Современные теории и технологии управления

1.

Современные теории и
технологии управления
Авдеева Елена Александровна
Канд.экон.наук, доцент кафедры управления

2.

Слайд 2
1 Методологические основы теории управления
«Управление - это особый вид деятельности, превращающий
неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и
производительную группу» Питер Ф. Друкер
В общем случае «управление производством - наука о формах и методах
преобразования материальных и технических ресурсов, труда людей и
информационной технологии в конечную продукцию в соответствии с поставленной
целью при условии учета воздействия внешней среды на элементы производства»
В.М. Васильев
Т.А. Макареня делает акцент на представлении управления как системы, состоящей
из субъекта, объекта, целей, прямых и обратных связей: «Управление - это
непрерывный процесс воздействия субъекта управления на объект управления для
достижения целей при наименьших затратах времени и ресурсов»
Таким образом, при управлении происходит воздействие одних объектов на другие,
а также их взаимодействие, что направлено на реализацию поставленных целей.
Процесс управления осуществляется посредством принятия и реализации
управленческих решений менеджерами и их реализацией другими сотрудниками. В
результате взаимодействия субъекта и объекта управления происходит получение,
передача, переработка и анализ информации по каналам прямой и обратной связи.

3.

Мы будем говорить об управлении как профессиональной деятельности, поэтому в качестве объекта
управления рассматриваем деятельность организации, занимающейся лечебно-профилактической
деятельностью. В здравоохранении это сложная, социотехническая открытая динамическая система.
Управление организацией — это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность
работающих в ней сотрудников для достижения поставленных перед организацией целей.
Субъектом управления в здравоохранении является менеджер.
Менеджер – это наёмный работник, который может быть совладельцем фирмы, а может и не быть. В более
широком смысле употребляется обезличенная форма — «администрация», администрирование».
Слайд 3
В
самом
общем
виде
управление
предстает
как определенный тип взаимодействия, существующий
между двумя субъектами, один из которых в этом
взаимодействии
находится
в
позиции
субъекта
управления,
а
второй
–
в
позиции объекта управления. Данное взаимодействие
характеризуется следующими моментами:
· субъект управления направляет объекту управления
импульсы воздействия, которые содержат в себе
информацию
относительно
того,
как
должен
функционировать в дальнейшем объект управления.
Данные импульсы будем называть управленческими
командами;
· объект управления получает управленческие команды и
функционирует в соответствии с содержанием данных
команд.

4.

Слайд 4
Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой
деятельности, направленной на достижение организацией, действующей в
условиях рынка и конкуренции, намеченных целей для получения прибыли
путём оптимального использования всех имеющихся ресурсов.
Менеджмент в государственном и муниципальном здравоохранении –
это наука контроля и управления ресурсов (трудовых, финансовых,
материальных) органами здравоохранения.
Задачи менеджмента в здравоохранении – снижение количества
заболевших в обществе, уменьшение процента смертности населения при
имеющихся ресурсах.
Управление системой здравоохранения – это целенаправленный процесс
обеспечения эффективного функционирования системы здравоохранения
при определенных условиях и имеющихся ресурсах.
Объектом управления в здравоохранении могут быть системы
здравоохранения России, субъектов РФ, муниципальных образований,
организации здравоохранения и их структурные подразделения,
медицинский персонал, ресурсы, конечные результаты оказания
медицинской помощи.

5.

Слайд 5
Особенности управления здравоохранением
К основным особенностям управления здравоохранением относят:
- особую ответственность принимаемых решений, от которых зависит жизнь и здоровье
людей;
- трудность, а иногда и невозможность предсказания отдаленных последствий,
принимаемых решений;
- трудность, а иногда и невозможность исправления неверных решений.
Задача управления здравоохранением - это наиболее эффективное достижение цели
путем повышения качества лечебно-профилактических мероприятий и рационального
использования ресурсов здравоохранения.
В здравоохранении, медицинской деятельности управление ориентировано на
производство, распределение, обращение, потребление медицинских товаров и услуг,
участников этих процессов (персонал и организации, осуществляющие
здравоохранительную деятельность) и в определенной степени - на пациентов потребителей услуг.
Медицинская деятельность является довольно специфической частью
непроизводственной сферы, а медицинская услуга отличается от любой другой, но
применение теории классического менеджмента в здравоохранении возможно при
условии учёта особенностей медицинской сферы.

6.

Виды
менеджмента
По признаку объекта различают генеральный и функциональный менеджмент.
Генеральный (общий) менеджмент заключается в управлении медицинским учреждением в целом.
Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности ЛПУ и его
звеньев.
Это управление инновационной, финансовой, профессиональной и маркетинговой деятельностью.
Инновационный менеджмент заключается в необходимости вложений в испытание и внедрение новых методов диагностики и
лечения, их сертификации.
Финансовый менеджмент зависит от удельного веса каждого источника финансирования и возможностей перемещения
средств из одной статьи сметы в другую, от степени прибыльности учреждения.
На проведение профессионального (персонального) менеджмента оказывают влияние размер заработной платы медицинских
работников, возможности экономического стимулирования, повышение квалификации, социально-психологический климат в
коллективе.
На стратегию генерального менеджмента ЛПУ большое влияние оказывает политика государства в отношении охраны
здоровья населения (законы и другие нормативные акты, финансирование, определение объема платной и бесплатной
медицинской помощи). Так же на стратегию генерального менеджмента влияет географическое расположение и технические
особенности ЛПУ, доступность медицинской помощи, обеспеченность квалифицированным персоналом, покупательная
способность пациентов. В управлении медицинской деятельностью, особенно той ее частью, которая непосредственно связана
с лечением, предоставлением медицинских услуг, определяющая роль должна принадлежать самоуправлению. Только врачи
и менеджеры способны разобраться как в содержании и методах лечения, так и в экономике процессов оказания медицинских
услуг.
Внешнее вмешательство некомпетентных лиц, независимо от занимаемых ими должностей и положения в управлении
процессами оказания медицинских услуг, может стать причиной трудно исправимых и даже неисправимых ошибок, потери
экономических ресурсов и, что еще опаснее, потери здоровья населением, потребителями услуг здравоохранения. Но при
решении конкретных задач планирования, оперативного руководства регулирования деятельности отдельных участников
комплекса приоритет должен быть отдан самоуправлению.
В теории управления используется также понятие «саморегулирование», под которым понимается установление государством
такой системы внешних регуляторов экономической деятельности в виде налогов, пошлин, сборов, процентных ставок, льгот,
ограничений, запретов, штрафов, пособий, что отпадает необходимость в применении административно-распорядительных
методов управления. Экономические процессы как бы регулируются сами собой, без внешнего вмешательства,
автоматически. В экономической теории такие регуляторы называют «встроенными стабилизаторами». В реальной
действительности саморегулирование обычно оказывается неспособным обеспечить устойчивое функционирование
организаций и должно быть дополнено регулированием со стороны внешних органов управления.
Слайд 6

7.

Слайд 7
Уровни управления
Тактический уровень несет ответственность за оптимальное распределение
ресурсов в соответствии с выбранным на стратегическом уровне решением.
Этот уровень отвечает за организацию работы по отдельным направлениям
деятельности учреждения и его контролем.
Оперативный уровень обеспечивает эффективное выполнение принятых выше
решений в своих подразделениях. Оперативный уровень отвечает за
практическую реализацию принятых стратегий развития организации. В
здравоохранении России, где вопросы охраны здоровья относятся к сфере
совместного ведения Российской Федерации и ее субъектов, можно считать,
что стратегический уровень управления соответствует управлению
здравоохранением Российской Федерации и субъектов РФ, тактический –
территориальному и муниципальному уровню, оперативный – уровню
учреждений и предприятий здравоохранения и их подразделений, отдельных
специалистов.
В медицинском учреждении уровни систем управления осуществляются
следующими должностными лицами:
1. Стратегический уровень – это главный врач ЛПУ.
2. Тактический уровень – это заместители главного врача по медицинской
части.
3. Оперативный уровень – это руководители подразделений, не имеющие в
подчинении других руководителей. Оперативный уровень имеет два
подуровня:
- заведующие структурными подразделениями;
- главные и старшие медицинские сестры.
Руководителями (менеджерами) высшего звена называют руководителей,
отвечающих за решения для организации в целом или для значительной части
этой организации (например, здравоохранения РФ и субъекта РФ).
Руководителя в организации, находящиеся непосредственно над уровнем
неуправленческого персонала, называются линейными руководителями или
руководителями (менеджерами) низшего звена (например, заведующие
кабинетами или отделениями в медицинских учреждениях). Необходимо
отметить, что должности заведующего отделением, главной и старшей
медицинской сестрой не включены в номенклатуру аппарата управления, но,
работая с исполнителями, они осуществляют управленческие функции.

8.

Слайд 8
Профессионализм руководителей здравоохранения прежде всего – в умении
применять все современные образовательные, научные технологии для управления
коллективами, для управления практическим здравоохранением, для внесения
новых позитивных инновационных методов управления.
На рисунке показана общая картина
управления деятельностью в разрезе
возможностей и плана.
Здесь выделены субъект и объект
управления, а объект управления
представлен двумя фазами “объект
управления, начальное состояние” и “объект
управления, конечное состояние – цель”.
Между этими фазами в желтом поле
“варианты решений” показана “траектория
выполнения плана”. На этой траектории в
виде красной звездочки обозначена текущая
позиция “процесс слежения и коррекции в
текущий момент времени”.
Собственно, процесс выполнения плана
включает в себя многократно повторяющийся
процесс слежения и коррекции. Кстати, к
подобному алгоритму пришли исследователи
живого движения – динамики движения
действующего субъекта, ученые МГУ
им.М.В.Ломоносова Н.Д.Гордеева и
В.П.Зинченко.

9.

Слайд 9
Процесс управления
Действия, которые осуществляет руководитель для оказания воздействия на
подчиненных, отражают динамику управленческой деятельности. Управленческая
деятельность, рассматриваемая в динамике, получила название процесс
управления.
Процесс управления — это последовательность и комбинация действий по
разработке и реализации управленческих решений.
Специфика управленческой деятельности заключается в воздействии. Основная
задача руководителя состоит в том, чтобы воздействовать на подчиненных и
обеспечивать таким образом достижение целей организации.
Воздействие в процессе управления может быть разным: формальным и
неформальным, прямым и опосредованным, явным и неявным, жестким и мягким,
принудительным и мотивирующим, спонтанным и целесообразным, случайным и
необходимым, эпизодическим и постоянным и т. д. Воздействия в зависимости от
вида могут проявляться в разных формах. Например, формальное
воздействие руководителя на подчиненных может выражаться в приказах,
распоряжениях, выдаче устных указаний. Неформальное воздействие может
выражаться в виде рекомендации, совета, предостережения.

10.

Методы управления - это способы и приемы воздействия руководителя организации
здравоохранения или его подразделения на коллектив для более эффективного
использования имеющихся ресурсов в решении поставленных задач.
Организационнораспорядительные методы
управления
• позволяют, прежде всего,
компенсировать просчеты в
планировании, оперативно
реагировать на
изменяющуюся ситуацию и,
внося коррективы,
выводить объект
управления на новые
параметры путем директив,
приказов, указаний,
распоряжений, резолюций,
предписаний и т.д.
• Этими методами достаточно
эффективно можно
обеспечивать
взаимодействие между
отдельными структурными
элементами системы или
организации
здравоохранения
Экономические методы
управления
• включают в себя
экономический анализ
деятельности организации
здравоохранения, методы
планирования и
прогнозирования,
статистического анализа.
Особое значение имеют
методы экономического
стимулирования,
позволяющие материально
заинтересовать работников
здравоохранения, создать
мотивацию для оказания
высококвалифицированной,
качественной медицинской
помощи.
Общественные или
коллективные методы
управления
Социальнопсихологические методы
управления
• подразумевают
демократизацию
управления, т.е.
расширение участия
работников в выполнении
управленческих функций.
При этом используются
такие коллективные
организационные
структуры, как коллегии,
медицинские советы,
советы медицинских
сестер, советы трудовых
коллективов, которые
создаются при
руководителе организации
здравоохранения в качестве
совещательного органа. Как
правило, в состав этих
совещательных органов
включаются заместители
главного врача, главные
(старшие) медицинские
сестры, руководители
общественных организаций,
специалисты,
пользующиеся наибольшим
авторитетом в коллективе.
• совокупность средств
воздействия на коллектив,
на происходящие в
коллективе процессы в
целом и на отдельных
работников в частности. Это
умение мотивировать
работника к эффективному
труду, партнерским
отношениям, создание
благоприятного
психологического климата в
коллективе. Поэтому в
задачи руководителя органа
управления, организации
здравоохранения,
отдельных подразделений
входит формирование
психологически
совместимых,
профессионально зрелых и
экономически эффективно
работающих коллективов
Слайд 10

11.

Слайд 11
Основные функции менеджмента
Для управления любой организацией
субъект управления - менеджер (зав.
кабинетом, отделением, главный врач,
руководитель
управления
или
министерства) в процессе управления
выполняет четыре основные функции.
Существуют
разные
подходы
к
классификации функций управления, но в
целом можно выделить общие функции
управления.
Общими функциями управления являются:
планирование
и
прогнозирование,
организация и стандартизация, мотивация
и контроль.
Они
представляют
собой
части
управленческого
цикла,
определяют
специализацию труда.
Характерной особенностью общих
функций является их взаимное
проникновение друг в друга. Например,
планирование организуется,
координируется, стимулируется,
контролируется, анализируется.
Организация планируется,
координируется, стимулируется,
контролируется и т. д.

12.

Слайд 12
Взаимосвязь задач управления, функций и результатов их действия
Общие задачи управления
1 Обоснование темпов планомерного
развития организации
Общие функции
Планирование
Результаты решения
Планы-прогнозы, стратегический план, план
экономического, научно-технического и
социального развития
2 Образованеи структурных
подразделений системы производства
и оказания услуг, установление
взаимосвязей между ними
Организация
Формирование структур производства и
управления взаимосвязями
Образование структурных
подразделений системы управления,
установление связей между объектом
и субъектом управления
Организация
Утверждение штатов, положений,
должностных инструкций и т.п.
3 Создание условий для эффективной
творческой работы и поддержание
постоянной заинтересованности в
результатах труда
Мотивация
Определение материальных и моральных
стимулов, разработка мотивационных
программ
4 Количественная и качественная
оценка результатов деятельности
предприятия
Контроль, учёт, анализ
Решения по результатам ревизий,
проверок, учёта, анализа хозяйственной
деятельности

13.

Слайд 13
Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению
Процессный, или операционный, подход рассматривает производственный объект как взаимосвязанный
взаимозависимый комплекс процессов, жизненно необходимых для удовлетворения той или иной потребности
посредством производства продуктов и услуг. Процесс управления является серией непрерывных
взаимосвязанных действий. Эти действия (процессы, управленческие функции) в совокупности и составляют
общий процесс управления. Кроме известных стандартных функций управления при этом отмечаются
процессы передачи информации и обмена информацией, а также процессы принятия решений и процессы
непосредственного исполнения этих управленческих решений.
Системный подход (системный анализ) базируется на научных представлениях о системах, развиваемых
кибернетикой, теорией больших систем и др. Система -— это некое множество элементов, составных частей,
подсистем, которые обладают присущими только им свойствами, закономерно связаны между собой и
составляют определенную целостность, обеспечивают устойчивость и равновесие.
Мэри Паркер Фоллетт еще в 1920-е гг. предложила «закон ситуации», в соответствии с которым в различных
типах ситуаций необходимы разные типы знаний. Из этого следует, что трудно или невозможно найти
стандартные способы поведения для различных ситуаций. Нужны некий синтез многих знаний и способность
выбирать нужные типы знаний в соответствии со сложившейся ситуацией.
Первоначально необходимость формирования ситуационного подхода обосновывалась критикой системного
метода в исследованиях социальных систем. Одним из аргументов критиков системного подхода явился вывод
о тщетности поисков универсальных методов управления, пригодных для различных организаций, производств
и несхожих ситуаций. Основные идеи системного подхода были высказаны такими экономистами, как У.
Гомберг, Ф. Каст, П. Друкер.
Представители системного подхода сформулировали понятие «управленческой ситуации». С позиций
ситуационного подхода различные модели менеджмента имеют ограниченное применение. Быстрые
изменения во внешней среде и появление новых технологий накладывают ограничения на применение
научной школы управления и административной (классической) школы.
Представители данного направления указывают на необходимость получения наиболее полной информации из
внешней среды компании и наличия требуемых ресурсов во внутренней среде. Таким образом, внимание
концентрируется на конкретной ситуации, складывающейся во внешней среде, и условиях функционирования
внутренней среды компании. Результаты управленческих действий анализируются исходя в первую очередь из
перемен во внешней среде.

14.

Планирование и прогнозирование как функция управления
Слайд 14
Видение перспектив и способность предугадывать события позволяют своевременно принимать превентивные меры и избегать нежелательных результатов. Сознательно или
подсознательно человек прогнозирует последствия своих действий, разрабатывает сценарии развития событий, строит для себя модель будущего. Роль прогнозирования
неизменно возрастает в связи с ускорением научно-технического прогресса, усложнением задач управления, переходом здравоохранения на систему бюджетирования,
ориентированного на результат.
Прогнозирование по своей сути означает «предвидение» и основано на познании законов природы, общества, человеческого мышления. В зависимости от степени конкретизации
и характера воздействия на ход исследуемых процессов (объектов) различают гипотезу и прогноз.
Гипотеза - это научное предположение, выдвигаемое для объяснения каких-либо явлений.
Прогноз - это комплекс аргументированных предположений (выраженных в качественной и количественной формах) относительно будущих параметров системы.
Прогноз, по сравнению с гипотезой, более определен и достоверен, имеет качественные и количественные параметры. В то же время прогноз вероятностен и многовариантен, что
обусловлено наличием неопределенностей в отображаемой им в будущем действительности. Именно поэтому прогноз, не определяя параметры развития системы с абсолютной
точностью, раскрывает возможные альтернативы, положительные и отрицательные тенденции, противоречия и условия, при которых обеспечивается решение поставленных
задач. Поскольку прогноз строится на вероятностном развитии событий, то он может иметь несколько сценариев: оптимистический, пессимистический, реалистический. Сценарий
устанавливает логическую последовательность событий, имеет системный характер и учитывает факторы, позволяющие достичь поставленных целей.
Прогнозы в здравоохранении могут разрабатываться по следующим основным направлениям:
• прогнозы здоровья населения;
• прогнозы развития отдельных видов медицинской помощи, специализированных служб;
• прогнозы финансово-хозяйственной деятельности системы здравоохранения и др.
Хотя такие прогнозы и разрабатываются для отдельных служб, они между собой взаимосвязаны. На их основе должен разрабатываться прогноз развития системы здравоохранения
в целом, который, в свою очередь, должен стать составной частью прогноза социально-экономического развития страны. В Российской Федерации прогнозы социальноэкономического развития разрабатываются на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективы.
В современной теории управления прогнозирование тесно связано с математическим моделированием процессов, сценарии развития которых предполагаются в будущем. Для
построения таких математических моделей (например, прогнозирование рождаемости, смертности, структуры и уровня заболеваемости, физического здоровья населения,
потребности здравоохранения в отдельных видах ресурсного обеспечения и др.) необходима исчерпывающая информация за значительный (не менее 10-12 лет) ретроспективный
период наблюдения. В основе разработки таких математических моделей лежит регрессионный анализ, а также построение и анализ динамических рядов с экстраполяцией
полученных данных.
В теории и практике управления известно более 150 методов прогнозирования, которые можно объединить в четыре основные группы:
1) экспертные оценки; 2) экстраполяция; 3) моделирование; 4) комбинированные прогнозы.
Таким образом, в здравоохранении прогнозирование представляет важнейшую функцию управления, так как ценой ошибок при принятии управленческого решения могут быть
здоровье и даже жизнь десятков и сотен тысяч людей.

15.

Слайд 15
Планирование в здравоохранении - это процесс определения необходимых ресурсов и механизма эффективного их
использования для решения задач повышения качества и доступности медицинской помощи, достижения конкретных
показателей здоровья населения. План - это программа деятельности отдельных организаций, системы здравоохранения в
целом.
Планирование в системе здравоохранения РФ должно строиться на единых принципах и методических подходах, имея
главной целью реализацию конституционных прав граждан на охрану здоровья.
Использование в практической деятельности основных принципов, видов и методов планирования в здравоохранении далее
будет изложено на примере Программы государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной
медицинской помощи.
На современном этапе основные принципы планирования в здравоохранении следующие:
• системный подход - система здравоохранения рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (входящих в нее организаций
здравоохранения), имеющая вход (ресурсы), выход (цель), взаимосвязь с внешней средой (коммуникации);
• сочетание отраслевого и территориального планирования - план развития здравоохранения (как отрасли) представляет собой часть общего плана
социально-экономического развития субъекта РФ, его муниципальных образований. Он должен быть связан с общим планом единством целей и задач,
поэтому составляется с учетом перспектив, прежде всего, таких отраслей, как образование, наука, санитарно-эпидемиологическое благополучие населения,
физическая культура, социальное обеспечение, культура, сельское хозяйство, строительство и др. ;
• выделение приоритетных направлений - принцип особенно значим для разработки планов в условиях ограниченных ресурсов. Он предполагает
необходимость концентрации имеющихся ресурсов в приоритетных направлениях для достижения конкретных результатов. Реализация этого принципа
позволяет достигать максимальных результатов с наименьшими затратами. Принцип выделения приоритетных направлений преимущественно используется
для разработки целевых медико-социальных программ, касающихся, например, охраны здоровья матери и ребенка, профилактики, диагностики, лечения
социально значимых заболеваний, снижения смертности населения трудоспособного возраста и др.;
• директивность планов - план, утвержденный на вышестоящем уровне, по своим основным показателям обязателен для исполнения на нижестоящих
уровнях управления. В то же время этот план является базовым (рамочным), поэтому не исключает возможность внесения в него необходимых корректив и
дополнений с учетом региональных особенностей здоровья населения и системы здравоохранения;
• единство методических подходов к планированию на всех уровнях управления системой здравоохранения - это должно обеспечить одинаковые условия,
качество и доступность медицинской помощи населению, проживающему в различных регионах Российской Федерации, в соответствии со стандартами,
установленными на федеральном уровне;
• обеспечение сбалансированности в развитии всех секторов здравоохранения: государственного, муниципального, частного - С одной стороны, органы
управления здравоохранением при разработке планов должны в первую очередь предусматривать развитие государственного и муниципального секторов
здравоохранения для обеспечения населения гарантированной (бесплатной) медицинской помощью. С другой стороны - в рамках законодательства,
регламентирующего лицензирование медицинской деятельности, создавать условия для формирования частного сектора здравоохранения. При этом работа
по развитию этих секторов должна идти параллельно, сбалансировано, с обеспечением конституционных прав граждан на получение гарантированной
(бесплатной) медицинской помощи.

16.

Построение дерева целей организации
Слайд 16

17.

Классификация целей по признакам
Слайд 17

18.

Слайд 18
Генеральная цель управления системой здравоохранения страны, региона поддержание и укрепление здоровья населения, сокращение
заболеваемости, увеличение продолжительности жизни.
В этом смысле здравоохранение участвует в реализации миссии
укрепления общественного здоровья, которая вправе считаться одной из
главных целевых установок государства и общества.
Обусловленные генеральной целью управления цели управления
государственным и негосударственным секторами экономики
здравоохранения обладают все же выраженной спецификой.
Цель управления государственным сектором - обеспечение населения
услугами здравоохранения на началах их общедоступности.
Цель управления негосударственным сектором - обеспечение
потребностей платежеспособной части населения, снижение нагрузки на
государственный сектор при одновременном достижении безубыточности
и нормативной прибыльности предпринимательских организаций.

19.

Слайд 19
Стратегическое планирование на федеральном уровне
Министерство здравоохранения и социального развития РФ разрабатывает и утверждает:
• стратегические цели, задачи и приоритеты развития здравоохранения РФ;
• прогнозируемые показатели состояния здоровья населения и деятельности системы здравоохранения;
• федеральные нормативы, стандарты и методику их разработки с учетом региональных особенностей субъектов РФ;
• федеральные целевые медико-социальные программы.
Стратегическое планирование на уровне субъектов РФ
разработке стратегических планов формирования эффективной системы оказания населению территории доступной медицинской помощи на
перспективу 10 лет и более. Эта работа осуществляется на основе индикаторов (показателей), устанавливаемых на федеральном уровне с
учетом региональных особенностей состояния здоровья и действующей системы здравоохранения.
этапы:
• анализ и прогноз состояния здоровья населения территории на расчетный период;
• определение цели, задач и приоритетов развития здравоохранения на расчетный период;
• расчет прогнозируемых показателей деятельности системы здравоохранения территории;
• разработка и утверждение региональных нормативов для планирования развития системы здравоохранения территории;
• определение необходимых для достижения поставленных целей и задач ресурсов, источников их получения;
• разработка и утверждение планов и целевых медико-социальных программ развития системы здравоохранения субъекта РФ.
Перспективное планирование
предусматривает разработку планов и программ развития
здравоохранения субъектов РФ и муниципальных
образований в рамках утвержденных стратегических
планов, как правило, на 3-5 лет.
Текущее планирование
предусматривает разработку ежегодных планов и программ
деятельности системы здравоохранения субъектов РФ,
муниципальных образований и конкретных организаций
здравоохранения в соответствии с перспективными планами
и программами, утвержденными на уровне субъекта РФ и
муниципального образования.

20.

Слайд 20
Методы планирования в здравоохранении
Нормативный метод
• норматив - это количественная мера затрат
финансовых, материальных, временных и других
видов ресурсов, необходимых для оказания
определенного объема медицинских услуг
соответствующего качества.
• • материальные, устанавливающие уровень
затрат в натуральном выражении (расход
энергоносителя на 1 м3 отапливаемых
помещений, количество комплектов белья на 1
больного или 1 койку, расход продуктов питания
на 1 койко-день и др.);
• • финансовые, устанавливающие уровень затрат
в денежном выражении (подушевое
финансирование, расход финансовых средств на
лекарственные препараты или питание на 1
койко-день, расход финансовых средств на 1
койко-день в отделениях различного профиля и
др.);
• временные, устанавливающие уровень затрат во
времени (норматив времени выезда бригады
скорой медицинской помощи, норматив
среднечасовой нагрузки врачей отдельных
специальностей на амбулаторнополиклиническом приеме и др.).
• Применение нормативов в планировании
здравоохранения является неотъемлемой частью
механизма государственного регулирования в
условиях рыночной экономики.
Балансовый метод
• В практике планирования здравоохранения
используется следующая система балансов:
• • натуральные (материальные);
• • стоимостные (денежные);
• • трудовые (кадровые);
• • межотраслевые (например, баланс потребности
в работниках здравоохранения и возможности их
подготовки в системе медицинского
образования).

21.

Слайд 21
В медицинском бизнесе существует два важнейших аспекта: денежная прибыль компании и
качество оказываемых услуг.
Модель целевой ориентации стратегического планирования
Управляющему медицинским центром необходимо
понимать, что ему надлежит обеспечить рост и
развитие компании и сотрудников, в том числе и
медицинских
сестер.
В
данной
области
максимально
быстро
должно
происходить
внедрение новейших достижений науки, а также
обновление и усовершенствование методов
диагностики и лечения, восстановления здоровья.
Руководитель
должен
всегда
быть
осведомленным,
чтобы
оперативно
начать
применение в деятельности клиники всё самое
ультрасовременное и ультрасовершенное.
Медицинский менеджер должен обеспечивать
внедрение новейших технологий в деятельность
клиники,
поскольку
это
повышает
конкурентоспособность
компании:
клиент
предпочитает обращаться в ту организацию, где
ему предлагают лучшую диагностику и лечение.
Коллектив специалистов медицинского центра
должен постоянно обучаться новому, повышая
свою квалификацию. Особенность заключается в
том, что это не стратегическая задача, а дело
сегодняшнего дня для менеджера. В этом
заключается
отличие
управления
в
здравоохранении от руководства в любой другой
сфере.

22.

Слайд 22
Схемы стратегического
планирования компаний

23.

Слайд 23
Система стандартизации в здравоохранении
Возросшие ожидания и потребности пациентов, появление дорогостоящих технологий,
сохраняющийся дефицит финансирования, децентрализация управления
здравоохранением с перераспределением ответственности за сохранение и
укрепление здоровья граждан главным образом на органы управления
здравоохранением субъектов РФ определяют необходимость поиска новых
механизмов управления качеством медицинской помощи на федеральном,
территориальном и муниципальном уровнях.
Один из таких действенных механизмов - это система стандартизации в
здравоохранении, которая направлена на совершенствование управления отраслью,
обеспечение ее целостности за счет единых подходов к планированию,
нормированию, лицензированию и сертификации. Это, в свою очередь, должно
привести к повышению качества медицинской помощи, рациональному использованию
финансовых, материальных, трудовых, информационных ресурсов, оптимизации
лечебно-диагностического процесса, интеграции отечественного здравоохранения в
мировую медицинскую практику.

24.

Стандартизации подлежат практически все составляющие процесса оказания медицинской помощи, которые называют
объектами стандартизации в здравоохранении. К ним относятся:
• организационные технологии;
• медицинские услуги;
• технологии выполнения медицинских услуг;
• качество медицинских услуг;
• системы жизнеобеспечения в экстремальных ситуациях;
• квалификация медицинского, фармацевтического, вспомогательного персонала;
• производство, условия реализации, качество лекарственных средств, изделий медицинского назначения, медицинской
техники, диетического питания;
• учетно-отчетная документация;
• информационные технологии;
• критерии экономической деятельности;
• технологии изъятия, переработки и введения в организм человека органов и тканей, полученных от донора;
этические правила и др.
Стандартизация в здравоохранении – деятельность, направленная на совершенствование управления
отраслью, повышение качества медицинской помощи и эффективности использования ресурсов путем
разработки и установления нормативов, правил, требований, условий, технологий при производстве и
реализации медицинских товаров и услуг.
Осуществление этой деятельности предусматривает последовательное решение целого комплекса
задач:
• создание единой системы оценки показателей качества и экономических характеристик медицинских
услуг, установление научно-обоснованных требований к их номенклатуре и объему;
• установление требований к условиям оказания медицинской помощи, а также технологической
совместимости и взаимозаменяемости процессов, оборудования, материалов, лекарственных средств и
других компонентов, применяемых при оказании медицинской помощи;
• нормативное обеспечения метрологического контроля в здравоохранении;
• установление единых требований к аккредитации медицинских учреждений, сертификации специалистов;
• создание и информационная поддержка систем классификации, кодирования и каталогизации в
здравоохранении и др.
Слайд 24

25.

Слайд 25
Организация как функция управления
Организация - это создание условий для реализации принятых управленческих решений, выполнения
планов и программ, обеспечение необходимых финансовых, материально-технических,
информационных и других ресурсов.
Организация - следующая функция управления, задачей которой является формирование структуры
организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы: персоналом,
материалом, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.
Организовать - это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой
задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей
между различными видами работ.
Организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ
изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения
структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия
сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения
рынка и разработкой стратегии развития организации.
Вторая, не менее важная задача функции организации - создание условий для формирования такой
культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям,
научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - работа с
персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей,
поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не
боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение возникающих проблем.

26.

Слайд 26
Структура медицинской организации: принципы эффективности
Для управленческого аппарата медицинских организаций приоритетными задачами
стали:
максимизация доходов
снижение издержек.
Перед работниками медицинской сферы сегодня возник ряд проблем:
формирования резервов управления задолженностями
выбор вариантов размещения денежных средств
конкуренция бюджетной медицины не только между собой, но и с коммерческими
медицинскими организациями
стремительно создаются и внедряются новые технологии.
Отсюда возникла необходимость в новой современной структуре управления
медицинскими учреждениями.

27.

Слайд 27
Организация представляет собой совокупность социальных (сотрудники),
материальных (мебель, компьютеры, принтеры, факсы, бумага и т. п.) и
нематериальных (компьютерные программы, имидж предприятия) элементов,
находящихся во взаимосвязи и взаимозависимости, таким образом, что
обеспечивается их функционирование и развитие как единого целого.
Есть и другие подходы к определению понятия «организация».
В широком смысле под «организацией» понимаются:
• во-первых, внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие
более или менее дифференцированных и автономных частей целого,
обусловленная ее строением;
• во-вторых, совокупность действий, ведущих к образованию и
совершенствованию взаимосвязи между частями целого;
• в-третьих, объединение людей, совместно реализующих некоторую
программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил.
На любую организацию воздействует множество факторов

28.

Слайд 28
Факторы внешней и внутренней среды
Факторы макросреды влияют на организацию
через факторы микросреды. Внутренняя
среда тем более эффективна, чем больше
она соответствует требованиям, которые ей
предъявляет внешняя среда

29.

Слайд 29
Факторы, воздействующие на организацию
К факторам прямого
воздействия относят факторы,
которые оказывают
непосредственное влияние на
деятельность
Факторы косвенного
воздействия - эти факторы
относятся к общему окружению
организации и не оказывают
такого влияния на её операции,
как группа предыдущих
факторов. Вместе с тем среда
косвенного воздействия обычно
сложнее, чем среда прямого
воздействия. Поэтому при её
исследовании обычно опираются
прежде всего на прогнозы.

30.

Группы лиц, заинтересованных в деятельности или
успехе организации
Слайд 30
Матрица анализа заинтересованных лиц,
групп (стейкхолдеров) — это способ
определить круг людей, так или иначе
участвующих в вашей организации, а
также воздействие, которое они могут на
него оказывать, по двум ключевым
факторам: влияние и заинтересованность.
Матрица заинтересованных лиц поможет
вам понять, кто и в какой степени влияет,
а также кто и насколько заинтересован в
вашей работе. Это позволит эффективно
обмениваться информацией со всеми
заинтересованными лицами самым
подходящим способом.
Управление заинтересованными лицами
станет процессом обмена информацией с
участниками вашей организации.

31.

Типология ЛПУ по различным критериям
ЛПУ занимается не только
оказанием медицинских, но
и сопутствующих услуг.
По своему профилю они
могут быть
стоматологические,
гинекологические,
инфекционные и так далее.
С точки зрения своей сферы
деятельности они могут
быть: амбулаторнополиклиническими,
стационарными,
диагностическими,
санаториями и
профилакториями.
Слайд 31

32.

Классификация услуг, оказываемых в ЛПУ
Слайд 32

33.

Организационная структура управления ЛПУ
Слайд 33

34.

Слайд 34
Организационная структура частной клиники

35.

Принципы организационной структуры медицинского учреждения
Чаще всего в организационной структуре медицинской организации применяется линейнофункциональная схема. Она наиболее подходит для крупных специализированных,
многопрофильных или комплексных ЛПУ. Для нее характерно управление по принципу
единоначалия.
Для эффективности управленческих решений структура лечебного учреждения включает
отделы, бюро, группы и прочие функциональные подразделения. Одним словом, нужны
специалисты, выступающие как помощники руководителя по отдельным функциям. Они готовят
решение, которое применяет руководитель. Такая структура управления исключает права
функциональных органов давать распоряжения другим подразделениям аппарата.
Преимуществом такой системы является повышение качества решений. Однако при появлении
признаков неэффективности нужно провести рационализацию действующей структуры. К этому
процессу относятся:
соответствие звеньев управления функциям управления
минимизация уровней управления
сосредоточение на каждом уровне и в каждом звене управления.
Таким
образом,
линейно-функциональная
организационная
структура
учреждения
здравоохранения — это не догма, и ее возможно пересматривать в целях сохранения
эффективности работы ЛПУ. Например, в некоторых случаях расширить полномочия
консультационно-диагностической поликлиники. В других — переподчинить различные отделы
руководителю поликлиники. Это, например, даст возможность сконцентрировать функции
диагностики в одном звене управления, создаст предпосылки для организации единого центра
ответственности за качество диагностического процесса, другие и подразделения ЛПУ будут
заинтересованы в тесном сотрудничестве между отделениями, будет обеспечен рост
горизонтальных связей и самостоятельности подразделений в принятии решений.
Слайд 35

36.

Совершенствование организационной структуры
Основные проблемы структуры современной частной медицинской организации находятся в плоскости горизонтальных и
вертикальных связей. Проблемы появляются там, где эти связи неявно выражены или неэффективно работают.
Следовательно, важнейшим способом повышения эффективности управления организации является развитие как
горизонтальных, так и вертикальных связей в организационной структуре ЛПУ.
Нужно сокращать сроки движения информации по этим связям, повышать эффективность принятия управленческих
решений как на уровне исполнителей, так и на уровне руководства. Для этого нужно развивать горизонтальные связи в
структуре ЛПУ. При этом в лечебном учреждении это не получится сделать, если пытаться применить методы проектного
управления, методы матричного или дивизионального способа организации работы. Поскольку работа клиники — текущая,
и направлена только на одно – на оказание медицинской услуги. Каждый пациент уникален по своей сути, и для каждого
пациента должны применяться отдельные методы и технологии, которые нельзя упаковать или как-то приспособить к
технологиям проектного управления.
Есть еще одна важная организационная проблема — это сохранение иерархической подчиненности. Особенно в удаленных
филиалах. Когда увеличивается количество филиалов где, например, работают врачи-гинекологи, то возникает вопрос:
как установить и усилить горизонтальные и вертикальные связи подчиненности врача-гинеколога к конкретному
заведующему. С одной стороны, врач-гинеколог, работая в филиале, подчиняется по медицинской части руководителю
филиала этого подразделения, с другой стороны, по узкоспециализированным гинекологическим вопросам должен
подчиняться заведующей гинекологии. Возникает проблема, как отчленить общемедицинские вопросы,
общехозяйственные вопросы от узкоспециализированных гинекологических вопросов.
Разумным инструментом повышения эффективности такого взаимодействия — это использование средств цифровых
технологий, для того чтобы руководители видели труд своего подчиненного, и врачи находились в некой команде своих
специалистов, работающих по горизонтали, либо в рамках интереса одного пациента, либо в интересах одной технологии,
соблюдали единые стандарты и общепринятые правила работы в клинике. Когда структура и органы управления
медицинской организации работают так, в выигрыше остаются все участники лечебного процесса.
Слайд 36

37.

Слайд 37
Требования, предъявляемые к формированию современного
учреждения здравоохранения
Новый образ организации
• Формирование собственного, привлекательного для населения, профессионального
облика, коренное изменение отношения к качеству оказываемых медицинских
услуг, неукоснительное соблюдение принципов медицинской этики, забота о
высокой репутации организации в медицинском сообществе.
Профессиональное управление
• Сегодня лидером организации здравоохранения становится настоящий менеджер,
способный преодолеть инертность, устоявшиеся стереотипы, стремящийся к
постоянному профессиональному совершенствованию.
Особая роль человеческого фактора
• Понимание того, что объектом и субъектом управления является человек, должно
существенно повысить уровень организационной культуры, стимулировать развитие
у сотрудников нестандартного и лишенного стереотипов мышления.
Внедрение достижений научно-технического прогресса
• Широкое использование инновационных технологий в профилактике, диагностике,
лечении, реабилитации заболеваний.

38.

Слайд 38
Мотивация как функция управления
Мотивация медицинского персонала
является залогом развития всей системы
здравоохранения. От уровня мотивации
зависят такие важные показатели, как
престиж лечебного заведения, уровень
оказываемой медицинской помощи и
положение на рынке медицинских услуг.
Занять выгодную нишу можно благодаря
квалифицированным сотрудникам, которые
мотивированы на работу в
клинике. Мотивация персонала включает в
себя совокупность стимулов, которые
определяют поведение конкретного
сотрудника компании.
Инструментами мотивации сотрудников
медицинской организации может быть
проведение тренингов и семинаров, курсы
повышения квалификации;
программы обмена опытом, мастер-классы;
повышение заработной платы,
обеспечение комфортных условий труда,
делегирование ответственности,
приобщение к принятию важных решений и
многое другое.

39.

Слайд 39
Теории мотивации. А.Маслоу
Удовлетворение базовых рабочих потребностей, таких как удобное место работы, нормальная
зарплата, страхование помогут сотрудникам двигаться вверх по пирамиде, а значит быть более
эффективными, творческими и креативными. Поэтому основная задача работодателя — обеспечить
сотрудникам комфортные условия труда.
Работники мотивированы
удовлетворением каждого
уровня потребностей в
порядке их продвижения по
иерархии.
Уровни потребностей:
физический, безопасность,
социальная, самооценка,
самореализация.
Компания должна полностью
удовлетворить более
базовый уровень
потребностей сотрудников,
прежде чем они будут
мотивированы достигать
более высоких уровней
потребностей.

40.

Слайд 40
Теория Макклелланда
Теория трех потребностей может помочь определить ключевые мотиваторы, управляющие вашими
сотрудниками, а затем использовать эту информацию, чтобы помочь получить максимальную
отдачу от каждого члена команды.
Вы можете сделать это, изменив способ обратной связи, цели, стиль руководства и подход,
которым вы пытаетесь их мотивировать.

41.

Слайд 41
Теория выжидательной мотивации была разработана Виктором Х. Врумом и расширена
Портером и Лоулером.
Теория строится на предположении, что наше поведение основано на сознательном
выборе из набора возможных альтернативных поведений. Согласно теории ожидания,
поведение, которое мы выбираем, всегда будет тем, что максимизирует наше
удовольствие и минимизирует негативные эмоции.
Теория ожидания является
теорией мотивации на рабочем
месте. В ней говорится, что
человек в вашей команде будет
мотивирован, когда он верит, что
может достичь своих целей и
знает, что будет вознагражден за
них, и он ценит награду. Таким
образом, заслуженно награждая
всех членов команды, вы можете
создавать высоко мотивированный
персонал и высокоэффективные
команды.

42.

Теория Скиннера
Теория подкрепления пытается объяснить, что мотивирует хорошее и плохое поведение на рабочем
месте. Это также дает нам механизм влияния на поведение нашей команды, используя то, что
теория называет подтверждением, наказанием или исчезновением.
Подтверждение относится к вознаграждениям, которые используются для поощрения хорошего
поведения, а наказания используются для уменьшения плохого поведения. Последствие похоже на
наказание, но включает в себя устранение награды.
Как использовать на практике
Укажите желаемое поведение. Если вы хотите,
чтобы кто-то изменил свое поведение, первое, что
вам нужно сделать, это сказать ему о своих
пожеланиях. Делайте это как можно более четко и
объективно.
Следующим шагом является определение того, как
часто рассматриваемое поведение происходит в
настоящее время.
Усилить желаемое поведение. Далее, необходимо
определить, как и когда вы будете усиливать новое
поведение.
Оценить изменение. Последний шаг – определить,
достаточно ли быстро увеличивается новое
поведение, которое вы хотите.
Слайд 42

43.

Слайд 43
Мотивация представляет собой постоянное организованное влияние на работников при помощи
специально подобранных и адаптированных под типологию компании методов и принципов.
Мотивирование – процесс
воздействия на человека с
целью побуждения его к
определённым действиям
посредством пробуждения в
нем мотивов.
Процесс мотивации

44.

Слайд 44
Как удержать команду хороших медицинских
специалистов? – взгляд современного руководителя
Создать и удержать команду действительно хороших врачей – наша сверхзадача.
Достойная оплата труда, комфортные условия работы, здоровый психологический климат в коллективе – если все это
есть, качество обслуживания будет на высоком уровне.
Несомненно, нужно обеспечить также и возможности для профессионального роста и развития. Что мы делаем
для этого: организуем стажировки для докторов за рубежом – направление выбираем точечно: анализируем, какие
компетенции нужно усилить;
оплачиваем специализированные курсы для среднего и младшего медицинского персонала;
используем нематериальную мотивацию: бесплатное питание для всех сотрудников, охраняемая парковка на территории
клиники, различные корпоративные мероприятия;
проводим регулярные конкурсы профессионального мастерства среди сотрудников с независимой оценкой компетенций,
публичным признанием заслуг и ценными призами;
предлагаем нашим сотрудникам гибкий график, что позволяет, например, совмещать работу и учебу, планировать свое
время.
Когда структура коллектива и система мотивации реформировались, мы заметили, что сотрудники могут замалчивать
некоторые проблемы. В такой ситуации руководителю стоит проводить доверительные беседы, вести разъяснительную
работу, мотивировать своим примером и вместе с коллективом искать причины проблем и способы их решения.
Сопротивление команды – достаточно распространенная проблема. Надо в первую очередь ориентироваться на то,
разделяет ли сотрудник корпоративные ценности клиники. Если да, стоит потратить время, чтобы убедить его в
правильности какого-то решения. Коллектив должен понимать «зачем», и тогда он поймет «как». Мы вместе составляем
регламенты и алгоритмы, по которым сотрудники сами и будут работать. Выполнять то, в создании чего сам участвовал,
значительно легче и понятнее.
Генеральный директор, член Совета директоров «Европейской клиники» Акубардия Х.Г.
Источник: https://www.dirklinik.ru/article/513-antikrizisnyy-menedjment-v-meditsine

45.

Слайд 45
Организация контроля в управлении здравоохранением
В процедуре контроля существует три четко различаемых этапа:
1) выработка стандартов и критериев;
2) сопоставление с ним реальных результатов;
3) принятие необходимых корректирующих действий.
Контроль осуществляется в отношении материальных, финансовых, трудовых,
информационных ресурсов. Особое место занимает контроль качества оказываемой населению
медицинской помощи
Материальные ресурсы
Финансовые ресурсы
Информационные ресурсы
Трудовые ресурсы
•Контроль осуществляется
путем сопоставления
фактических расходов
лекарственных средств,
изделий медицинского
назначения, мягкого
инвентаря, продуктов
лечебного питания и других,
например, на 1 койко-день в
стационаре, на 1 посещение
амбулаторнополиклинической
организации, с
установленными нормативами
(стандартами).
•Контроль над
использованием финансовых
ресурсов осуществляется
путем сопоставления
фактических финансовых
затрат, например, на 1
посещение
амбулаторнополиклинической
организации, на 1 койко-день
в стационаре, на 1 вызов
скорой медицинской помощи,
с установленными
нормативами (стандартами).
•Контроль информационных
ресурсов в здравоохранении
осуществляется, прежде
всего, в направлении
своевременности и полноты
их использования в
различных формах
(бумажных, электронных и
иных носителей информации
о здоровье населения и
деятельности организаций
здравоохранения)
•Контроль трудовых ресурсов
осуществляется путем
постоянного анализа
профессиональных знаний и
навыков, деловых качеств,
необходимых для выполнения
тех или иных должностных
обязанностей. Для этого
используются
образовательные стандарты и
квалификационные
характеристики. Кроме того,
осуществляется контроль над
выполнением нормативов
нагрузки персонала,
работающего в организациях
здравоохранения

46.

Слайд 46
Контроль как функция управления

47.

Слайд 47
Виды контроля

48.

Слайд 48
Этапы контроля

49.

Слайд 49
Контроль как функция управления

50.

Координация - функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и
непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех
звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.
Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых
процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные
документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и
результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при
интервьюировании и т.д.
В
условиях
роста
самостоятельности
и
ответственности
руководителей
всех
уровней и исполнителей
происходит
рост
так
называемых
неформальных связей,
которые
обеспечивают
горизонтальную
координацию
работ,
выполняемых на одном
уровне управленческой
структуры.
Одновременно
сокращается
необходимость
в
вертикальной
координации.
Слайд 50

51.

Слайд 51
Координация обеспечивает согласованность действий участников процесса выработки, реализации
управленческого решения и достижения поставленной цели.
Таким образом, основная задача координации в управлении здравоохранением - это достижение
согласованности в работе всех звеньев системы или отдельных организаций здравоохранения путем
установления коммуникаций между ними.
Различают три основных аспекта коммуникации: технический, семантический и прагматический.
технический
• определяет типы
носителей
информации
(бумажные,
электронные
носители
информации,
аудио- и
видеозаписи и
др.)
семантический
прагматический
• отражает факт
передачи и
приема
информации,
включая ее
понимание
пользователем
• учитывает
влияние этой
информации на
дальнейший
процесс
реализации
управленческого
решения

52.

Слайд 52

53.

СПАСИБО
ЗА ВНИМАНИЕ