особую, лишь для них характерную компетентность
(например, в университете технологическими изменениями будут
изменения в методике преподавания курса);

25. Продолжение классификации Широковой

2) изменения в товарах и услугах имеют отношение к
конечным продуктам организации в виде товаров или услуг.
Новые товары могут представлять собой усовершенствованный
старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая
продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю
рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки,
группы потребителей или клиентов;

26. Продолжение…

3) изменения в стратегии и структуре организации
относятся к административной сфере, включающей контроль и
управление. Здесь изменения происходят в структуре организации,
стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения,
трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и
информации, в системе финансовой отчетности и планирования
бюджета. (например, для университета системные изменения—
это, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение
размеров корпорации, реструктуризация – это примеры
структурных изменений);

27. Продолжение

4) изменения в культуре имеют отношение к изменениям в
ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении
сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают
ментальные модели, мышление;

28. Продолжение

5) изменения проектов – это определенная
последовательность действий, нацеленная на решение
специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти
действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно
если они сфокусированы, ориентированы на конкретный
результат и не нарушают традиции компании.

29.

2.2. Политика и программа
изменений

30.

Осуществление изменений – это:
1) длительный процесс, который занимает много времени на
подготовку
к
проведению
изменений,
непосредственное
внедрение и контроль после осуществления перемен. Важной
частью этого процесса является выбор альтернативы, от которого
зависит будущее организации;
2) системный процесс, затрагивающий всю организацию;
3) процесс, осуществляемый в условиях высокой
неопределенности;
4) процесс, затрагивающий интересы многих людей, а
следовательно, требующий особого внимания человеческому
фактору при внедрении организационных изменений;
5) переходный процесс от одного к другому устойчивому
состоянию организации.

31. Политика изменений

Политика изменений – это тот или иной подход,
представляющий сложный комплекс выше описанных
процессов, направленный на внедрение изменений

32.

Характеристика политик изменений
Сущность
Причины и назначение
Нововведения проводятся менеджером в
сжатые сроки; изменения проводятся без
привлечения членов коллектива, подавляя
любое сопротивление со стороны персонала.
При
директивном
подходе
люди,
вовлеченные в изменения, вынуждены
смириться с фактом изменений.
Причины изменений:
а) нежелательные явления среди
факторов конкуренции (например,
выдвижение конкурентами на рынок
новой
продукции,
более
качественной и по доступной цене);
б)
снижение
продаж
из-за
неблагоприятного
состояния
макроэкономических показателей;
в) высокая степень сопротивления
изменениям со стороны персонала
организации.
Проведение
этой
политики
целесообразно в условиях кризиса и
угрозы банкротства
Эта политика используется для
предупреждения
сопротивления
коллектива
предлагаемым
изменениям
переговоров
директивная
Поли
тика
Изменения проводятся по инициативе
менеджера, но он проводит переговоры с
коллективом по вопросам возникающим в
процессе изменений. Возможен вариант
частичных уступок и соглашений. На
проведение
этой
политики
требуется
больше времени, чем при директивной
политике.

33.

достижения общих
целей
аналитическая
проб и ошибок
При проведении изменений менеджер
привлекает к их разработке членов
организации,
определяются
роль
и
ответственность каждого в достижении
целей. Возможно привлечение внешних
консультантов,
выступающих
в
роли
экспертов
в
вопросах
поведения
и
психологии группы. Этот подход требует
больше времени, чем директивный.
Политика основана на четком определении
проблемы; сборе и изучении информации;
использовании экспертов (специальных
консультантов, работающих над конкретной
проблемой).
Результатом применения политики является
получение оптимальных с технической
точки зрения решений, при этом мнения
сотрудников особо не учитываются.
В
процессе
проведения
изменений
привлекаются группы работников, которые
пробуют разные подходы к решению
проблемы методом проб и собственных
ошибок. При реализации это политики
процесс принятия управленческих решений
носит
интуитивный
или
инсайтный
характер.
Для предупреждения сопротивления
со стороны коллектива, повышения
свойств эмерджентности и синергии
внедрения нововведений
Используется
политика
для
масштабных проектов (например, по
новым
системам
оплаты,
по
реинжинирингу,
по
новым
информационным системам).
Политика используется для решения
неординарных задач и проблем в
условиях
высокой
степени
неопределенности, когда управление
в
организации
осуществляется
«вслепую».

34.

Рекомендации для осуществления изменений:
1) проанализировать источники прибыли организации;
2) изучить потребности и запросы потребителей;
3) провести маркетинговые исследования;
4) проводить непрерывное изучение окружающей среды;
5) каждую трудность на рынке следует рассматривать как
возможность для создания чего-то нового;
6) изучать новые сферы бизнеса;
7) оценивать свои возможности в новых отраслях;
8) рассматривать возможное расширение отрасли, в которой
работает организация;
9) создавать и поддерживать свои конкурентные преимущества;
10) осуществлять постоянный сбор и управление информацией;
11) разрабатывать статистическую документацию и анализировать
ее;
12) не проводить рабочее время «сидя за столом»; 13) мыслить
творчески и широко.

35.

Способы реализации политики организационных
изменений:
а) специальные проекты и задания;
б) организация целевых и рабочих групп;
в) использование эксперимента;
г) показательные проекты;
д) создание новых организационных подразделений;
е) использование новых форм организации труда

36. Программа изменений

Программа изменений – взаимосвязанные проекты,
разработанные для оказания совокупного организационного
воздействия. Успех зависит от того, как каждый отдельный
проект увязан с другими действиями компании.
Различают понятие: «организации – проводники изменений».
Так называются организации, которые способны непрерывно
осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это
прежде, чем потребуют внешние обстоятельства. Это
организации, мобилизующие многих людей на проведение
изменений

37.

2.3. Анализ готовности организации
к изменениям

38. Дефицит каждого из трех элементов

Дефицит каждого из трех элементов может быть охарактеризован следующим
образом.
Дефицит А: «Мы довольны тем, как в настоящее время обстоят дела».
Дефицит В: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, мы не имеем
представления, как их улучшить».
Дефицит D: «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать действовать».
Нельзя недооценивать элемент X, то есть «стоимость» изменений; даже если
элементы А, В и D значительны, они могут быть меньше, чем предполагаемая
стоимость изменений. И в качестве альтернативы повышению А, В или D можно
постараться сократить Х – как на самом деле, так и хотя бы в представлении людей,
поскольку предполагаемая стоимость может измениться из-за страха людей перед
неизвестным.
Чтобы использовать формулу перемен следует максимально полно собрать
информацию по указанным элементам – A, B, D и Х

39. Методы анализа готовности персонала к изменениям

1) формула оценки необходимости изменений (Д. Глейчер);
2) Модель «анализа силового поля» (К.Левин);
3) Модель «7s» (МакКинси);
4) Смешанный анализ (совмещение моделей 2) и 4));
5) 6-ти компонентная модель анализа возможности ОИ (модель Вейсборда);
6) Модель «магического треугольника» и «модель звезды» (Гэлбрейт);
7) Оценку готовности организации к изменениям (Х. Рамперсад);
8) Анализ готовности организации к изменениям по методике М. Замотиной;
9) Модель ARKAR (Дж. Хайят).

40. 1.Формула оценки необходимости изменений (Д.Глейчер)

Д.Глейчер предложил следующую формулу для оценки необходимости из-
менений:
С = (ABD) > Х,
где С – изменения; А – уровень неудовлетворенности статус-кво; В – четкое представление желаемого состояния; D – первые практические шаги по
направлению к желаемому состоянию; Х – стоимость изменений: не только
финансовая, но и связанные с этим прочие издержки.
Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда, когда в наличии имеются три элемента – А, В и D и, более того, вместе взятые они
дают больший эффект, чем «стоимость» осуществления перемен Х – затраты сил, времени, дискомфорт и т.п.
Готовность организации к изменениям будет недостаточной, если А, В или
D слишком малы.

41. 2.Модель «анализа силового поля» (К.Левин)

Модель Левина представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое
многими факторами, которые оставляют все в том виде, как есть. Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели.
Для выполнения анализа требуется:
1) определить вопрос;
2) уточнить его в контексте настоящей и желаемой ситуаций;
3) провести инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди,
материальные средства, организация, среда и др.);
4) перечислить силы, которые могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.
Модель «анализа силового поля» К.Левина выглядит следующим образом:
движущие силы
силы,
способствующие
переменам
силы сопротивления
силы,
отталкивающие
перемены

42. 3. Модель 7S (МакКинси)

Выделяются 7 факторов анализа готовности к изменениям и проведения
изменений.
Все эти факторы взаимосвязаны:
1) система общих ценностей (Shared Values) (сущность организации,
ключевые убеждения и принципы, в которые верят все сотрудники в организации.
2) стратегия (Strategy) (планы распределения ресурсов с учетом внешней и внутренней среды);
3) структура (Structure) (вид отношений между подразделениями).
Структуры бывают централизованные, децентрализованные, функциональные, проектные, матричные, дивизиональные и др.;
4) системы (Systems), представляют собой совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов менеджмента организации, обладающих свойствами целостности и делимости;
5) сотрудники ((Staff) – количественный состав персонала, необходимый
для достижения поставленной цели организации;
6) стиль (Style) (стиль руководства организации, стиль поведения ключевых менеджеров);
7) навыки (Skills) (умения и способности персонала, отливающие его и
организацию в целом).

43. 5. Шестикомпонентная модель орг.изменений (модель Вейсборда)

Вейсборд выделяет шесть компонентов:
1) наличие стратегии и понимания целей;
2) готовность структуры организации;
3) уровень разработанности мероприятий и системы вознаграждения;
4) уровень коммуникаций и взаимоотношений;
5) выстроенность процессов;
6) наличие лидера, который будет осуществлять координацию всех направлений в процессе перемен. Лидер занимает центральное положение
в системе взаимосвязей всех данных элементов.

44. 6. Модель «магического треугольника» и «модель звезды» (Дж.Гэлбрэйт)

1.Модель «магического треугольника» включает
анализ 3 факторов, которые можно представить как
вершины треугольника:
-стратегии
-культуры
-структуры
2. Модель «звездного анализа» предполагает анализ
5 элементов:
-стратегии
-структуры
-персонала
-процессов
-вознаграждения
На практике могут быть использованы обе модели,
образуя некий «микс».

45. 7. Модель Х.Рамперсада

В 2003 году Рамперсад разработал и
предложил «опросник» по определению
готовности компании к изменениям.
Опросник содержит 20 вопросов, на которые
респонденты могут дать следующие ответы,
которые оцениваются в баллах:
«Да» -- 3
«В некоторой степени» -- 2
«Нет» -- 1.

46. 8.Модель М.Замотиной

Впоследствии модель Рамперсада была развита М.Замотиной
(директор по персоналу ООО «Беневокс», г. Санкт-Петербург).
Она увеличила количество вопросов с 20 до 30 и разнообразие
ответов на вопросы увеличила с 3 до 6.
Например, на вопрос «Согласны ли вы со следующими
утверждениями?» возможны следующие варианты ответов:
1- почти никогда;
2-редко;
3-не очень часто;
4-иногда;
5-очень часто;
6-почти всегда.

47. 9. Модель изменений ADKAR (Дж. Хаят)

Джеф Хаят предложил следующую модель необходимости изменений:
1.Осознание необходимости изменений (Awareness of the need to change);
2.Желание поддержать изменения и участвовать в них (Desire to
participate and support the change);
3.Знание того, как именно следует осуществлять и каким должен быть
результат (Knowledge of how to change and what the change looks like);
4. Способность внедрять изменения день за днем, систематически
(Ability to implement the change on day-to-day basis);
5. Способность закрепить результат перемены (Reinforcement to keep the
change in place).

48.

2.4. Подходы и методы управления организационными изменениями

49.

2.4. Подходы и методы управления организационными изменениями.
В теории менеджмента выделяются два подхода к управлению изменениями:
1) эволюционный – изменения касаются отдельных объектов организации и осуществляются постепенно и частично. Изменения основываются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В рамках технико-технологических изменений они направлены на
улучшение действующих видов продукции и технологий;
2) революционны – изменения происходят радикально, в виде резких скачков и охватывают всю деятельность организации. Радикальные
изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием
окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных мероприятий. В рамках технико-технологических изменений направлены
на разработку новых видов продукции, соответствующих изменяющимся предпочтениям потребителей и научно-техническому прогрессу.

50.

2.4. Подходы и методы управления организационными изменениями.
Особенности эволюционного и революционного подходов
к управлению организационными изменениями
Подходы
Критерии
1
Происхожде
ние подхода
Основная
идея
Основной
критерий
Принципиал
ьная
позиция
менеджеров
Отношение
к персоналу
Эволюционный подход к управлению Революционный подход к управлению
организационными изменениями
организационными изменениями
2
3
психология, Инженерные науки, консультационная
практика
по практика по менеджменту
Социальная
консультационная
социологии
Долгосрочное,
всеобъемлющее
изменение и развитие организации и
ее членов
Организационное развитие
Сохранение членов организации на
своих рабочих местах;
Расчет на собственные силы;
Привлечение к участию сотрудников,
затрагиваемых переменами;
Демократизация,
«горизонтальные
связи»
между
сотрудниками,
ликвидация иерархии
Опора на ответственных сотрудников,
способных к обучению
Радикальное
переосмысление
и
перепроектирование
организации
(бизнес-процессов)
Хозяйственный реинжинринг
Мышление дискретными категориями
(например, разрыв с прежними
структурами);
Четкая постановка вопроса «почему
нужны перемены»;
Привлечение к участию убежденных
сторонников перемен
Формирование
профессионалов,
изменения
группы
осуществляющих

51. Продолжение: Особенности эволюционного и революционного подходов к управлению изменениями

Отношение Слабое сопротивление
персонала к
изменениям
Характер
Длительный процесс обучения и
изменений
развития;
Непрерывность процесса изменений;
Изменения мелкими шагами
Объект
Организация в целом или ее части
изменений
(подсистемы, элементы)
Сильное сопротивление
Цели
Повышение
рентабельности
(экономической,
социальной
эффективности), производительности
труда, качества работы и др.
Вид кризиса
Кризис успеха;
Стратегический кризис
Стратегия «сверху вниз»;
Стратегия «снизу вверх»;
Биполярная стратегия;
Стратегия «клина»;
Стратегия «многих точек»
Значительное
и
стабильное
повышение
рентабельности
(экономической
эффективности),
завоевание рынка, конкурентных
преимуществ и др.
Кризис ликвидности;
Кризис успеха
Стратегия «сверху вниз»
Стратегия
изменений
Глубокие и всесторонние перемены;
Прерывность процесса изменений;
Изменения крупными скачками
Организация в целом или ключевые
бизнес-процессы

52. Продолжение таблицы

53.

Направления и подходы теории и методологии
организационных изменений и развития организации
Кроме данных подходов, в теории менеджмента ученые (Д.В. Соколов, Л.М. Мартынов, А.Н. Морозов) выделяют следующие концептуальные теории и методологии, образующие следующие направления:
1) функционально-ориентированное;
2) системно-ориентированное
-К функционально-ориентированному направлению относятся
1.1) рациональный
1.2) поведенческий подходы теории и методологи организационных изменений.
-К системно-ориентированному направлению относятся
2.1) системотехнический
2.2) интегративный подходы

54.

Направления и подходы теории и методологии
организационных изменений и развития организации
Направления
Функциональноориентированное
Подходы
Рациональн
ый
Содержание
1.Организация рассматривается как: а) функция
управления; б) стандартный элемент управления; в)
процесс создания материальных предпосылок для
целенаправленной управленческой деятельности.
2.В основе организационных изменений лежат
рациональные методы, правила и принципы
организационных изменений
Поведенческ Организация рассматривается как: а) социальная
ий
система, представляющая собой объект и субъект
деятельности; б) процесс упорядочения, которые
направлены на координацию поведения людей для
достижения целей, осуществления определенной
деятельности

55.

Системноориентированное
Системотех
нический
Интегративн
ый
1.
Организация
рассматривается
как
кибернетическая
система,
т.е.
искусственно
создаваемый (проектируемый) комплекс (система)
элементов – технических средств, коллективов
людей, научных теорий, предназначенный для
решения сложной организационной, экономической,
технической задачи. При этом не только выделяют
систему и ее отдельные части из среды, но и
создают и синтезируют ее.
2. Организация является реальным объектом и
одновременно
абстрактным
отображением
элементов и связей реальной действительности.
Поэтому
организация
трактуется
как
наука
«системотехника».
1.Организация
рассматривается
как
система
хозяйственной самоорганизации и самонастройки,
реализующая свою системную функцию в условиях
высокой
неопределенности,
неустойчивости
и
структурных изменений во внешней и внутренней
среде. Актуализация организационного потенциала
предприятия рассматривается как организационноэкономический
механизм
формирования
предприятий
и
организаций
специального
«интегративного
типа».
Организационноэкономическая сторона развития выступает в
качестве условия конструктивного представления
источников динамики поведения организации как
самоорганизующейся хозяйственной системы через
взаимосвязь и взаимодействие основных групп
экономических агентов и функциональных сфер
организационной
структуры
в
условиях
динамичной, неопределенной среды.

56.

2.Организация как сложная хозяйственная система
рассматривается не только как система производства
и реализации продукции (Р; У) на и как организация
собственников.
Отношения
собственности,
устанавливающие конкретный юридический статус
хозяйственного объекта, содержание, объем, формы,
границы принятия решений, определяют базовые
организационные условия и регулируют выбор
изменений в рамках существующих границ
владения, распорядительства и перехода в
работоспособным структурам.
3.Управление организационными изменениями
основывается на выявлении синергетических связей,
когда дополнительный эффект обеспечивается за
счет внутренних и внешних взаимодействий, а
нелинейность и неустойчивость рассматриваются
как источники разнообразия и сложности
хозяйственной (производственно-экономической и
социальной) динамики, данное концептуальное
направление рассматривается как интегративносинергетическое.

57.

Пример 1. «Рациональный менеджер»
(Кепнер и Трего)
Пример 2. «Активный менеджер»
(Планкетт и Хейл)

58.

2.5. Компоненты процесса преобразований

59.

2.5. Компоненты процесса преобразований
В организации присутствуют следующие компоненты процесса преобразования:
«трехмерное пространство»,
«штурманская карта»,
«естественные законы»
«Трехмерное пространство» процесса преобразований создает условия
для функционирования «трансформационного треугольника», то есть взаимно согласованной конструкции, позволяющей четко обозначить направления деятельности и разграничить ответственность.
«Штурманская карта» обеспечивает правильное выстраивание последовательности действий.
Свод «естественных законов» -- ряд руководящих принципов осуществления организационных изменений.

60.

Компонент «трехмерное пространство»
В программе глубоких преобразований присутствуют три главные
«оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации:
«сверху-вниз» -- определение общего курса реформ.
Цель – концентрация внимания на повышении эффективности
«горизонтальное» (межфункциональное направление – реорганизация ключевых бизнес-процессов.
Цель – реорганизация ключевых бизнес-
процессов (например, установление новых
взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением).
«снизу-вверх» – массовое участие сотрудников в решении вопросов в повышении эффективности.
Цель – поиск новых подходов в повышении эффективности за счет движения широких масс сотрудников

61.

Компонент «трехмерное пространство»
Основные требования к осям «трансформационного треугольника»
1) сфокусированность – сконцентрированность на достижение главных задач;
2) интегрированность – все оси должны быть одновременно задействованы таким образом, чтобы взаимно усиливали друг друга;
3) сбалансированность – особое внимание «весу» каждой из осей.
Например, если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то
существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих; при чрезмерном увлечении направлением оси, идущей снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах; уклон в сторону горизонтали способствует выработке очень сложного решения по перестройке соответствующих процессов,
реализация которого будет не по силам организации).

62.

Компонент «штурманская карта»
«Штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.
Ока включает следующие фазы:
Фаза 1. Установление курса (продолжительность – от 2 до 12 мес.).
Цель – убедить весь персонал организации в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен
Основные действия на этой фазе: 1) анализ рыночной ситуации и состояния организации; 2) реализация
программы семинаров и других подобных мероприятий; 3) изучение опыта реформирования других организаций.
Фаза 2. Планирование процесса.
Цели – трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор
целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше
осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей.
Основные действия: 1) создание центральной структуры для руководства процессом трансформации; 2)
определение специфических целевых параметров эффективности; 3) привязка целевых параметров к определенным организационным подразделениям; 4) разработка методов повышения эффективности.
Фаза 3. Повышение эффективности. На этой стадии запланированные на втором этапе шаги начинают
влиять на результаты деятельности организации.
Фаза 4. Закрепление.
Цель – реализация программы преобразований, систематическое отслеживание необходимых на данный
момент изменений и осуществление адекватных действий для их институционализации. Основные изменения
происходят в следующих областях: 1) структура; 2) системы; 3) персонал.

63.

Компонент «естественные законы»
Для успеха преобразований важно строгое соблюдение ряда руководящих принципов:
1) повышение эффективности требует: а) установления жесткой связи между целями и критериями результативности (такими как наращивание
оборота, снижение издержек, более эффективное использование активов и
др.); б) формулировка четких и простых указаний для рядовых исполнителей;
2) выбор стратегии и реорганизации корпоративной структуры – базис преобразований;
3) использование в качестве источника внутренней энергии основного
строительного элемента – команды сотрудников;
4) процесс преобразований дожжен основываться на ценностях организации;
5) преобразования должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков;
6) необходимо концентрироваться на ограниченном количестве целей
преобразований.

64.

2.6. Классические модели управления изменениями

65.

Классические модели изменений
В теории управления изменениями существуют следующие классические
модели:
1) модель изменений К. Левина,
2) модель управления изменениями Л. Грейнера;
3) теория Е и теория О изменений;
4) модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли;
5) модель «кривой перемен» Дж. Дак,
6) модель организационных изменений Р.Липитта,
7. Модели перемен: модель «переходного периода» и модель «постепенного наращивания»
и др.

66.

Модель изменений К.Левина
Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса
изменений:
Этап 1. «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы
сломать существующую практику.
Этап 2. «Движение» («изменение»). На этом этапе выполняются запланированные мероприятия по изменению поведения работников и подразделений организаций. Проведение изменений предполагает непрерывный мониторинг изменений и обучение сотрудников.
Этап 3. «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на закрепление, упрочение новых методов и новой организационной практики
работы. К. Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести
к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности изменений

67.

Модель управления изменениями Л.Грейнера
Этап 1. Давление и побуждение высшего руководства на основе внешних (возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов) и
внутренних (снижение ПТ, рост затрат, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт) факторов. На этом этапе руководство должно осознать
необходимость организационных изменений.
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания высшего уровня руководства. Привлекаются внешние консультанты, способные объективно оценить ситуацию, м.б. привлечены и свои сотрудники для содействия.
Этап 3. Диагностика и осознание проблемной области. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет причины возникновения
проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно
Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к
нижнему уровню организационной иерархии».
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.
Этап 5. Эксперимент и выявление нового решения. Путем эксперимента
и выявления отрицательных последствий руководство может корректировать
свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
Этап 6. Подкрепление и согласие на основе положительных результатов. Мотивация работников организации, чтобы они приняли эти изменения.
Убеждение подчиненных в том, что изменения выгодны как организации. В
качестве мотивов могут быть использованы – похвала, повышение оплаты труда за высокую ПТ, разрешение участвующим в проведении изменений на обсуждение того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие
поправки должны быть внесены.

68.

Теория Е и О изменений
Выделяют две полярные концепции, определяющие соответствующую
стратегию изменений. Авторами этих теорий являются известные исследователи гарвардской школы бизнеса – Майкл Бир и Нитин Нориа.
Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их
эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Сторонники теории Е используют жесткие методы, делая акцент на
осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию
структуры и систем.
Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и
мотивы сотрудников организации. Руководители – приверженцы теории О –
в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу
вверх.

69.

Теория Е и О изменений
Сравнительные характеристики теорий Е и О
организационных изменений
Характеристики
Цель изменений
Лидерство
Объект изменений
Планирование
изменений
Мотивация
стимулирование
изменений
Участие
консультантов
Теория Е
Теория О
Увеличение
прибыли Развитие
организационных
(экономические цели)
способностей
Сверху вниз (авторитарное)
Участвующее (партисипативное)
Структура и системы («жесткие» Организационная
культура
элементы)
(«мягкие» элементы)
Программируемые
и Спонтанные изменения (реакция
планируемые изменения
на появляющиеся возможности)
и Финансовые мотивы и стимулы Сочетание разных мотивов и
стимулов
Использование консультантами Вовлечение сотрудников
готовых технологий и решений
процесс принятия решений
в

70.

Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж. Келли
Предположение: современная корпорация подобна живому организму
и представляет собой биологическую корпорацию.
Авторы рассматривают организации как живых, обладающих волей
существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух.
Организации рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют.
Биологическая модель преобразования бизнеса состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами
преобразования – «четыре R преобразования».
Reframe – рефрейминг,
Restructure – реструктуризация,
Revitalize – оживление,
Renew – обновление.

71.

Рефрейминг
Рефрейминг – сдвиг в представлении корпорации о том, о чем она является сейчас и чего может достичь.
Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании.
Часто корпорации начинают упорно следовать определенному образу мыслей и теряют способность вырабатывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать.
Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым
видением перспективы и решимостью к переменам.

72.

Реструктуризация
Реструктуризация – важный этап изменений, позволяющий компании
достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Конкурентоспособность имеет основное значение.
Реструктуризация – это преобразования, где отдача самая быстрая, а
трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например
увольнения и волнения среди работников.

73.

Оживление (ревитализация)
Оживление (ревитализация) – возбуждение роста посредством установления
связи организма корпорации с окружающей средой. Все хотят расти, но часто источники роста неуловимы, что делает процесс его достижения более
проблематичным и длительным, чем реструктуризация.
Из всех четырех элементов оживление – самый значимый фактор, который
четко отличает преобразование от простого сокращения размеров организации.

74.

Обновление
Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании.
Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой
новых целей, что позволяет организации регенерироваться.
Обновление включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри организации, адаптацию к изменениям окружающей среды. Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.

75. Модель Гуияра и Келли

Согласно модели, биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по 3 хромосомы на каждый из 4 элементов преобразования.
Все 12 хромосом – интегрированное «программное обеспечение», которое управляет биокорпоративной жизнью.
Каждая хромосома и соответствующая ей система рассматриваются
независимо друг от друга, но ни одна из них не действует вне связи с другими. Каждая клетка биологической корпорации несет отпечаток, или геном, всех 12 корпоративных хромосом.
Роль руководителей в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации. И если они выполняют эту роль, то их интересуют не
детали корпоративной жизни, а соединение нужных генов и нужных хромосом в надлежащее время и в надлежащем месте, чтобы 12 биокорпоративных систем могли взаимодействовать друг с другом наилучшим образом.
Работа руководителей состоит в том, чтобы создать уникальное генетическое построение, содержащее биокорпоративный геном, а не строить и контролировать каждую клеточку корпоративного организма.
Роль лидера как генетического архитектора состоит в программировании «кода» корпорации.

76.

Рефрейминг включает:
а) достижение мобилизации (накопление умственной энергии);
б) выработка видения перспективы;
в) построение системы показателей, характеризующих будущее корпорации.
Реструктуризация содержит:
а) построение экономической модели, которая предполагает систематический анализ организации с финансовой точки зрения (включая анализ от
определения акционерной стоимости корпорации до расчета издержек по
видам деятельности и определения уровня обслуживания. Экономическая
модель для организации – это то же самое, что сердечно-сосудистая система
для человека;
б) упорядочение физической инфраструктуры (корпоративного эквивалента скелета человека, то есть сети производственных мощностей и других
материальных активов);
в) перепроектирование архитектуры работ, то есть сложной системы
производственных процессов, которые являются двигателем деловой жизни,
биокорпоративной мышечной системой.

77.

Оживление (ревитализация) содержит:
а) концентрацию на потребностях рынка;
б) изобретение новых видов бизнеса, основанного на творческом
соединении возможностей выработки новых предложений;
в) изменение правил управления информационными технологиями.
Информационные технологии организации подобны нервной системе
человеческого организма, так как являются основой для новых способов
ведения конкурентной борьбы, а следовательно, могут изменять правила
игры в отрасли.
Обновление включает:
а) разработку системы вознаграждения;
б) организацию индивидуального научения;
в) развитие организации, предполагающее ориентацию организации на
обучение.

78.

Модель «кривой перемен» Дж. Дак
Модель включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять:
-застой,
-подготовка,
-реализация,
-проверка на прочность,
-достижение цели.
По мнению автора, организационные изменения могут иметь успех
только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

79.

Модель процесса организационных изменений Р. Липитта
Рональд Липитт предложил модель процесса организационных изменений, включающую четыре этапа:
1.Отрицание (начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации из-за наличия у других сотрудников альтернативных программ изменений. Нужен агент изменений
(Change Agent), кот. является «генератором изменений», «демонстратором»
ит.д.);
2.Уклонение (начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинают воспринимать как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в
малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Проблема в уклонении от участия в них);
3.Исполнение (начинается, когда решается проблема уклонения, когда
сопротивления со стороны сотрудников нет или оно минимально);
4.Поддержание (после реализации всех мероприятий по осуществлению изменений возникает новая проблема их закрепления, доведения до рутины. Теперь все усилия организации должны быть направлены на удержание проведенных изменений).

80.

Модели перемен: модель «переходного периода»
и модель «постепенного наращивания
Модель «переходного периода» предполагает переход к переменам посредством «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены
рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего состояния к желаемому будущему положению.
Ключевым элементом модели «переходного периода» является анализ и
прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в
жизнь, управляющие должны знать, каково настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут
мешать процессу перемен.

81.

Модели перемен: модель «переходного периода»
и модель «постепенного наращивания
Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью «постепенного наращивания».
Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены
шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.
При использовании этой модели организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда
желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации

82. Модели перемен

Рисунок – Модели перемен: модель «переходного периода»
и модель «постепенного наращивания

83.

Модель «EASIER»
Модель используется для анализа стратегии. Она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.
EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:
Envisioning – создание видения;
Activating – активация;
Supporting – поддержка;
Implementing – внедрение;
Ensuring – обеспечение;
Recognizing – одобрение, признание.
Данная модель состоит из шести элементов.
Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие.
Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов.
Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента
«обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы
системы.

84.

Рисунок – Модель «EASIER»

85.

Модель управления изменениями
с позиции процессно-системного подхода
Модель включает в себя следующие этапы:
1) признание необходимости изменений;
2) исследование проблемной ситуации, выявление противоречий между целью и ситуацией, между действительным и желаемым – определение проблемы;
3) определение причин, породивших проблему, и их анализ (выделение главных причин);
4) определение критериев успешного решения проблемы;
5) моделирование вариантов изменений, направленных на решение проблемы;
6) анализ вариантов изменений и выбор одного из них (при сценарном подходе – несколько вариантов);
7) разработка технологии проведения изменений (программирование изменений);
8) подготовка к реализации запланированных изменений;
9) реализация запланированных изменений (регулирование и координирование деятельности
исполнителей);
10) сбор информации о результатах проведения изменений;
11) анализ результатов проведения изменений;
12) выработка рекомендаций по коррекции управления изменениями.
Реализация процесса управления изменениями должна осуществляться с учетом системной
взаимосвязи и целостности производственной, финансовой, маркетинговой и ресурсной функций менеджмента, а также целостности компонентов подсистем функций процесса управления (планирование, организация, контроль и др.): цели, задачи; технология; структура; формы, методы и средства
руководства; руководитель; исполнитель (подчиненный); опыт или ожидаемые результаты. При этом
обязательным условием является учет фактора внешней среды организации

86.

Принятие решений при управлении изменениями в организации
К методам принятия решений при управлении изменениями относятся:
1) модель Карнеги (Р. Кайерт, Дж. Марч и Г. Саймон — сотрудниками
Университета Карнеги — Меллон);
2) модель инкрементального процесса принятия решений (Т. Минцберг из
университета Макгилла в Монреале);
3) модель «мусорного ящика» (Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч
(James Varch) и Джон Олсен (Johan Olsen).
Эти модели раскрывают процессуальный компонент принятия управленческих
решений. В них могут быть включены любые формализованные и
неформализованные общепризнанные методы принятия решений.
Содержание каждого метода изучить самостоятельно!!!

87.

Вопросы для обсуждения
1. Дайте определение понятия «изменение». Как вы понимаете сущность
данного понятия применительно к организации?
2. Приведите историю развития организационных изменений. С именем какого ученого связано развитие данного понятия?
3. Какие причины (факторы) изменений вы знаете?
4. Какие классификационные группы организационных изменений вам известны? Приведите примеры.
5. В чем заключается политика изменений? Назовите виды политик организационных изменений и укажите сферы и условия их применения. Приведите примеры.
6. Какие рекомендации и способы осуществления организационных изменений вы можете привести?
7. Что такое «программа изменений»? Приведите примеры.
8. Как вы понимаете «организации – проводники изменений»? Дайте описание этого понятия.
9. Как вы понимаете «анализ готовности организации к изменениям»? Какие методы анализа вы можете привести?
10. В чем заключается суть эволюционного и революционного подходов к
изменениям? Дайте сравнительный анализ подходов и покажите их особенности. Определите в каких условиях можно использовать эти подходы?

88.

Вопросы для обсуждения
11. Определите суть функционально-ориентированного и системноориентированного подходов к изменениям. Какие методы они включают?
12. Назовите основные компоненты преобразований.
13. Какие классические модели управления организационными изменениями
вам известны? Дайте подробную их характеристику. Покажите их
особенности.
14. Что особенно в модели перемен: модель «переходного периода» и
модели «постепенного наращивания? Сравните данные модели и на примере
покажите условия их реализации.
15. В чем заключаются модели К.Левина и Л.Грейнера?
16. Сравните теорию О и теорию Е и покажите их особенности. Какую из
моделей взяли бы на вооружение Вы, если бы оказались на месте
менеджера?
17. Дайте характеристику модели преобразования бизнеса Ф.Гуияра и
Дж.Келли. Покажите в чем ее специфика? Сопоставьте «хромосомы»
модели Гуияра и Келли с различными элементами человеческого организма.
Насколько корректно авторы модели проводят параллель? Что можно было
бы исправить или дополнить?
18. Опишите модель «кривой перемен» Дж. Дака и модель процесса
организационных изменений Р.Липитта.
19. В чем заключается модель «EASIER» и для каких целей она используется?
20. Что собой представляет модель управления изменениями с позиции
процессно-системного подхода и для каких целей она используется?
21.Какие модели принятия решений при управлении организационными
изменениями вы знаете? В чем их особенности?

89.

ТЕМА 3. СОПРОТИВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ
ИЗМЕНЕНИЯМ И МЕТОДЫ ЕГО
ПРЕОДОЛЕНИЯ. АЛГОРИТМ
УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ
ПЕРСОНАЛА

90.

3.1. Сопротивление персонала организационным изменениям и методы преодоления.
3.2. Алгоритм проведения организационных изменений.

91.

1. Сопротивление персонала организационным изменениям и
методы преодоления.
Сопротивление персонала организационным изменениям проявляется в формах:

92. Причины сопротивления изменениям

Выделяют структурные и личные причины сопротивления изменениям.
К структурным причинам (барьерам) отнесят следующие:
инертность сложных организационных структур,
трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
сопротивление передаче привилегий определенным группам и
возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
отрицательный опыт прошлого, связанный с проектами изменений;
сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами
извне.

93. Причины сопротивления изменениям

К личным причинам (барьерам) можно отнести:
страх перед неизвестным, неопределенным;
потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее
место;
отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение (или
снижение) той же заработной платы при увеличении затрат труда);
угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям,
престижу (опасение сотрудников в том, что прежняя компетенция не сохранится);
невовлеченность в преобразованиях затрагиваемых изменениями лиц;
недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом»;
нарушение привычек, традиций и ценностей; эгоистические интересы;
непонимание последствий изменений (низкая степень доверия менеджерам, излагающим
план изменений, отсутствие достоверной информации);
разное восприятие нововведений (неадекватное восприятие планов, отсутствие достоверной информации); наличие прошлых обид;
сомнения в технологии проведения изменений (недоверие компетентности инициаторов
изменений).

94.

Методы преодоления сопротивления персонала
организационным изменениям
Методы
Предпосылки применения
метода
Обучение и Недостаток информации,
предоставле недостоверная
ние
информация
или
ее
информации неправильная
интерпретация
Привлечени Дефицит информации у
е к участию инициаторов изменений и
в проекте
возможно сопротивление
им со стороны персонала
Стимулиров Сопротивление в связи со
ание
и сложностью
поддержка
индивидуальной
адаптации к отдельным
изменениям
Преимущества метода
Недостатки метода
При
убежденности
сотрудников
в
необходимости
изменений
активно
участвуют
в
преобразованиях
Участники
поддерживают
изменения и активно
предоставляют
релевантную
информацию
для
планирования
Оказание помощи при
адаптации
и
учет
индивидуальных
пожеланий
Требует очень много
времени
Требует
много
времени,
если
участники
имеют
неправильное
представление о целях
изменений
Требует
много
времени и затрат

95. Продолжение таблицы

Переговоры
и
соглашения
Сопротивление групп в
руководстве организации,
опасающихся
потерять
свои
привилегии
в
результате изменений
Кадровые
-Несостоятельность
перестановк других «тактик» влияния,
и
и высокие затраты;
назначения, -Сопротивление
со
в
т.ч. стороны
персонала,
кооптация
вызванное скептическим
настроем по отношению к
изменениям одного или
группы
сотрудников,
играющих ведущую роль
в организации
Переговоры
и
соглашения –простой
способ
преодоления
сопротивления
Часто
требует
больших затрат и
может
вызвать
претензии у других
групп
Сопротивление
Имеет место угроза
относительно быстро будущим проектам изликвидируется,
не за
недоверия
требуя больших затрат затрагиваемых
времени и ресурсов
изменениями лиц

96. Продолжение таблицы

Маневриров Необходимость
ание
уменьшения
сопротивления персонала
организационным
изменениям;
Необходимость оказания
желаемого воздействия на
подчиненных
Скрытые и Острый дефицит времени
явные меры или
отсутствие
принуждени соответствующей
я
властной
базы
у
инициаторов изменений
Составление четкого
графика деятельности и
мероприятий,
обеспечивающих
управляемость
подчиненного
персонала
Угроза
санкций
заглушает
сопротивление,
возможно
быстрая
реализация проекта
Связан с риском,
порождает
озлобленность
персонала
по
отношению
к
инициаторам

97.

Процесс организационных изменений включает три стадии:
1) готовность персонала к изменениям. На данной стадии необходимо создать готовность индивидуумов к изменениям;
2) переход к новому состоянию, осуществление желаемых изменений.
Единицами, на которые направлены мероприятия по изменениям, являются
рабочие группы – объединения индивидуумов. Они действуют как посреднический механизм между индивидуумом и организацией;
3) закрепление изменений. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует стабильности изменений организации в целом. Для достижения стабильности изменений необходимо, чтобы
систематические мероприятия по проведению изменений были направлены
на всю организацию.

98.

2. Алгоритм проведения организационных изменений
Алгоритм проведения изменений в организации включает этапы:
1. Определение проблемы. Здесь выполняются работы: а) определение
проблемы (важно различать признаки от причин); б) выявление роли работников, задействованных в реализации изменений в организации; в) постановка реалистичных целей (важно согласовать цель, время, место, характер
изменений, участников);
2. Анализ состояния дел в организации включает: а) понимание политики изменений сотрудниками организации; б) понимание культуры организации (ее специфики, норм и правил взаимоотношений и этики поведения
в организации, традиций, ценностей); в) сбор и обработка данных (анализ
факторов, благоприятствующих изменениям, и факторов, препятствующим
изменениям); г) анализ различных точек зрения по возможным изменениям;
3. Разработка альтернативных вариантов возможных изменений. Он
включает в себя: а)сравнительный анализ вариантов; б) принятие решения
по реализации изменений;

99. Продолжение этапов алгоритма орг.изменений

4. Реализация решения по внедрению организационных изменений. Он
включает в себя: а) психологическую подготовку персонала к изменениям;
б) реализацию изменений; в) принятие нового типа поведенческих реакций
со стороны персонала (переход на измененный режим работы);
5. Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала.
Данный этап имеет место в случае возникновения неожиданного
противодействия изменениям со стороны персонала организации;
6. Оценка результатов проведенных изменений в организации. Для
измерения эффективности изменений могут быть использованы различные
методы оценки. Среди них наибольшее распространение получил метод
экспертной оценки результатов: он является не затратным, объективным,
поскольку в оценке участвует много экспертов. Важным преимуществом
данного метода оценки деятельности организации является то, что: а)
позволяет получить комплексную оценку, опирающуюся на анализе как
количественных, так и качественных показателей результатов деятельности
организации; б) облегчает сравнимость оцениваемых показателей и
подведение итогов.

100.

Вопросы для обсуждения
1. Назовите основные причины сопротивления персонала организационным
изменениям.
2. Какие методы преодоления сопротивления персонала организационным
изменениям Вам известны? Раскройте их содержание, преимущества и недостатки.
3. Назовите и охарактеризуйте содержание основных стадий подготовки
персонала к организационным изменениям.
4. В чем заключается алгоритм проведения организационных изменений?
Раскройте его содержание.

101.

РАЗДЕЛ II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Тема 4. Основные стратегии организационных изменений
4.1. Взаимосвязь понятий «процесс изменения», «потенциал изменения» и «стратегия изменения». Элементы стратегии изменения.
4.2. Виды стратегий изменений.

102.

1. Взаимосвязь понятий «процесс изменения», «потенциал изменения» и
«стратегия изменения». Элементы стратегии изменения.
Выбор соответствующей стратегии изменения зависит от следующих
факторов:
-сущности исходной ситуации;
-сущности процесса изменения.
Сущность исходной ситуации характеризуется потенциалом изменения
Потенциал изменения – степень готовности к изменениям в организации и степень склонности к изменениям, которая может быть развита. Он
определяется до выявления необходимости изменений.

103.

Факторы, соответствующие высокому и низкому
потенциалу изменения
Потенциал изменения
Низкий
Высокий
Нет доверия к руководству.
Большое доверие к руководству.
Слабый внутренний контакт.
Сильный внутренний контакт.
Не четкие организационные цели (или Ясные,
хорошо
согласованные
цели отсутствуют).
организационные цели.
Оборонительная стратегия.
Наступательная стратегия.
Слабая и расплывчатая организационная
культура.
Неопределенная или сложная структура
управления.
Организация является частью огромного
целого.
Организация старая и большая.
Текущие результаты средние или очень
низкие.
Источник: [4, с. 273].
Самобытная, однородная и четкая
культура организации.
Открытая
и
четкая
структура
управления.
Организация
независимая
или
децентрализованная.
Организация молодая и небольшая.
Текущие результаты высокие.

104.

Сущность процесса изменения характеризуют две величины:
-желаемая скорость изменения (быстрое или медленное изменение)
-сложность процесса изменения (простое или сложное изменение).
Ситуации называются простыми, если проводится один процесс изменения и внешняя среда не влияет на внутренние дела организации.
Ситуации считаются сложными, если встречается хотя бы одно из условий:
а) одновременно имеют место сразу несколько процессов изменения;
б) наблюдается существенное воздействие со стороны внешней
среды на организацию и
в) внешняя среда враждебна по отношению к организации.

105. Комбинация 2-х переменных и 2-констант приводит к 4-м типам процесса изменений:

Медленное
изменение
Быстрое
изменение
Простое
изменение
Сложное
изменение
Рисунок – Типология процессов изменения

106.

Каждому типу процесса и потенциала изменения соответствует
своя стратегия изменения. Взаимосвязь между ними показана на рис.
Тип
процесса
изменения
Медленное –
простое
изменение
Быстрое -простое
изменение
Быстрое –
сложное
изменение
Потенциал изменения
низкий
высокий
1. структурированная
стратегия
2. Поэтапная
стратегия
3.Безотлагательная
стратегия
4. Комплексная
стратегия
Рисунок – Взаимосвязь потенциала изменения, типа процесса
изменения и стратегии изменения

107.

Основными элементами стратегии изменения должны быть следующие:
аргументация срочных изменений;
создание коалиции;
разработка перспективы;
содействие реализации перспективы;
делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим уровням управления;
установление областей индивидуальной ответственности в процессе
изменений;
обеспечение информацией и обучение персонала;
консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений;
институционализация нового образа;
постоянная проверка ключевых параметров организации.

108.

2. Виды стратегий изменений
1. По типу процесса и потенциала изменения выделяются:
1.1. Структурированная стратегия изменения.
1.2. Поэтапная стратегия изменения.
1.3. Безотлагательная стратегия изменения
1.4. Комплексная стратегия изменения.

109.

2. По способу осуществления выделяются:
2.1. Стратегия специалиста. В организацию приглашают внешнего специалиста,
которому дают задание спланировать изменения (например, структурные изменения организации). Затем предложение специалиста оценивают и начинают его осуществление;
2.2. Стратегия обучения. Она представляет собой стратегию специалиста, дополненную учебными мероприятиями, для того, чтобы создать необходимую готовность и
устранить ожидаемое сопротивление изменениям;
2.3. Стратегия совместной деятельности. Она отличается от предыдущих тем, что
руководство и персонал организации, и специалист вместе направляют процесс изменения.

110.

3. По характеру преодоления сопротивления персонала организационным
изменениям выделяются:
3.1. Стратегия с ориентацией на принуждение. Она может быть эффективна в исключительных случаях. В процессе реализации данной стратегии руководители на базе формально легитимной власти внедряют изменения в
порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций.
Желаемое поведение персонала определяется страхом перед наказанием, а
не убежденностью подчиненного в необходимости изменений. Изменения,
достигнутые таким образом гарантируют организации стабильный успех
лишь в кратковременной перспективе;
3.2. Стратегия, с ориентацией на историю реформируемой организации
(так называемый биографический подход). В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые
нормы и общие цели. Руководители организации создают программы организационно-культурных изменений.

111. Вопросы для обсуждения

1. Как Вы понимаете понятия «процесс изменения», «потенциал изменения»
и «стратегия изменения»?
2. Охарактеризуйте взаимосвязь процесса изменения, потенциала изменения
и стратегии изменения.
3. Назовите основные элементы стратегии изменений.
4. Раскройте основное содержание стратегии изменений. Охарактеризуйте ее
основные элементы.
5. Дайте классификационную характеристику стратегий изменений. В чем
заключается специфика каждой из них? Какие факторы влияют на стратегию
изменения?

112.

Тема 5. Реструктуризация бизнес-процессов организации
5.1. Реструктуризация: понятие, экономические формы, причины.
Основные направления, задачи и этапы ее проведения.
5.2. Правовое регулирование реструктуризации и его основные направления.
5.3. Подходы к построению организационных структур. Организационный анализ компании.
5.4. Взаимосвязь модели стратегии и модели проектирования организационной структуры.
5.5. Подходы к реструктуризации организации. Разработка должностной инструкции.

113.

5.1. Реструктуризация: понятие, экономические формы, причины.
Основные направления, задачи и этапы ее проведения
Реструктуризация (от лат. re – вновь) – это совокупность элементов и
методов функционирования организации в соответствие с
изменяющимися условиями внешней среды и выработанной стратегией
ее развития с целью решения проблем выживания или повышения
эффективности.

114.

Различия понятий «реформирование»,
«реорганизация» и «реструктуризация»
Форма преобразования
Инициаторы
преобразования
Цель преобразования
Реформирование
Государство
Реорганизация
Государство
собственники
организации
и Перераспределение активов
переход прав собственности
Реструктуризация
Собственники
менеджмент
организации
и Повышение
эффективности Организационнодеятельности организации
экономический аспект
Источник: [64, с. 11].
Повышение
государства
Ключевой аспект
преобразования
благосостояния Макроэкономический
аспект
и Имущественный
и
организационно-правовой
аспект

115.

Экономические формы реструктуризации
Форма
Содержание
Реструктуризации
Слияние
Объединение дву х компаний с предшествующей ликвидацией и передачей их прав и обязанностей вновь образованному лицу.
различают: 1) горизонтальное слияние, когда объединяю щиеся компании произво дят о днородную продукцию; 2) вертикальное слияние,
когда компании заняты в разных техно логических циклах производства о днородной продукции; 3) слияние в конгломерат, когда фирмы
работают в совершенно разных сферах промышленности
Присоединение
Объединение юридических лиц с предшествующей ликвидацией одного юридическо го лица (лиц) и передача его (их) прав и
обязанностей другому юридическому лицу
Разделение
Создание из одно го ликвидируемого юридического лица нескольких, вновь образуемых юридических лиц с передачей им прав и
обязанностей ликвидируемого юридического лица на условиях, определенных разделительным балансом
Выделение
1.Такое разделение действующего юридического лица, при котором оно сохраняет свой статус, часть прав и обязанностей, а другую
часть прав и обязанностей, определенных распределительным балансом, передает вновь созданному одному или неско льким
юридическим лицам.
2.Выделение из существующей структуры организации самостоятельных бизнес -единиц, т.е. малых предприятий или небольших
акционерных обществ
Преобразование
1.Замена организационно-правовой формы юридического лица.
2.изменение отношений собственности, информационной, производственно-технологической, организационной и финансовой
структуры на основе новой маркетинговой стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности организации
Поглощение
Покупка одной компанией другой, процесс превращения одной компании в дочернюю компанию другой. в зависимости от применяемой
схемы, поглощение может привести к образованию хо лдингов, к укрупнению и концентрации влияния государства без национализации
или деприватизации. различают дружественное (со гласованная покупка) и враждебное (покупка одной компанией другой без
предпочтений последней) поглощения
Отделение
Разрыв связей между основным и дочерним обществами и может осуществляться путем продажи контрольного пакета третьему лицу
или его распродажи на вторичном рынке.
Источники: [36; 40; 43].

116.

Спасибо за внимание!