Стратегии управления персоналом. Тема 4

1.

Тема 4
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.

Модель стратегического управления человеческими ресурсами по
Голферу
ВНЕШНЯЯ
ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА
профсоюзы, законодательство,
рынок труда
ПОЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ, ПРОШЛЫЙ
ОПЫТ, ЦЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ,
НАЛИЧНЫЕ РЕСУРСЫ
2
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
ФИРМЫ
ОРГАНИЗАЦИОН-НОЕ
ОКРУЖЕНИЕ
ВЫБОР ЦЕЛИ
персонал-стратегии

3.

Основными составляющими модели являются:
• Вклад работников, т.е. ожидаемое поведение
индивидов с точки зрения получения общей прибыли
деятельности организации;
• Структура занятости служащих, т.е. распределение
компетенции сотрудников, квалифицированный состав
работающих, соотношение категорий работающих,
количество уровней управления;
• Компетенция работающих (требуемый от работников
организации общий уровень квалификации);
• Прием на работу с учетом уровня соответствия
работников целям и задачам организации, степени их
привязанности (преданности фирме).
3

4.

Взаимосвязь стратегии управления человеческими
ресурсами и стратегии развития организации
Миссия организации
Внешний диагноз
анализ окружающей
среды
Внутренний диагноз
анализ внутренних
факторов
Формулирование целей
Специфические цели для управления
человеческими ресурсами
разработка стратегических вариантов
Прогнозирование персонала
прогнозирование и
стимулирование
Выбор возможной стратегии
оценка возможностей
выработка плана реализации
(план приобретения, стимулирования и развития
компетенций)
выполнение разработанного плана проведения социального аудита стратегии
контроль и оценка действий
4

5.

Варианты стратегии управления человеческими
ресурсами, соответствующие стратегиям развития
организации
• Стратегия предпринимательства:
Требования
к
персоналу:
персонал-новаторы,
обладающие гибким мышлением, желающие брать на
себя ответственность за управленческие риски,
согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие
работать в группах.
Руководители
персоналом
должны
обладать
значительной гибкостью мышления и действий и
обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их
участия в управлении проектами.
5

6.

Стратегия предпринимательства:
Прием на работу осуществляется из числа молодых
людей,
новаторов,
обладающих
высоким
потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности
производится по индивидуальным результатам и
мало формализован.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в
виде
привлечения
сотрудников
к
непосредственному
участию
в
реализации
стратегии фирмы, в разработке управленческих
решений.
Возможности роста и индивидуального развития
востребованы в значительной степени. Повышение
квалификации приветствуется всеми способами.
6

7.

Стратегия динамического роста:
Требования к персоналу: высокая квалификация,
преданность организации, умение адаптироваться к
изменениям, быстро приобретать недостающую
компетенцию в решении соответствующих задач.
7

8.

Стратегия динамического роста:
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее
способных работников (если у фирмы хватит на это
возможностей). Он мало формализован, главное –
привлечь высококомпетентных специалистов, в которых
фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального
труда и на эффективной работе в группе, на анализе
группового поведения. Процедуры оценки более
формализованы, но фактор преданности фирме является
значимым.
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за
счет постоянного повышения их квалификации. В связи
с расширением сфер деятельности организации
существует реальная возможность профессионального
продвижения специалистов.
8

9.

Стратегия прибыли:
Набор
осуществляется
с
использованием
стандартных процедур и правил; отираются
только те специалисты, в компетенции
которых заинтересована организация в данный
момент (узконаправленный отбор). Участие в
управлении не является необходимым и не
особенно поощряется (если нет снижения
прибыли).
Вознаграждения.
стандартизированы.
Процедуры
9

10.

Стратегия ликвидации:
Набор не осуществляется.
Вознаграждение работающих осуществляется в
соответствии с должностными окладами,
никаких других форм стимулирования не
применяется.
Повышение квалификации приобретает важное
значение, если организация берет на себя
обязательство
по
трудоустройству
высвобождаемых специалистов.
10

11.

Стратегия изменения курса:
Набор в организацию не прекращается ,
ведется поиск грамотных специалистов на
основные (в соответствии с поставленными
целями)
рабочие
места.
Используется
практика внутреннего набора, позволяющая
всем желающим принять участие в развитии
новых направлений деятельности.
Значительное материальное вознаграждение
сотрудников в ближайшей перспективе не
реально.
11

12.

Планирование работы с персоналом
Цель кадрового планирования –
предоставить работающим рабочие места в нужное
время и в необходимом количестве в соответствии
как с их способностями и склонностями, так и с
требованиями производства.
12

13.

Взаимосвязь целей и задач
кадрового планирования в организации
Цели
организации
Кадровое планирование в
организации
Кадровые
стратегии
Кадровые
цели
Кадровые
задачи
13
Кадровые
мероприятия

14.

Кадровые стратегии
• Разработка основ будущей кадровой политики
организации;
• Создание возможности должностного и
профессионального продвижения работников;
• Обеспечение развития кадров для выполнения
новых квалифицированных работ и адаптации
их знаний к изменяющимся условиям
производства
14

15.

Кадровые цели
• Определение конкретных целей организации
и каждого работника, вытекающих из
кадровой стратегии;
• Достижение максимального сближения целей
организации и индивидуальных целей
работающих.
15

16.

Кадровые задачи
• Обеспечение организации (в нужное время, в
нужном месте, в нужном количестве и с
соответствующей квалификацией) таким
персоналом,
который
необходим
для
достижения ее целей
16

17.

Кадровые мероприятия
• Разработка плана кадровых мероприятий для
реализации конкретных целей организации и
каждого работника;
• Определение затрат на реализацию плана
кадровых мероприятий.
17