Управление человеческими ресурсами проекта

1.

Управление
человеческими ресурсами
проекта
Вопросы к рассмотрению
1
Определение
управления
человеческими
ресурсами проекта
2 Распределение ролей в команде проекта
3 Мотивация участников проектной команды
4 Лидерство при управлении проектом

2.

1 Определение управления человеческими
ресурсами проекта
Управление человеческими ресурсами проекта
включает процессы организации, управления и
руководства командой проекта.
Команда проекта состоит из людей, которым
определены роли и ответственность за
выполнение проекта.
По мере выполнения проекта профессиональный
и численный состав команды проекта может
меняться.

3.

1 Определение управления человеческими
ресурсами проекта
В соответствии со стандартом РМВОК управление
человеческими ресурсами проекта включает такие процессы,
как:
• Разработка плана управления человеческими ресурсами –
процесс определения и документирования ролей,
ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также
создания плана управления обеспечением проекта
персоналом.
• Набор команды проекта – процесс подтверждения
доступности человеческих ресурсов и набора команды,
необходимой для выполнения задач по проекту.
• Развитие команды проекта – процесс повышения
квалификации членов команды проекта, улучшение их
взаимодействия и общих условий работы команды с целью
повышения эффективности выполнения проекта.
• Управление командой проекта – процесс контроля
эффективности деятельности членов команды, обеспечения
обратной связи, решения проблем и управления изменениями,
направленный на оптимизацию выполнения проекта.

4.

1 Определение управления человеческими
ресурсами проекта
Команда управления проектом – это часть
команды проекта, которая отвечает за
выполнение действий по управлению и
руководству проектом, таких как инициация,
планирование, исполнение, мониторинг,
контроль и завершение различных фаз проекта.
Эта группа также может называться ядром,
административной группой или лидерской
группой.
В небольших проектах обязанности по
управлению проектом могут быть распределены
между всеми членами команды или поручены
непосредственно менеджеру проекта.

5.

1 Определение управления человеческими
ресурсами проекта
Управление и руководство командой проекта включает
среди прочего:
• Влияние на команду проекта. Осведомленность о тех
факторах человеческих ресурсов, которые могут
воздействовать на проект, и, по возможности, оказание
влияния на них. К факторам человеческих ресурсов
относятся: окружающая среда команды, географическое
местоположение членов команды, коммуникации между
заинтересованными сторонами проекта, внутренние и
внешние правила, культурные различия, особенности
организации и прочие подобные факторы, которые могут
изменить выполнение проекта.
• Профессиональное и этическое поведение. Команда
управления проектом должна быть осведомлена о нормах
этичного поведения, следовать им и обеспечивать
соблюдение этих норм всеми членами команды.

6.

1 Определение управления человеческими
ресурсами проекта
Разработка плана управления человеческими
ресурсами представляет собой процесс
определения и документирования ролей,
ответственности, требуемых навыков и
отношений подотчетности, а также создания
плана управления обеспечением проекта
персоналом.
Планирование человеческих ресурсов
используется для определения и идентификации
человеческих ресурсов, а также навыков,
необходимых для успеха проекта.

7.

1 Определение управления человеческими
ресурсами проекта
План управления человеческими ресурсами
документирует роли и ответственность в проекте,
организационные диаграммы проекта, а также план
управления обеспечением проекта персоналом,
включая график набора и высвобождения персонала.
План управления человеческими ресурсами также
может содержать определение потребностей в
обучении, стратегии формирования команды, планы
признания заслуг и вознаграждения, рекомендации в
отношении соответствия установленным
требованиям, вопросы безопасности, а также влияние
плана управления обеспечением проекта персоналом
на деятельность организации.

8.

1 Определение управления человеческими
ресурсами проекта
Командная работа – критически важный фактор
успеха проекта, а развитие эффективных команд
проектов – одна из важнейших обязанностей
менеджера проекта.
Менеджеры проектов должны создавать условия,
способствующие командной работе, а также должны
постоянно мотивировать свою команду, ставя перед
ней задачи и предоставляя возможности,
обеспечивая их при необходимости своевременной
обратной связью и поддержкой, поощряя и
вознаграждая за хорошее выполнение работ.
Высокая эффективность работы команды может быть
достигнута с помощью открытой и эффективной
коммуникации, повышения доверия между членами
команды, конструктивного управления конфликтами,
а также за счет содействия разрешению проблем и
принятию решений на основе сотрудничества.

9.

1 Определение управления человеческими
ресурсами проекта
В настоящее время менеджеры проектов действуют в
условиях глобальной экономики и работают над
проектами, для которых характерно культурное
разнообразие. Зачастую члены команды имеют опыт
в различных отраслях, говорят на разных языках, а
иногда используют «язык команды», который
отличается от их родного языка.
Команда управления проектом должна использовать
культурные различия для получения выгоды,
ориентироваться на развитие и поддержку команды
проекта на всем протяжении жизненного цикла
проекта, а также придерживаться модели
взаимозависимой совместной работы в обста новке
взаимного доверия.

10.

2 Распределение ролей в команде проекта
На укрупненном уровне роли, выполняемые
участниками проектной команды, можно
подразделить на 3 группы:
• роли, ориентированные на выполнение задач
команды;
• роли, ориентированные на создание/поддержание
работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).
Для того чтобы команда работала эффективно,
одинаково важны роли первой и второй групп.
Недостаточно ориентироваться только на выполнение
задач проекта, необходимо, чтобы участники
команды «работали» и на поддержание команды как
таковой. Роли третьей группы являются
деструктивными с точки зрения командного
взаимодействия.

11.

2 Распределение ролей в команде проекта
Роли, ориентированные на выполнение задач команды
• Определяет проблемы общих задач группы.
• Ищет информацию: запрашивает фактическую
информацию о задачах группы или методиках их
исполнения, просит разъяснений относительно
предложений.
• Предоставляет информацию: предлагает информацию
для использования в решении задач, разъясняет
предложения.
• Ищет мнения: запрашивает мнения относительно
обсуждаемого вопроса.
• Высказывает мнения по обсуждаемым вопросам.
• Проверяет целесообразность: сопоставляет
предлагаемые решения с реальным положением дел.

12.

2 Распределение ролей в команде проекта
Роли, ориентированные на создание/ поддержание
работы команды
• Координирует: поясняет утверждения и показывает их
связь с другими утверждениями, анализирует
предлагаемые варианты.
• Гармонизирует: улаживает споры и разногласия,
акцентирует общность взглядов.
• Ориентирует: помогает группе придерживаться плана,
обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для
повышения эффективности работы группы.
• Поддерживает вдохновляет: одобряет предложения
других участников, демонстрирует теплое и чуткое
отношение к ним.
• Сопровождает: последовательно продвигается по всем
этапам вместе с командой, принимает чужие идеи,
выражает согласие.

13.

2 Распределение ролей в команде проекта
Индивидуальные роли (нефункциональные)
• Блокирует: мешает работе группы, вызывая
споры, оказывая неаргументированное
сопротивление и несогласие. Позже возвращается
к забытым вопросам.
• Уклоняется от работы: дремлет, занимается
посторонними делами, переговаривается с
другими и т. д.
• Отклоняется от темы: превращает обсуждения в
личный разговор, разражается длинной речью по
краткому вопросу и т. п.

14.

2 Распределение ролей в команде проекта
Классический подход к распределению ролей между
участниками проектной команды был предложен Р. М.
Белбином (R. Meredith Belbin).
В каждой проектной команде, которая стремится
эффективно организовать свою работу, независимо от ее
численного состава, должны иметь место следующие 8
ролей:
• Председатель (chairman)
• Оформитель (shaper)
• Генератор идей (plant)
• Критик (monitor-evaluator)
• Рабочая пчелка (company worker)
• Опора команды (team worker)
• Добытчик (resource investigator)
• Завершающий (completer)

15.

2 Распределение ролей в команде проекта
Распределение ролей между участниками проектной
команды по Р. М. Белбину (R. Meredith Belbin).
• Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому
команда движется вперед к общим целям, обеспечивая
наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить
сильные и слабые стороны команды и обеспечить
наибольшее применение потенциала каждого участника
команды. Таким человеком, как правило, является
официальный руководитель проекта; однако в
самоуправляемых командах им может быть любой человек.
• Оформитель (shaper) – придает законченную форму
действиям команды, направляет внимание и пытается
придать определенные рамки групповым обсуждениям и
результатам совместной деятельности. Такой человек может
иметь официальную должность «архитектора» или
«ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль
«воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно
иметь единое и четкое представление о проблеме и ее
возможном решении.

16.

2 Распределение ролей в команде проекта
Распределение ролей между участниками проектной
команды по Р. М. Белбину (R. Meredith Belbin).
• Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,
уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми
сталкивается группа. Иногда его называют «провокатор» –
человек, который пытается внедрять в команде
радикальные технологии, искать новые решения
технических задач.
• Критик (monitor evaluator) – анализирует проблемы с
прагматической точки зрения, оценивает идеи и
предложения таким образом, чтобы команда могла принять
сбалансированные решения. В большинстве случаев такой
человек поступает как «скептик», уравновешивая
оптимистические предложения оформителя и генератора
идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не
всегда работают, обещания поставщиков о возможностях
новых средств и языков иногда не сбываются и все может
пойти не так, как было задумано.

17.

2 Распределение ролей в команде проекта
Распределение ролей между участниками проектной команды по
Р. М. Белбину (R. Meredith Belbin).
• Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и
концепции в практические рабочие процедуры, систематически и
эффективно выполняет принятые обязательства. Другими
словами, в то время как оформитель придает законченную форму
крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает
радикальные новые решения, а критик занимается поиском
изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это
человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает
результат. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по
крайней мере в паре таких пчелок, но сами по себе они не
способны принести успех проекту, поскольку не обладают
необходимой широтой кругозора.
• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в
участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях,
пытается улучшить их взаимоотношения и в целом способствует
поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек
выполняет в команде роль «дипломата».

18.

2 Распределение ролей в команде проекта
Распределение ролей между участниками проектной команды по
Р. М. Белбину (R. Meredith Belbin).
• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о
новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами
проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут
быть полезными для команды, и проводит все последующие
переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в
своей организации, с помощью которых можно выпросить или
одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает
свою деятельность.
• Завершающий (completer) – поддерживает в команде
настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать
работу, которая требует повышенного внимания, и старается,
насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как
с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет
доминирующую роль во время тестирования системы на
завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль
на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время
от времени напоминать, что они участвуют в проекте с жесткими
сроками и промежуточными контрольными точками, которые
необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

19.

2 Распределение ролей в команде проекта
Распределение ролей между участниками проектной
команды, предложенный Риком Баррерой (Rick
Barrera).
Он выделяет четыре основные категории участников,
различных по типу поведения. Это
руководители (directors),
«всеобщие друзья» (socializers),
«личные друзья» (relaters)
мыслители (thinkers).

20.

2 Распределение ролей в команде проекта
Распределение ролей между участниками проектной
команды, предложенный Риком Баррерой (Rick Barrera).
Руководители отличаются высокой работоспособностью и
нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли
согласятся заниматься какими то другими делами, пока
осталась невыполненная работа.
«Всеобщие друзья» занимаются сбором информации,
общением с коллегами. Только после этого они
приступают к выполнению работы.
«Личные друзья», так же как и «всеобщие друзья»,
общаются с другими членами команды, но делают это с
глазу на глаз.
Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку,
анализируя и осмысливая информацию, объявляя о
результатах только после завершения всей работы.

21.

2 Распределение ролей в команде проекта
Распределение ролей между участниками проектной
команды, предложенный Риком Баррерой (Rick
Barrera).
Чтобы добиться наилучшего результата в подборе
участников проектной команды, следует
придерживаться равного соотношения исполнителей
каждой категории и избегать доминирования одной
из них.
Формирование корпоративной культуры зависит от
разнообразия участников проектной команды, их
интересов и амбиций.

22.

2 Распределение ролей в команде проекта
Распределение ролей между участниками проектной
команды, предложенный Риком Баррерой (Rick Barrera).
У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны,
которые при определенных условиях могут перейти в их
недостатки. Например, руководители настолько хотят
выполнить работу, что зачастую представляют
незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья»
предлагают множество идей, большинство из которых
нереализуемы. «Личные друзья» часто дистанцируются,
выполняя работу вдали от других, мыслители слишком
замкнуты.
Чтобы обеспечить эффективную командную работу,
менеджер проекта должен выявить все категории
участников с тем, чтобы подобрать точные роли для
каждого члена команды и сделать условия его работы
максимально комфортными.

23.

3 Мотивация участников проектной команды
Важнейшим вопросом является мотивация
участников проектной команды, теоретическую
основу которой составляют известные теории и
подходы к мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, В.
Врум, модель Портера – Лоулера и др.).
Действия менеджера проекта по мотивации
участников проекта должны опираться на
индивидуальный подход к каждому участнику.

24.

3 Мотивация участников проектной команды
Основные инструменты стимулирования и
мотивации
1 Вознаграждение (или заработная плата)
достаточной величины обеспечивает привлечение
необходимых квалифицированных ресурсов на
проект. Но этот фактор оказывает небольшое
влияние на увеличение эффективности работы
сотрудников.

25.

3 Мотивация участников проектной команды
Основные инструменты стимулирования и мотивации
2 Мотивация премированием (бонусы за результат). Почти то же, что и мотивация
вознаграждением, но это более действенный механизм мотивации персонала в
проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
• размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной
плате (не менее 50 % от месячного вознаграждения);
• размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
• условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику,
лучше всего, если эти условия будут изложены в специальном документе (например,
в бонусном письме);
• условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
• условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от
индивидуальных усилий сотрудника;
• условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от
командных усилий;
• такая премия должна выплачиваться не реже чем один раз в полгода (иначе
повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до
плановой даты получения премии);
• при выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть
гарантированным.

26.

3 Мотивация участников проектной команды
Основные инструменты стимулирования и мотивации
3 Мотивирование повышением статуса. Достаточно важный
фактор, но обязательно нужно учитывать следующие
ограничения и требования:
• увеличение статуса (грейда, должности и т.д.) часто ведет к
увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет
проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта
необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта,
либо брать на проект недооцененных перспективных
сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до
запланированного в стартовом бюджете проекта;
• условия повышения своего статуса должны быть для
сотрудника понятными и достижимыми;
• условия повышения статуса сотрудника должны быть
известными и понятными для менеджера проекта;
• увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую
должность) может вывести ценного сотрудника из проекта, это
характерно для матричных структур управления компаниями.

27.

3 Мотивация участников проектной команды
Основные инструменты стимулирования и мотивации
4 Мотивирование гарантией занятости.
В период экономического подъема очень слабо
мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти.
В период спада, кризиса – мотивирует гораздо
сильнее. Но при этом сотрудник должен четко
понимать, что улучшение качества выполнения
проектных задач убережет его от увольнения, и
наоборот. Такой метод мотивации угрозой приводит к
ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот
способ мотивации делать основным, но совсем
отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей
сотрудники должны ощущать угрозы.

28.

3 Мотивация участников проектной команды
Основные инструменты стимулирования и мотивации
5 Мотивирование профессиональным ростом,
получением проектного опыта.
Очень действенный мотиватор при условии, что проект
действительно обеспечивает сотруднику
профессиональный рост и получение необходимого
проектного опыта. Этот фактор необходимо
использовать в проекте, четко дифференц
ируя его
по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер
проекта должен приложить все усилия, чтобы проект
был хорошо управляем, использовать новаторские
технологии и т. д. Ну и желательно, чтобы проект имел
хорошие шансы успешного завершения.

29.

3 Мотивация участников проектной команды
Основные инструменты стимулирования и мотивации
6 Мотивирование чувством значимости личного
вклада в общий успех.
Каждый сотрудник должен знать, что его работа не
осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий
результат, что его усилия привели к общему успеху.
Менеджер проекта должен подчеркивать это,
упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда
причастность к победе запомнится сотруднику надолго,
и он будет и в следующий раз работать с максимальной
отдачей. Менеджер не должен забывать отмечать
вклад каждого сотрудника, входящего в проектную
команду.

30.

4 Лидерство при управлении проектом
Управляющий проекта (главный менеджер) (General
Project Manager) – лицо, ответственное за управление
проектом и результаты его осуществления.
Менеджер проекта (Project Manager) – лицо,
ответственное за исполнения всех управленческих
функций по отношению к одному из элементов проекта
(объекту, области и т.п.) или исполнение одной или
нескольких управленческих функций по отношению ко
всему проекту.
Часто роли управляющего и менеджера проекта
выполняет одно лицо (зависит от особенностей
проекта).

31.

4 Лидерство при управлении проектом
Важнейшую роль при управлении человеческими
ресурсами проекта играет лидерство менеджера
проекта, методологической базой которого служат
многочисленные работы по лидерству, известные в
теории менеджмента, а также положения
профессиональных стандартов, определяющих
требования к компетенциям менеджера проекта.
В работе руководителя проекта есть две стороны:
управление и лидерство, которые одинаково важны и
не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя
быть лидером материальных ресурсов, денежных
потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо
управлять. Потому что у вещей нет права и свободы
выбора, присущих только человеку.

32.

4 Лидерство при управлении проектом
Эффективные команды не образуются сами по себе, они
образуются вокруг признанного лидера. Как не бывает
лидеров без последователей, так и не бывает команд без
лидеров.
Поэтому первый шаг руководителя при создании
эффективной команды — это стать лидером, вокруг
которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера
нельзя назначить (формальный и неформальный лидеры).
Лидер должен получить признание команды. Для того этого
необходимо:
• Признание командой профессиональной компетентности
и превосходства лидера.
• Полное доверие команды к действиям и решениям
лидера, признание его человеческих качеств,
убежденность в его честности, порядочности, вера в его
искренность и добросовестность.

33.

4 Лидерство при управлении проектом
Эффективный лидер обязан обладать следующими компетенциями (стандарт
ICB (International Competence Baseline), IPMA, International Project Management
Association:
• Видение целей и стратегии их достижения.
• Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей
• Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.
• Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.
• Искренность и открытость в общении.
• Навыки в разрешении конфликтов.
• Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.
• Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на
собственное мнение и на ошибку.
• Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов
команды.
• Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для
профессионального роста каждого.
• Способность активно "обеспечивать", "доставать", "выбивать" и т.д.

34.

4 Лидерство при управлении проектом
Не существует одной лучшей стратегии руководства. В
зависимости от готовности участников рабочей группы
выполнять задания руководителя, он должен использовать
одну из 4-х стратегий :
• «Директивное управление». Руководитель говорит,
указывает, направляет, устанавливает. Жесткое
назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.
• «Объяснения». Лидер "продает", объясняет, проясняет,
убеждает. Сочетание директивного и коллективного
управления. Объяснение своих решений.
• «Участие». Лидер участвует, поощряет, сотрудничает,
проявляет преданность. Приоритетное коллективное
принятие решений, обмен идеями, поддержка
инициативы подчиненных.
• «Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает,
обслуживает. «Не мешать» — пассивное управление
сформировавшегося лидера.

35.

4 Лидерство при управлении проектом
Применение этих стратегий можно проиллюстрировать на
примерах.
• Вас назначили руководителем в новый коллектив. Вы еще не
получили признания, а дело делать надо. Стратегия:
«Директивное управление».
• Вы были участником команды. Вас назначили руководителем
этой команды. Доверие есть, а уверенности в правильности
ваших действий нет. Стратегия: «Объяснения».
• Вас назначили руководителем в новый коллектив. Все знают о
ваших прежних сложных и успешных проектах. Все признают
ваше превосходство, но доверия к вам нет. Никто не знает,
какой ценой были достигнуты ваши победы. Стратегия:
«Участие».
• Между вами и участниками установлено взаимное доверие.
Все достаточно мотивированы на успех проекта. Каждый сам
себе может быть руководителем. Стратегия: «Делегирование».

36.

4 Лидерство при управлении проектом
Применение этих стратегий можно проиллюстрировать
на примерах.

37.

4 Лидерство при управлении проектом
Руководителю недостаточно стать лидером, надо еще
суметь сплотить команду.
Обобщающая процедура создания и развития команды
проекта приведена на рисунке

38.

4 Лидерство при управлении проектом

39.

4 Лидерство при управлении проектом
Эксперты в области командного менеджмента выделяют 4
обязательные последовательные стадии, через которые
должна пройти рабочая группа прежде, чем она станет
эффективной командой (по Брюсу Такману).
Forming. Формирование («притирка»). Характеризуется
избытком энтузиазма, связанного с новизной. Люди
должны преодолеть внутренние противоречия, переболеть
конфликтами прежде, чем сформируется действительно
спаянный коллектив. В этот период люди скорее готовы к
выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению
самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть
свои чувства, быть рациональными. Прислушиваясь и
присматриваясь к окружающим, люди, тем не менее,
больше доверяют собственным знаниям и опыту, нежели
советам незнакомого человека. На этом этапе многое
зависит от руководителя. Он должен четко поставить цели
членам команды, верно определить роль каждого в
проекте.

40.

4 Лидерство при управлении проектом
Storming. Разногласия и конфликты («ближний бой»).
Самый сложный и опасный период. Мотивация
новизны уже исчезла, а сильные и глубокие стимулы у
команды еще не появились. Члены группы сближаются
между собой на основе схожих восприятий и позиций.
Постепенно идет формализация общекомандных норм
и правил поведения. Бывает так, что из-за столкновения
интересов
участников
команды
распадаются.
Неизбежные сложности или неудачи порождают
конфликты и «поиск виновных». Участники команды
методом проб и ошибок вырабатывают наиболее
эффективные процессы взаимодействия. Руководителю
на этом этапе важно обеспечить открытую
коммуникацию в команде. Конфликты не следует
прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать
спокойно, терпеливо и тщательно.

41.

4 Лидерство при управлении проектом
Norming. Становление ("Консенсус"). В команде растет
доверие, люди начинают замечать в коллегах не только
проблемные, но и сильные стороны. Закрепляются и
оттачиваются
наиболее
эффективные
процессы
взаимодействия. На смену битве амбиций приходит
продуктивное сотрудничество. Четче становится разделение
труда, исчезает дублирование функций. Творчество и
гибкость
позволяют
членам
команды
успешно
приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям.
Однако даже в таких командах время от времени могут
возникать конфликты, которые можно довольно быстро
преодолевать. На этом этапе у участников команды
возникает осознание того, что они являются единым целым,
одной командой. Они принимают на себя солидарную
ответственность за результаты своей деятельности.
Руководитель
перестает
находиться
в
состоянии
постоянного аврала, работа по построению команды на
этом этапе — уже не тушение пожара, а скрупулезный труд
по отработке общих норм и правил.

42.

4 Лидерство при управлении проектом
Performing. Отдача. ("Зрелость") Команда работает
эффективно, высок командный дух, люди хорошо знают
друг друга и умеют использовать сильные стороны
коллег. Все стремятся придерживаться выработанных
общих процессов. Высок уровень доверия. Это лучший
период для раскрытия индивидуальных талантов. Если
команда прошла все стадии формирования и вышла на
фазу «Performing», не стоит полагать, что менеджер
проекта может делегировать все свои полномочия и
отправиться в отпуск. Задача менеджера на этом этапе
— «точить пилу». Это значит поддерживать требуемый
уровень мотивации, быть штурманом, искать новые
пути и открывать новые возможности. Постоянно
наблюдать и оценивать эффективность всех процессов,
применяемых в проекте.

43.

4 Лидерство при управлении проектом
Если руководитель не будет прилагать дополнительные
усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с
плато наивысшей эффективности в состояние застоя и
стагнации.
Окружение и команда изменяются по ходу проекта.
Прежняя мотивация ослабевает или перестает
действовать. Необходимо изменять правила и
процессы. «Встряхивать» (Reforming) и возвращать
команду в стадию «Forming». Это позволит ей снова,
пройдя через все этапы становления, выйти на новый
более высокий уровень производительности. Делать
это следует, после сдачи очередного этапа проекта, или
в случае глубокого кризиса проекта.

44.

4 Лидерство при управлении проектом