Управление проектами

1. Управление проектами

Колесникова Ирина Александровна,
Сертифицированный менеджер проекта (IPMA level В).

2. Еще раз – почему УП…

Знание некоторых принципов порой
компенсирует незнание некоторых
фактов.
Гельвеций
2

3. История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.

На сегодняшний день существуют две всемирно известные организации,
действующие и признаваемые как авторитеты в области Управления
Проектами по всему миру –
Международная Ассоциация Управления Проектами – International
Project Management Association (IPMA) – действует уже 55 лет и имеет
свои отделения во многих странах.
Сайт – www.ipma.ch
PMI – Project Management Institute – Американский Институт
Управления Проектами – существует 50 лет.
Сайт – www.pmi.org
3

4. История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.

4
Сайт – www.pmi.org

5. Титулы сертифицированных менеджеров проектов

(▬) Директор проекта (Project Director,
IPMA Level А)
(▲) Ведущий менеджер проекта (Senior
Project Manager, IPMA Level B)
(■) Менеджер проекта (Project Manager,
IPMA Level C)
(●) Помощник менеджера проекта (Project
Manager Associate, IPMA Level D)
5

6. И еще один уровень…

IPMA Уровень Е: отчет не требуется.
По заявительному принципу для
выпускников программ высшего
образования, включавших в курс обучения
курс проектного управления по
стандартам IPMA (с 2007 года).
6

7.

7

8. И еще одна очень важная деталь…

Профессиональная этика!
8

9. Кодекс профессиональной этики

Кодекс этики УАУП/Серт Сертифицированных проектных
менеджеров и кандидатов на прохождение сертификации
профессиональных проектных менеджеров по 4-х уровневой
системе IPMA.
ПРЕАМБУЛА:
Сертифицированные менеджеры проектов и кандидаты для
прохождения сертификации профессиональных проектных
менеджеров по 4-х уровневой системе IPMA, занимаясь
данной профессией, своим трудом влияют на уровень
жизни всего человечества. Таким образом, кандидаты,
которые сертифицируются в области Управления
проектами, руководствуются элементарными нормами и
придерживаются конфиденциальности при роботе в
команде,
9 с коллегами, сотрудниками, работодателями,
клиентами и обществом.

10. Кодекс профессиональной этики

СТАТЬЯ 1:
Сертифицированные менеджеры проектов и кандидаты на
сертификацию в своей роботе должны руководствоваться
наивысшими персональными и профессиональными
стандартами, а именно:
Нести ответственность за свою деятельность;
Брать ответственность за знания и компетентность
сертифицированных проектных менеджеров только после
прохождения специализированных тренингов и приобретенной
квалификации, которую должны проверить клиенты и
работодатели;
Развивать профессиональные способности и понимать важность
собственного развития и образования;
10

11. Кодекс профессиональной этики

СТАТЬЯ 1 (продолжение):
Продвигать престиж профессии путем внедрения новых
технологий и приобретения титулов и званий;
Придерживаться этих норм, а также содействовать их
распространению серди коллег и сотрудников;
Способствовать развитию профессионального общества путем
привлечения коллег и других профессионалов к сотрудничеству;
Придерживаться законов страны, в которой реализуется
сертификация профессиональных проектных менеджеров по
4-х уровневой системой IPMA.
11

12. Кодекс профессиональной этики

СТАТЬЯ 2:
Сертифицированным менеджерам проектов и кандидатам,
следует:
Внедрять необходимые руководства и регламенты для
достижения максимальной продуктивности, при минимальных
затратах;
Применять инструменты и средства проектного менеджмента
для достижения целей по качеству, стоимости и времени
проекта, як части плана проекта сертификации
профессиональных проектных менеджеров по 4-х уровневой
системой IPMA;
Вести себя пристойно со всеми членами проектной команды,
коллегами и сотрудниками, не зависимо от их расы, религиозного,
полового, возрастного и национального происхождения.
12

13. Кодекс профессиональной этики

СТАТЬЯ 2 (продолжение):
Сертифицированным менеджерам проектов и кандидатам,
следует:
Защищать команду проекта от физических и моральных
повреждений;
Обеспечивать условия и возможности для работы команды
проекта;
Выявлять и справедливо отмечать труд других;
Способствовать членам команды, коллегам и сотрудникам для их
профессионального развития.
13

14. Кодекс профессиональной этики

СТАТЬЯ 3:
Сертифицированные менеджеры проектов и кандидаты в
процессе работы с клиентами и работодателями, должны:
Выступать в роли доверенного лица или представителя своих
работодателей и клиентов в профессиональных и бизнес
вопросах;
На протяжении работы в том или ином проекте, беречь в тайне
всю бизнес-информацию, а также ту, которая касается
технологических процессов, которой владеет работодатель или
клиент, а также после увольнения, пока эта информация не будет
публично доступной;
Информировать работодателей, клиентов, профессиональные
общества или общественные ассоциации про какие либо
конфликты интересов, которые могут возникнуть;
14

15. Кодекс профессиональной этики

СТАТЬЯ 3 (продолжение):
Сертифицированные менеджеры проектов и кандидаты в
процессе роботы с клиентами и работодателями, должны:
Никогда не давать, непосредственно или опосредовано, никаких
подарков, дополнительной оплаты или услуг, которые являются
превышением номинальной назначенной оплаты труда лиц,
которые могут каким то образом влиять на деловые отношения с
работодателями или клиентами;
Представлять честные и реалистичные результаты проекта
относительно качества, стоимости и времени.
15

16. Кодекс профессиональной этики

СТАТЬЯ 4:
Сертифицированные менеджеры проектов и кандидаты должны
выполнять свои обязанности на благо общества
Защищать интересы общества относительно безопасности,
здоровья и благополучия, выступать против жестокого отношения
к окружающей среде;
Расширять знания и достижения профессии Руководителя
проектов и программ, специалиста и научного сотрудника по
управлению проектами и программами.
С этическими нормами, приведенными выше, ознакомлен и
согласен их придерживаться…
16

17. Основные понятия УП

17

18. Определения.

PMI PMBOK:
Проект – это временное предприятие,
предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или
результатов.
18

19. Определения.

Или…
Проект – это комплексное, не повторяющееся,
одномоментное мероприятие, ограниченное по
времени, бюджету, ресурсам, а также четкими
указаниями по выполнению, разработанными
под потребности заказчика.
(Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон)
19

20.

Инвестиционный проект в строительстве
–
совокупность
документов
и
организационно-технических мероприятий,
связанных с инвестированием средств в
объекты капитального строительства в
процессе
проведения
предпроектных,
проектных,
строительных,
пусконаладочных работ и иных требуемых
работ, работ по вводу объекта в
эксплуатацию.
СТБ
2529-2018
«Строительство.
Управление
инвестиционными проектами. Основные положения»

21. Определения.

Проект –
Уникальное множество взаимосвязанных работ с
обусловленной датой начала (старта) и известными
целями (задачами), достижение которых означает
завершение проекта. При этом определен бюджет,
требуемые ресурсы и качество результата.
Программа –
множество взаимосвязанных проектов,
обеспечивающих достижение поставленной цели в
обусловленные сроки, с установленным бюджетом и
необходимыми ресурсами
21

22. Определения.

Портфель проектов –
множество проектов, планируемых к реализации в
данной организации, с учетом ограниченных ресурсов,
времени поступления и приоритетов проектов
Процесс –
производственный процесс, обеспечивающий выпуск
продукции для последующей реализации на рынке и
получения прибыли
Продукт –
результат производственного процесса, проекта или
программы, который обладает определенными
потребительскими качествами с точки зрения рынка
22
или заказчика

23.

Программа – группа взаимосвязанных
инвестиционных проектов в строительстве,
согласованных со стратегическими целями
организации
СТБ
2571-2018
«Строительство.
программами инвестиционных проектов»
Управление
Портфель – набор компонентов, которые
группируются
вместе
с
целью
эффективного менеджмента и достижения
стратегических целей организации
СТБ 2571-2020 «Строительство. Управление портфелем
инвестиционных проектов»

24.

Взаимосвязи между проектами, программами и портфелями

25. Управление проектами - определения

Что такое управление проектами?
Управление проектами – это приложение знаний,
навыков, инструментов и методов к операциям проекта
для удовлетворения требований, предъявляемых к
проекту.
25

26. Жизненные циклы продуктов и проектов. Вчера, сегодня, завтра.

26

27. Жизненный цикл продукта и проекта по его созданию

27

28. Жизненный цикл продукта и его смена

28

29. Должен быть тот, кто «видит» проект целиком

но должны быть и те, кто разбирается в «частях»

30.

Дата введения стандарта 1 марта 2016г.
Дата введения стандарта 1 декабря 2018г.

31.

Основание разработки СТБ 2529-2018
Управление
Инициирование
Планирование
Закрытие
СТБ ISO 21500
Завершение
СТБ 2529
Внедрение
Контроль
Инициирование
Планирование
Реализация

32.

Группы процессов (фазы) реализации
инвестиционного строительного проекта
Группа процессов (фаза) в соответствии
с СТБ ISO 21500
Инициирование
Стадии реализации
инвестиционного строительного проекта
На предпроектной (предынвестиционной) стадии
В области освоения строительной площадки объекта
В области обеспечения проектной документацией
Планирование
Контроль
В области материально-технического обеспечения
объекта
В области обеспечения тендерных мероприятий
В области организации строительства объекта
Реализация
В области освоения строительной площадки объекта
Завершение
В области приемки законченного строительством
объекта
В период гарантийного срока эксплуатации
законченных строительством объектов

33.

Области знаний управления проектами
УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫМ
СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРОЕКТОМ
Управление
интеграцией
проекта
Управление
содержанием
проекта
Управление
сроками проекта
Управление
стоимостью проекта
Управление
качеством проекта
Управление
ресурсами
Управление
коммуникациями
проекта
Управление
рисками проекта
Управление
закупками проекта
Управление
заинтересованными
сторонами проекта

34.

Специфичные для строительства
области знаний управления проектами
СПЕЦИФИЧНЫЕ ДЛЯ
СТРОИТЕЛЬСТВА ОБЛАСТИ
ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПРОЕКТОМ
Управление
безопасностью в
проекте
Управление
воздействием на
окружающую среду
Управление
финансами
проекта
Управление
претензиями по
проекту

35.

Группы процессов (фазы) реализации
инвестиционного строительного проекта

36.

37. Люди

37

38. Модель проектной организации

А
B B B
C C C C C
D D D D D D D
38

39. Ситуационная матрица при входе в проект

Область
неизвестного
(unknown)
Known-unknowns
Unknown-unknowns
Область
известного
(known)
Ситуационная матрица при входе в
проект
Known-knowns
Unknown-knowns
Область известного
39
(known)
Область неизвестного
(unknown)

40. Ситуационная матрица при разработке проекта

Область
неизвестного
(unknown)
Known-unknowns
Unknown-unknowns
Область
известного
(known)
Ситуационная матрица при
разработке проекта
Known-knowns
Unknown-knowns
Область известного
(known)
Область неизвестного
(unknown)
40

41. Отличительные характеристики проекта

Уникальность
Проект – это процесс создания
результата
Жизненный цикл – наличие точек начала
и окончания
Ограниченные ресурсы
Руководитель проекта и команда
проекта.
41

42. Занятие 4 (2-1).

№
п/п
Наименование тем и их содержание
Кол-во часов
очно
заочно
7.
Управление интеграцией проекта. Старт проекта. Устав проекта.
1
0,25
8.
Управление интеграцией проекта. Управление изменениями.
1
0,25
42

43. Управление интеграцией.

Управление интеграцией проекта
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции,
необходимые для выявления, определения, комбинирования, унификации и
координации различных процессов и операций по управлению проектами в
рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления
проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация,
консолидация, артикуляция и интегративные действия; эти характеристики
являются ключевыми для выполнения проекта, успешного удовлетворения
требований заказчика и участников проекта, а также управления ожиданиями.
Процессы управления интеграцией проекта включают в себя следующие
элементы:
•Разработка Устава проекта – создание Устава проекта, который формально
авторизует проект
•Разработка предварительного описания содержания проекта – разработка
предварительного описания содержания проекта, включающего в себя
самое общее изложение содержания
43

44. Управление интеграцией.

•Разработка плана управления проектом – документирование операций,
необходимых для определения, подготовки и интеграции всех
вспомогательных планов в один план управления проектами и их
координации
•Руководство и управление исполнением проекта – выполнение работы,
определенной в плане управления проектом, которая необходима для
выполнения требований, определенных в описании содержания проекта
•Мониторинг и управление работами проекта – контроль и наблюдение за
процессами, необходимыми для инициации, планирования, выполнения и
завершения проекта, с целью достижения целевых показателей
эффективности, намеченных в плане управления проектом
•Общее управление изменениями – обработка всех запросов на изменения,
утверждение этих изменений и управление изменениями, влияющими на
результаты поставки и активы организационного процесса
•Закрытие проекта – завершение всех операций по всем группам процессов
проекта в целях формального завершения проекта.
44

45. Инструментарий УП. Немного юмора.

Пятый закон ненадежности
Ошибаться человеку свойственно, но окончательно
все запутать может только компьютер.
45

46. Занятие 5 (2-2).

№
п/п
9.
10.
Наименование тем и их содержание
Управление содержанием проекта. Анализ заинтересованных сторон
проекта.
Управление содержанием проекта. Структура результатов проекта.
46
Кол-во часов
очно
заочно
1
0,25
1
0,25

47. Окружение проекта

Инициатор
проекта
Потребители
конечной
продукции
проекта
Другие
заинтересованные
стороны
Заказчик
Владелец
проекта
Менеджер
проекта
Команда проекта
Поставщики
Инвесторы
Конкуренты
основных
участников проекта
Органы власти
Субконтракторы
Общественные
группы и
организации,
население
47
Лицензоры
Консалтинговые,
инжиниринговые,
юридические
организации

48. Влияние проектной команды на проект во времени

48

49. Управление содержанием.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы,
обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые
необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно
связано с определением и контролем того, что включено или не включено в
проект. Процессы управления содержанием проекта включают в себя
следующие элементы:
•Планирование содержания – создание плана управления содержанием
проекта, в котором документируется процесс формулирования,
верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и
формулирования иерархической структуры работ (ИСР)
•Определение содержания – разработка подробного описания содержания
проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту
•Создание ИСР – разбивка крупных результатов поставки проекта и
проектных работ на более мелкие, более удобные для управления
элементы
•Подтверждение содержания – формализация процедуры принятия
выполненных результатов поставки проекта
49
•Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.

50. Управление содержанием.

50

51. Системы планирования и управления проектами

“Неудачное планирование –
планирование неудачи”
Б. Трейси.
http://www.cfin.ru/software/project/pms-review.shtml
51

52. Case study 2

WBS Вашего Проекта.
52

53. Шпаргалка 2

53

54. Пример построения ИСР

Шпаргалка 2
Пример построения ИСР
Изделие 1
1
Разработка
1.1
Производство
1.2
Деталь 2
1.1.2
Сборка
1.1.3
Деталь 1
1.1.1
НИР
1.1.1.1
54
ОКР
1.1.1.2
НИР
по
технологии
сборки
1.1.3.1
ОКР
по
технологии
сборки
1.1.3.2

55. Типичные ошибки при построении ИСР

Шпаргалка 2
Типичные ошибки при
построении ИСР
пропуск стадии структуризации
использование функций вместо конечных продуктов
неполный охват проекта
повторение элементов структуры;
отсутствие интеграции структуры проекта с системой учета
излишняя или недостаточная детализация;
невозможность компьютерной обработки результатов
неучет "неосязаемых" конечных продуктов
неучет процессов управления проектом
!
55

56. Шпаргалка 2

56

57. Определения. Глоссарий.

57

58. Фазы проекта

58

59. Фазы проекта

1.
2.
3.
Распределение усилий по фазам проекта,
Определение фаз проекта,
Case study (работа в группах).
59

60. Фазы проекта

Усилия
1 фаза
60
2 фаза
Время
3 фаза
4 фаза

61. Жизненный цикл проекта

Результат (Deliverable) – любой измеримый,
осязаемый и поддающийся контролю выход,
результат или объект, которые должны быть
произведены для выполнения проекта или части
проекта. Часто используется в более узком
значении, как результат, требующий
утверждения спонсором проекта или заказчиком.
61

62. Жизненный цикл проекта

Фаза проекта – Набор логически
взаимосвязанных работ, ведущий к главному
результату.
Жизненный цикл проекта – набор обычно
последовательных фаз проекта, наименование и
количество которых определяются необходимостью
контроля исполнения проекта со стороны
организации (организаций), включенных в проект
62

63. Пример жизненного цикла проекта

63

64. Другие модели

Жизненный цикл проекта
Projects are temporary structures set up with the specific aim of delivering an identifiable
end-product. All projects will therefore have an identifiable life cycle, the characteristics of
which will vary according to the size and complexity of the project.
A five-phase project life cycle model is illustrated on this screen. This model can be applied to
a variety of project scenarios although the cost and duration of each phase will vary
according to the particular project.
64

65. Другие модели. Методология ASAP. Реальный пример.

65

66. Фазы проекта

66

67. Фазы проекта, группы процессов и области знаний УП

Управление
интеграцией
Управление
содержанием
Инициализация
Управление
затратами
Планирование
Организация
выполнения
Управление
качеством
Контроль
Управление
взаимодействием
Завершение
Управление
67
рисками
Управление
сроками
Управление
закупками
Управление
людскими ресурсами

68. Занятие 7 (2-4).

№
п/п
13.
14.
Наименование тем и их содержание
Управление сроками реализации проекта. Длительность работ
проекта.
Управление сроками реализации проекта. Сетевой график проекта.
Критический путь проекта.
68
Кол-во часов
очно
заочно
1
0,25
1
0,5

69. Управление сроками.

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие
своевременное завершение проекта. Процессы управления сроками
проекта включают в себя следующие элементы:
•Определение состава операций – определение конкретных плановых
операций, которые необходимо выполнить для получения различных
результатов поставок проекта
•Определение взаимосвязей операций – выявление и документирование
зависимостей между плановыми операциями
•Оценка ресурсов операции – оценка типов и количества ресурсов,
необходимых для выполнения каждой плановой операции
•Оценка длительности операций — оценка количества рабочих периодов,
необходимых для выполнения отдельных операций
•Разработка расписания — составление расписания проекта с учетом
последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам
и ограничений на сроки
•Управление расписанием – управления изменениями расписания проекта.
69

70. Диаграмма предшествования/сетевой график/диаграмма PERT

70

71. Диаграмма предшествования/сетевой график/диаграмма PERT

71

72. Pert Chart Factsheet – введение

Диаграмма PERT (Program Evaluation and Review Technique) описывает такие параметры
работы, как даты ее начала и окончания и время, необходимое для ее завершения. Эта
диаграмма также связана с сетевым планированием. Также требуется убедиться, что
все допущения, связанные с задачей, были учтены при составлении диаграммы. PERTдиаграмма содержит детализированную информацию касательно той активности,
которая необходима для получения требуемого результата.
Диаграмма PERT должна быть разработана на основе PBS, и необходимо быть
уверенным, что учтены все задачи, необходимые для получения итогового результата.
Ресурсы, требуемые для завершения каждого продукта должны быть
идентифицированы и диаграмма должна быть обновлена с учетом всех полученных
данных. Альтернативой диаграммы PERT может являться стрелочная диаграмма, и
часть преимуществ техники стрелочных диаграмм также присущи методу диаграммы
PERT. Основное различие между ними в том, основная информация в стрелочной
диграмме находится на связующих отношениях между задачами, а в технике PERT в
узлах. Использование обеих техник приводит к одинаковым результатам. PERTдиаграмма признана как наиболее популярная техника планирования и включена в
большинство программных пакетов в УП.
72

73. Pert Chart Factsheet – используемая информация

PERT-диаграмма состоит из серии узлов, каждый из которых описывает какое-либо
действие или задачу. Каждый из таких узлов имеет до 7 информационных полей.
Информация, размещаемая вверху описывает раннее начало и завершение задачи. В
центре находится описание самой задачи и внизу даты позднего начала и окончания
работы.
PERT диаграмма в данном примере показывает, что действие А должно быть завершено
перед тем, как начнется действие С, как показано соединительной линией между двумя
узлами.
Действие A требует 5 дней и действие C требует 4 дня работы. Т.о. эта часть работы
будет требовать 9 дней продолжительности.
Ранний старт для А выбран как 0. Ранний финиш соответственно зависит от
продолжительности работы. В этом примере продолжительность работы А
5 дней и ранним окончанием будет день 5. Только после этого начнется
73
действие С.

74. Pert Chart Factsheet – простой пример

Во многих случаях задачи будут зависеть более чем от одной предшествующей задачи.
В данном примере работы А и В должны быть закончены до начала выполнения работы
С. Работа А требует 5 дней, В – 4 дня и С 4 дня.
Работы А и В могут выполняться параллельно. Работы А и В никак не зависят одна от
другой. В данном примере общее время выполнения работ может быть 9 дней.
74

75. Pert Chart Factsheet – прямой и обратный проход

Прочтение диаграмм слева направо дает общее время выполнения. Прочтение в
обратном порядке даст время задержки/резерв времени. Резервирование времени это
очень широко используемый инструмент при планировании работ на проектах.
На показанном примере работа R зависит от окончания каждой из работ P и Q. Правда
работа P рассчитана на 5 дней, тогда как Q должна быть завершена за 2 дня. Общее
время работ на этом фрагменте составляет 12 дней. Работа Q имеет запас 3 дня – т.е.
может быть либо начата на 3 дня позже Р, либо планироваться с другой загрузкой
ресурсов – но при этом ее выполнение не повлияет на общий план – начало работы R.
75

76. Pert Chart Factsheet – Критический путь

После того, как каждой работе приданы ресурсы и диаграмма PERT была изменена в
соответствии с этим, могут быть проставлены даты начала и завершения проекта. И
тогда можно просчитать общее время проекта, использование тех или иных ресурсов на
проекте и их стоимость.
Диаграмма PERT также четко дает возможность увидеть критический путь
(указан красным), сдвижка работ на котором однозначно приводит к
изменению расписания
всего проекта в целом.
76

77. Метод PERT – определение длительности операций

Длительность работы X
X=(X1+4*X2+X3)/6,
Х1 – оптимистическое значение
Х2 – ожидаемое значение
Х3 – пессимистическое значение
77

78. Отображение - Диаграмма Гантта

Начало работ
Критический
путь
Общий
резерв
Свободный
резерв
78
Завершение
работ

79. Типы зависимостей

Начало после окончания (Start-tofinish). Работа B начинается после
завершения А
Начало после начала (start-to-start).
Работа В начинается после начала
работы А.
79
Окончание после окончания (finish-tofinish). Работа B не может завершиться
пока не завершена работа A
Окончание после начала (finish-tostart). Работа B не может завершиться
пока не началась работа А

80. Принципы оценки выполнения работ

• 50/50 (Возможна и другая пропорция) – используется для
работ с длительностью 2-3 отчетных периода. 50%
осваивается в начале, 50% при завершении
• 0/100 – Применяется для очень коротких работ. 100%
осваивается при завершении работы.
• Метод «ключевых событий». Каждому контрольному
событию присваивается определенная величина освоенного
объема.
• Метод «процента завершения». Верхний предел
освоенного объема начисляемого на основании оценки хода
выполнения работ устанавливается не выше 80%
Метод процента завершения может привести к
80
ошибкам
вследствие субъективности оценок!

81. Немного юмора

Закон Паттона
Хороший план сегодня лучше безупречного
завтра.
Аксиома Дехая
Простую работу откладывают, считая, что всегда
найдется время сделать ее позже.
81

82. Case study 3

Длительность
Вашего
Проекта
82

83. Определение последовательности работ - информация

Шпаргалка 3
Определение последовательности работ информация
СПИСОК
РАБОТ
ОПИСАНИЕ
ПРОДУКТА
ПРОЕКТА
ВНЕШНИЕ
ЗАВИСИМОСТИ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
РАБОТ
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
ЗАВИСИМОСТИ
ВЕХИ
83
ДИСКРЕТНЫЕ
ЗАВИСИМОСТИ

84. Определение длительности работ - информация

Шпаргалка 3
Определение длительности работ информация
!
РИСКИ
СПИСОК
РАБОТ
ОЦЕНКА
ДЛИТЕЛЬНОСТИ
РАБОТ
ОПРЕДЕЛЕНЕ
ДЛИТЕЛЬНОСТИ
РАБОТ
СПИСОК РЕСУРСОВ
И ТРЕБОВАНИЙ
?
ДОПУЩЕНИЯ
ОБОСНОВАНИЕ
ОЦЕНКИ
СПИСОК
РАБОТ
STOP
84
ОГРАНИЧЕНИЯ
МОЩНОСТЬ
(ВОЗМОЖНОСТИ)
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
ТРУДА

85. Шпаргалка 3

85

86. Шпаргалка 3

86

87. Занятие 8 (3-1).

№
п/п
Наименование тем и их содержание
15.
16.
Кол-во часов
очно
заочно
Управление стоимостью проекта. Формирование бюджета проекта.
1
0,25
Управление стоимостью проекта. Методика оценки выполненного
объема. Финансовые показатели проекта.
1
0,25
87

88. Управление стоимостью.

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в
ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и
обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.
Процессы управления
стоимостью проекта включают в себя следующие элементы:
•Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов,
необходимых для выполнения операций проекта
•Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости
отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового
плана по стоимости
•Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие
отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
88

89. Управление стоимостью.

89

90. Управление стоимостью.

90

91. Методика анализа выполненной стоимости

91

92. Case study 4

Стоимость
Вашего
Проекта
92

93. Case study 4

График возникновения
обязательств
93

94. Занятие 9 (3-2).

№
п/п
17.
18.
Наименование тем и их содержание
Управление качеством проекта. Общая концепция. Выбор стандартов
качества.
Управление качеством проекта. Выбор параметров для контроля.
Связь с сетевым графиком проекта.
94
Кол-во часов
очно
заочно
1
0,25
1
0,25

95. Управление качеством.

Управление качеством проекта включает в себя процессы и операции,
выполняемые исполняющей организацией, которые определяют политику, цели и
распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект
удовлетворял тем потребностям, для которых он был предпринят.
Управление качеством проекта осуществляется на основе системы управления
качеством при помощи правил и процедур, а также действий, направленных на
постоянное улучшение процесса, предпринимаемых на всем протяжении
выполнения проекта. Процессы управления качеством проекта включают в себя
следующие элементы:
•Планирование качества – определение стандартов качества, которые
соответствуют проекту, и средств удовлетворения этим стандартам
•Процесс обеспечения качества – выполнение плановых систематических
операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех
предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект
соответствовал установленным требованиям
•Процесс контроля качества – контроль определенных результатов с целью
определения их соответствия принятым стандартами качества и
определение путей устранения причин, вызывающих
неудовлетворительное исполнение.
95

96. Управление качеством.

96

97. Quality - ISO

Качество - совокупность
характеристик объекта,
относящихся к его способности
удовлетворять установленные и
предполагаемые потребности.
(ИСО 8402-94)
97

98. Управление качеством.

Качество – это "степень, в какой совокупность внутренних
характеристик чего-либо соответствует требованиям" (Американское
общество по качеству, 2000 г.). Входами для разработки требований
проекта являются заявленные и предполагаемые потребности.
Важнейшим элементом в управлении качеством проекта является
возможность превратить потребности, пожелания и ожидания
участников проекта в требования в ходе анализа участников проекта,
проводимого в рамках управления содержанием проекта.
98

99. Управление качеством.

Необходимо четко понимать разницу между качеством и сортом. Сорт
– это категория (класс), присваиваемая продуктам или услугам,
имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные
технические характеристики.
Низкое качество – это всегда проблема, чего нельзя сказать о низком
сорте. Например, программный продукт может быть высокого
качества (без явных ошибок, хорошая сопроводительная
документация) и низкого сорта (ограниченное число возможностей),
или низкого качества (частые сбои, недостаточно полное описание),
но высокого сорта (множество различных функций).
Менеджер проекта и команда управления проектом отвечают за
определение и обеспечение требуемых уровней, как качества, так и
сорта.
99

100. Две главных ошибки

Различайте общие и случайные
причины!
100

101. «Колесо качества» Эдварда Деминга

«Колесо Деминга» как одна из
технологий освоения TQM.
Вариант научно-прикладной
методики известной в мире как
"колесо Деминга" или "круг
Шухарта" в государственных
структурах США известен как
политико-аналитический подход
к управлению с целью
непрерывного
совершенствования процессов
управленческой деятельности
101

102.

Диаграмма причинно-следственных связей, которую также называют
диаграммой Ишикавы или диаграммой рыбьего скелета, иллюстрирует связь
различных факторов с возможными проблемами или эффектами.
102

103. Уровни документации системы качества

Руководство
по качеству
Документированные
процедуры
Другие документы по качеству
(рабочие инструкции, формы, отчеты)
103

104. Case study 5

Качество
Вашего
Проекта
104

105. Занятие 10 (3-3).

№
п/п
19.
20.
Наименование тем и их содержание
Управление качеством проекта. Формирование системы управления
качеством проекта. Контрольные списки.
Управление человеческими ресурсами проекта. Формирование
матрицы ответственности проекта.
105
Кол-во часов
очно
заочно
1
0,25
1
0,25

106. Управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы
по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта
состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и
ответственность за выполнение проекта. Хотя обычно говорят о
распределении ролей и ответственности, но члены команды проекта
должны активно участвовать и в планировании проекта и принятии
решений. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях
проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при
планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение
результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и
численный состав членов команды проекта может меняться. Членов
команды проекта также называют "персоналом проекта".
106

107. Управление человеческими ресурсами.

Процессы управления человеческими ресурсами проекта включают в себя
следующие элементы:
•Планирование человеческих ресурсов – определение и документальное
оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание
плана управления обеспечением проекта персоналом
•Набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов,
необходимых для выполнения проекта
•Развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды
проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения
эффективности исполнения проекта
•Управление командой проекта – контроль за эффективностью работы
членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем
и координация изменений, направленных на повышение эффективности
исполнения проекта.
107

108. Управление человеческими ресурсами.

108

109. Люди

109

110. Мотивация

Пирамида Маслоу
Самореализация
Самоутверждение
Идентификация
Безопасность
Физиологические потребности
110

111. Инструментарий УП: Microsoft Project 2000

Графики ресурсов
111

112. Case study 6

Люди
Вашего
Проекта
112

113.

113

114. Занятие 11 (3-4).

№
п/п
21.
22.
Наименование тем и их содержание
Управление человеческими ресурсами проекта. Подходы к
формированию команды проекта.
Управление коммуникациями проекта. Планирование коммуникаций.
114
Кол-во часов
очно
заочно
1
0,25
1
0,25

115. Типы организационных структур

Функциональная оргструктура
Руководитель
организации
Функционал.
менеджер
(инженерные
разработки)
Функционал.
менеджер
(финансы)
Функционал.
менеджер
(маркетинг)
Координация
проекта
Функционал.
менеджер
(производство)
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
115

116. Типы организационных структур

Простая матричная структура
Руководитель
организации
Функционал.
менеджер
(инженерные
разработки)
Функционал.
менеджер
(финансы)
Координация
проекта
Функционал.
менеджер
(маркетинг)
Функционал.
менеджер
(производство)
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
116

117. Типы организационных структур

Сбалансированная матричная структура
Руководитель
организации
Функционал.
менеджер
(инженерные
разработки)
Служащий
Менеджер
проекта
Служащий
117
Функционал.
менеджер
(финансы)
Функционал.
менеджер
(маркетинг)
Координация
проекта
Функционал.
менеджер
(производство)
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий

118. Типы организационных структур

Усиленная матричная структура
Руководитель
организации
Руководитель
отдела
менеджеров
проекта
Функционал.
менеджер
(финансы)
Функционал.
менеджер
(маркетинг)
Координация
проекта
Функционал.
менеджер
(производство)
Менеджер
проекта
Служащий
Служащий
Служащий
Менеджер
проекта
Служащий
Служащий
Служащий
Менеджер
проекта 118
Служащий
Служащий
Служащий

119. Типы организационных структур

Проектная оргструктура
Координация
проекта
Финансы
Руководитель
организации
Менеджер
проекта
Менеджер
проекта
Менеджер
проекта
Маркетинг
Стратегич.
планирование
Техническая
поддержка
119
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий
Служащий

120. Типы орструктур и полномочия проектных менеджеров

120

121. Источники власти

Основа власти
Источник власти
Принуждение
Страх исполнителя перед наказанием
Связи
Связи с влиятельными людьми
Поощрения
Возможности поощрения исполнителей
Обояние/эмпатия
Способность вызывать симпатию и
восхищение подчиненных
Информированность Доступ к информации, неизвестной
подчиненным
Профессионализм
121
Профессиональные знания и опыт

122. Источники власти

Основа личной власти
Основа власти должности
Профессионализм
Принуждение
Обояние/эмпатия
Поощрения
Информированность
Информированность
Связи
Связи
122

123. Отличия между лидером и руководителем

Лидер
Определение перспектив
Построение эффективных
коммуникаций
Руководитель
Контроль выполнения
поставленных задач
Разработка и ведение планов
текущей деятельности
Выработка стратегии
Мотивация членов коллектива
Обеспечение настроя команды на
получение результата
Назначается
Формируется в коллективе
123

124. Роли в команде

124

125. Роли в команде

Belbin Associates:
1. Примиритель/ «командный игрок»
2. Контролер/ «отделочник»
3. Специалист
4. Исполнитель
5. Аналитик
6. Координатор/ «Председатель»
7. Разработчик/ «Разведчик ресурсов»
8. Организатор
9. Инноватор
125

126. Роли в команде. Примиритель.

Характеристика
Социально-ориентированный. Оказывает
поддержку членам команды. Дипломатичен.
Гибок. Популярен.
Сильные стороны
Отзывчивость и поддержка высокого морального
духа команды
Слабые стороны
Нерешительность в критических ситуациях.
Плохой руководитель.
126

127. Роли в команде. Контролер.

Характеристика
Усерден. Аккуратен. Добросовестен. Переживает
за общее дело. Отлично выполняет четко
поставленные задачи. Внимание к деталям.
Интроверт.
Сильные стороны
Выполняет взятые на себя обязательства.
Работает с высоким качеством.
Слабые стороны
Не умеет делегировать. Плохой руководитель.
Слишком много внимания мелочам.
127

128. Роли в команде. Специалист.

Характеристика
Профессионален. Инициативен. Испытывает
гордость за свои результаты и безразличен к
деятельности других.
Сильные стороны
Возможность привлечения уникальных
технических знаний и экспертизы.
Слабые стороны
Часто посредственный руководитель. Часто
является «широким специалистом узкого
профиля».
128

129. Роли в команде. Исполнитель.

Характеристика
Консервативен. Предсказуем. Безотказен.
Самоорганизован. Дисциплинирован.
Сильные стороны
Организационные способности. Высокая
работоспособность. Доводит работу до конца.
Слабые стороны
Отсутствие гибкости. Проблемы в нестандартных
ситуациях. Сопротивление инновациям.
129

130. Роли в команде. Аналитик.

Характеристика
Благоразумен. Спокоен. Отвественен за
предлагаемые решения. Продумывает варианты
решений до конца.
Сильные стороны
Рассудительность. Благоразумие. Аналитические
способности.
Слабые стороны
Редко может являться лидером. Отсутствие
вдохновения и способностей к мотивации.
130

131. Роли в команде. Координатор.

Характеристика
Спокоен. Самоуверен. Контролируем.
Авторитетен. Способен направлять команду на
достижение цели.
Сильные стороны
Хорошо проявляет себя в нестандартных
ситуациях. Отлично координирует деятельность
различных типов людей в команде. Не теряет
голову. Способен быть хорошим руководителем.
Способен реально оценивать вклад членов
команды в общий результат совместной
деятельности.
Слабые стороны
Отсутствие творческого подхода и
самоинициативы.
131

132. Роли в команде. Разработчик/ Разведчик ресурсов.

Характеристика
Экстраверт. Энтузиаст. Пытлив. Коммуникабелен.
Хороший переговорщик и продавец.
Сильные стороны
Способность находить нужные ресурсы и идеи.
Слабые стороны
Быстро теряет интерес к проекту после начала
проекта.
132

133. Роли в команде. Организатор.

Характеристика
Целеустремлен. Энергичен в достижении целей.
Агрессивный экстраверт с ярко выраженной
мотивацией. Стремится к лидерству. Победитель
в конфликтах.
Сильные стороны
Хороший менеджер и потенциальный лидер.
Способен вдохновлять и противостоять
инертности. Повышает эффективность работы
команды.
Слабые стороны
Может вести себя провоцирующе. Может быть
чрезмерно беспокоен за судьбу проекта.
133

134. Роли в команде. Инноватор.

Характеристика
Индивидуальное и оригинальное мышление.
Поставщик оригинальных идей. Интраверт.
Независим. Не всегда рационален.
Сильные стороны
Интеллект. Знания. Воображение.
Слабые стороны
Может резко реагировать на критику. «Парит в
облаках». Много инноваторов в команде способно
привести к бардаку.
134

135. В сбалансированной команде есть представители всех ролей.

135

136. Результаты тестирования. Реальный пример.

Самооценка
Оценка системы
Специалист (16)
Разработчик (11)
Аналитик (10)
Специалист (10)
Разработчик (9)
Организатор (8)
Организатор (9)
Координатор (8)
136

137. Результаты тестирования. Реальный пример. 1 год спустя…

Самооценка
Оценка системы
Координатор (14)
Разработчик (12)
Аналитик (14)
Организатор (11)
Организатор (9)
Примиритель (11)
Инноватор (8)
Исполнитель (10)
137

138. Результаты тестирования. Реальный пример. 2 года спустя…

Самооценка
Оценка системы
Координатор (9)
Координатор (11)
Аналитик (15)
Разработчик (9)
Организатор (10)
Примиритель (12)
Инноватор (10)
Исполнитель (11)
138

139. Динамика изменений.

139

140.

настоящее
будущее
прошлое
«Место» теста - настоящее
140

141. Стадии развития высокоэффективной команды

1 Формирование
2 Бушевание
3 Нормирование
4 Выполнение
5 Приспособление
6 Преобразование
141

142.

Рекомендации PMBOK
142

143. Занятие 12 (4-1).

№
п/п
Наименование тем и их содержание
23.
24.
Кол-во часов
очно
заочно
Управление коммуникациями проекта. Обеспечение коммуникаций.
1
0,25
Управление рисками проекта. Формирование списка рисков проекта.
Качественный анализ рисков.
1
0,25
143

144. Управление коммуникациями в проекте.

Управление коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для
обеспечения своевременной и соответствующей подготовки, сбора,
распределения, хранения, выборки и конечного размещения проектной
информации. Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают
создание критических связей между людьми и информацией, которые
необходимы для успешного осуществления коммуникаций. Менеджеры
проектов могут тратить непропорционально много времени на коммуникации с
командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором. Все, кто так
или иначе вовлечен в проект, должны хорошо понимать, насколько
коммуникации отражаются на протекании проекта в целом. Процессы
управления коммуникациями проекта включают в себя следующие элементы:
•Планирование коммуникаций – определение потребностей участников
проекта в коммуникации и информации
•Распространение информации — своевременное обеспечение участников
проекта необходимой информацией
•Отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о
выполнении работ, включая отчеты о текущем состоянии, оценку
прогресса и прогнозирование
•Управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях
удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих
проблем.
144

145. Управление взаимодействием в проекте.

145

146. Командное планирование – информационный стенд

ЗАЯВЛЕНИЕ О
ВЗАИМОПОНИМАНИИ
СЕТЕВОЙ ГРАФИК
ФОРМА ОТЧЕТА
(ЗАТРАТЫ)
СТРУКТУРА
РАЗБИЕНИЯ РАБОТ
ГИСТОГРАММЫ
РЕСУРСОВ
ОТЧЕТ О
ВЫПОЛНЕНИИ
СРОКОВ
ОЦЕНКА
ДЛИТЕЛЬНОСТИ
ОТЧЕТ О ТЕКУЩЕМ
СОСТОЯНИИ РАБОТ
ОТЧЕТ О ЗАТРАТАХ
РАСПИСАНИЕ
СОВЕЩАНИЙ
ФОРМА ДОКЛАДНОЙ
ЗАПИСКИ
(ПРОБЛЕМЫ)
МАТРИЦА
РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ФОРМА ОТЧЕТА
(ВЫПОЛНЕНИЕ
РАБОТ)
146
СПИСОК ТЕЛЕФОНОВ

147. Командное планирование – информационный стенд

ЗАЯВЛЕНИЕ О
ВЗАИМОПОНИМАНИИ
СЕТЕВОЙ ГРАФИК
ФОРМА ОТЧЕТА
(ЗАТРАТЫ)
СТРУКТУРА
РАЗБИЕНИЯ РАБОТ
ГИСТОГРАММЫ
РЕСУРСОВ
ОТЧЕТ О
ВЫПОЛНЕНИИ
СРОКОВ
ОЦЕНКА
ДЛИТЕЛЬНОСТИ
ОТЧЕТ О ТЕКУЩЕМ
СОСТОЯНИИ РАБОТ
ОТЧЕТ О ЗАТРАТАХ
РАСПИСАНИЕ
СОВЕЩАНИЙ
ФОРМА ДОКЛАДНОЙ
ЗАПИСКИ
(ПРОБЛЕМЫ)
МАТРИЦА
РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ФОРМА ОТЧЕТА
(ВЫПОЛНЕНИЕ
РАБОТ)
147
СПИСОК ТЕЛЕФОНОВ

148. Коммуникации в 4-х уровневой ролевой модели IPMA.

Заказчик
Подрядчик
А
Подрядчик
Условия
Исполнитель
B
Исполнитель
Подрядчик
C
Исполнитель
148
D
Отчетность

149.

Пирамида
Распределения задач. Пример.
Акционеры
Топ-менеджмент
Стратегия
Проектный офис
Мультипроектное
управление
Менеджер
проекта
Управление проектом
Исполнители
Работа исполнителей
над поставленными
задачами
149
Установление приоритетов
Предоставление и распределение ресурсов.
Мотивация.
Управление портфелем проектов,
(постановка целей и задач,
распределение выделенных
ресурсов и координация
взаимодействия с БО и КЦ региона,
контроль за процессом
в соответствии с принятой
моделью проекта,
Управление командой
проекта
Прочая
активность
Выполнение
задач

150.

Распределение
Отчетности. Пример.
Акционеры
Топ-менеджмент
Консолидированный Отчет по
портфелю проектов в Украине
Стратегия
Проектный офис
Мультипроектное
управление
Менеджер Управление проектом и
проекта конфигурацией продукта
Работа исполнителей
над поставленными
задачами
Исполнители
150
Отчет по каждому из проектов из
портфеля проектов, по приоритетам
проектов и использованию ресурсов, о
беспечение контроля качества
процессов и достигнутых
результатов всех проектов портфеля
Отчет о состоянии
проекта
и изменениях
Прочая
отчетность
Отчет о
трудозатратах и
проблемах

151. Управление взаимодействием в проекте.

151

152. Занятие 13 (4-2).

№
п/п
25.
26.
Наименование тем и их содержание
Управление рисками проекта. Количественный анализ рисков.
Ранжирование рисков.
Управление рисками проекта. Формирование списка антирисковых
мероприятий проекта.
152
Кол-во часов
очно
заочно
1
0,25
1
0,5

153. Управление рисками проекта.

Управление рисками проекта включает в себя процессы,
относящиеся к планированию управления рисками, их
идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и
управлению рисками проекта.
Целями управления рисками проекта являются повышение
вероятности реализации и значимости позитивных событий и
снижение вероятности реализации и значимости негативных для
целей проекта событий.
153

154. Управление рисками проекта.

Процессы управления рисками проекта включают в себя следующие элементы:
•Планирование управления рисками – определение подхода, планирование
и выполнение операций по управлению рисками проекта
•Идентификация рисков – определения рисков, способных повлиять на
проект, и документирование их характеристик
•Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их
приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и
суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект
•Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального
воздействия идентифицированных рисков на общие цели проекта
•Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и
действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и
снижению угроз для достижения целей проекта
•Мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных
рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков,
исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на
протяжении жизненного цикла проекта.
154

155. Зачем управлять рисками?

155

156. Управление рисками проекта. Продолжение

156

157. Управление рисками проекта. Продолжение

157

158. Иерархическая структура рисков

158

159. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться следующие
методы сбора информации:
•Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание
подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит
команда проекта, часто совместно с участием экспертов из разных
областей, не являющихся членами команды.
Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под
руководством ведущего. За основу может приниматься система
категорий рисков, например иерархическая структура рисков.
Далее риски подлежат идентификации и категоризации по типам,
159
а их определения
– уточнению.

160. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться следующие
методы сбора информации:
•Метод Дельфи. Метод Дельфи – это способ достижения консенсуса
между экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по
вопросам рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С
помощью опросного листа ведущий собирает идеи о важных
рисках проекта.
Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются
экспертам для дальнейших комментариев. Консенсуса можно
достичь за несколько циклов этого процесса. Метод Дельфи
помогает преодолеть необъективность в оценке данных и
устраняет избыточное влияние отдельных лиц на результат
работы.
160

161.

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться следующие
методы сбора информации:
•Опросы. Проведение опросов среди опытных
сотрудников, принимающих участие в проекте, среди
участников проекта и экспертов в этой области, может
способствовать идентификации рисков. Результаты
опросов являются одним из основных источников
информации в процессе сбора данных об
идентификации рисков.
161

162. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться
следующие методы сбора информации:
•Идентификация основной причины.
Это выявление наиболее существенных причин
возникновения рисков проекта. Это позволяет дать
более точные определения рискам и сгруппировать
риски по причинам, их вызывающих. Реагирование на
риски может быть эффективным только тогда, когда
оно направлено на устранение основной причины
возникновения риска.
162

163. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться
следующие методы сбора информации:
•Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз (анализ SWOT)
Этот метод позволяет провести анализ проекта с позиции
каждой из указанных выше сторон, что дает более
полное представление о рисках проекта.
163

164. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться
следующие методы сбора информации:
.3 Анализ контрольных списков
Контрольные списки для идентификации рисков могут
разрабатываться на основе исторической информации
и знаний, накопленных в ходе исполнения прежних
аналогичных проектов, а также из других источников. В
качестве контрольного списка рисков можно также
использовать самый нижний уровень иерархической
структуры ресурсов. Хотя контрольный список может
быть простым и легким для заполнения, но составить
164
исчерпывающий
контрольный список невозможно.

165. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться
следующие методы сбора информации:
.3 Анализ контрольных списков
Особое внимание следует уделять вопросам, которые не
нашли своего отражения в контрольном листе. При
закрытии проекта контрольный список следует
пересматривать, чтобы оптимизировать его для
использования в будущих проектах.
165

166. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться
следующие методы сбора информации:
.4 Анализ допущений
Каждый проект задумывается и разрабатывается на
основании ряда гипотез, сценариев и допущений.
Анализ допущений представляет собой инструмент
оценки обоснованности допущений по мере их
применения в проекте. Данный анализ
идентифицирует риски проекта, происходящие от
неточности, несовместимости или неполноте
допущений.
166

167. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться
следующие методы сбора информации:
.5 Методы отображения с помощью диаграмм
К методам отображения рисков в виде диаграмм
относятся:
•Диаграммы причинно-следственных связей Эти
графики, известные также как диаграмма Ишикавы или
диаграммы типа "рыбий скелет", используются для
идентификации причин возникновения рисков.
167

168. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться
следующие методы сбора информации:
.5 Методы отображения с помощью диаграмм
К методам отображения рисков в виде диаграмм
относятся:
•Системная диаграмма или диаграмма зависимостей
процесса. Этот вид графического отображения
демонстрирует порядок взаимодействия различных
элементов системы между собой и их причинноследственные связи.
168

169. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Методы сбора информации
Для идентификации рисков могут использоваться
следующие методы сбора информации:
.5 Методы отображения с помощью диаграмм
К методам отображения рисков в виде диаграмм
относятся:
•Диаграммы влияния. Графическое представление
ситуаций, отображающие взаимные влияния,
временные связи событий и другие отношения между
переменными и результатами.
169

170. Инструментарий управления рисками проекта

170

171. Причинно-следственная диаграмма (Пример Ай-Ти):

Мясо
Повара
Беспечность
Новый поставщик
Несоблюдение
процедуры
Мясо слишком
тонкое
Обучение
Не ясно
Слишком горячо
Пережаренный
бифштекс
Время
Посуда для жарки
Слабая
вентиляция
171
Мясо жарится долго
Оборудование
Метод подготовки

172. Выбор контрмер (Пример Ай-Ти):

Контрмеры
Проблема
Глубинные
причины
Пережаренные
бифштексы
Мясо
слишком
тонкое
172
Отказ от
нового
субподрядчика
Соглашение
с новым
субподрядчиком
Изменение
своих
стандартов
жарки
Метод реализации
Решение
Закупки у прежнего
субподрядчика
Нет
Сменить
субподрядчика
Нет
Договориться об иной
толщине нарезки
Да
Договориться о
поставке только
стандартной нарезки
Нет
Разные режимы
жарки для разной
нарезки
Нет

173. Управление рисками проекта. Продолжение

173

174. Техника расчета уровня неумолимости рискованного события

Очень
высокое
Высокое
Среднее
Низкое
Очень
высокая
Очень
высокий
Очень
высокий
Высокий
Высокий
Высокая
Очень
высокий
Высокий
Высокий
Средний
Средняя
Высокий
Высокий
Средний
Средний
Низкая
Высокий
Средний
Средний
Низкий
174

175. Управление рисками проекта. Продолжение

175

176. Воздействия риска – РМВОК2004

176

177. Воздействия риска – РМВОК2004

177

178. Управление рисками проекта. Продолжение

178

179. Стратегии сдерживания рисков

Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)
Существуют три типичных стратегии реагирования на
появление угроз или рисков, способных оказать негативное
влияние на достижение результатов проекта.
Такими стратегиями являются:
уклонение,
передача
или снижение.
179

180. Стратегии сдерживания рисков

•Уклонение. Уклонение от риска предполагает изменение плана
управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу,
вызванную негативным риском, оградить цели проекта от
последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой
(например, расширить рамки расписания или уменьшить
содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних
стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения
требований, получения информации, улучшения коммуникации
или проведения экспертизы.
180

181.

•Передача. Передача риска подразумевает переложение негативных
последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на
третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность
за его управление другой стороне; риск при этом не устраняется.
Передача ответственности за риск является наиболее эффективной в
отношении финансовых рисков. Передача риска практически
всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей
на себя риск. Инструменты передачи рисков многочисленны и
разнообразны; они включают в себя, в частности, использование
страховки, гарантии выполнения контракта, гарантийные
обязательства и т. д. Условия передачи ответственности за
определенные риски третьей стороне могут определяться в
контракте. Во многих случаях в контракте с оплатой фактических
издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в
контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на
продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном
состоянии.181

182.

•Снижение. Снижение рисков предполагает понижение вероятности
и/или последствий негативного рискованного события до
приемлемых пределов.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности
наступления риска или его последствий часто оказываются более
эффективными, нежели усилия по устранению негативных
последствий, предпринимаемые после наступления события риска.
В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно
привести: внедрение менее сложных процессов, проведение
большего количества испытаний или выбор поставщика, поставки
которого носят более стабильный характер. Для снижения рисков
может потребоваться разработка прототипа, на основе которого
производится пропорциональное увеличение вероятности риска от
стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно
снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на
последствия риска, а именно на те связи, которые определяют их
182
серьезность.

183. Затраты на ликвидацию рисков на протяжении жизненного цикла проекта

Возможность воздействий
Неопределенность
1 фаза
2 фаза
3 фаза
Стоимость корректировок
183
Время
4 фаза

184. Управление рисками проекта. Продолжение

184

185. Заключение

проекты начинаются с целью
использования возможностей, но
возможности связаные с вероятностью
и неопределенностью имеют риски
риск не может быть ликвидирован на 100%
проект будет жизнеспособным если сумма и
вероятность выигрыша выше последствий и
вероятности потерь
риски связанные с проектом должны быть
тщательно изучены
эта область знания является жизненно важной
185
частью управления проектами

186. Еще раз – почему УП…

«Везение – это просто
результат очень тщательной
подготовки»
Роберт Хайнлайн.
186

187. Занятие 14 (4-3).

№
п/п
Наименование тем и их содержание
27.
28.
Кол-во часов
очно
заочно
Управление закупками проекта. Тендерные процедуры.
1
0,25
Управление контрактами, как антирисковое мероприятие.
Рекомендации FIDIC. «Белая» и «Серебряная» книги.
1
0,25
187

188. Управление поставками проекта.

Управление поставками проекта включает в себя процессы закупки или
приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые
производятся вне команды проекта. В данной главе поставки рассматриваются с
двух точек зрения: продавца и покупателя. Согласно условиям контракта
организация может выступать в качестве продавца или покупателя продукта,
услуги или результатов.
Управление поставками проекта включает в себя процессы управления
контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования
контрактов или заказов на покупку, выписанных членами команды проекта.
Управление поставками проекта также предусматривает администрирование
всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней
организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также
администрирование контрактных обязательств команды проекта.
188

189. Управление поставками проекта.

Процессы управления поставками проекта включают в себя следующие элементы:
•Планирование покупок и приобретений – определение того, что
необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях
•Планирование контрактов – оформление в документальном виде
требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо
приобрести, а также определение потенциальных продавцов
•Запрос информации у продавцов – получение информации, предложений
или заявок (в зависимости от поставки) от продавцов
•Выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов
и обсуждение условий контракта с продавцом
•Администрирование контрактов – включает в себя: 1) управление
контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом; 2)
анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности
продавца для определения необходимых корректирующих действий и
обеспечения основы для будущих отношений с продавцом; 3) управление
изменениями, связанными с контрактом, и (при необходимости) 4)
управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем
проекта
•Закрытие контракта — завершение и оплата контракта, включающее в себя
урегулирование189
всех открытых вопросов и завершение каждого контракта.

190. Управление контрактами проекта.

190

191. Управление контрактами проекта.

191

192. Основные типы контрактов и связанные с ними риски.

Фиксированная цена
Возмещение затрат
Стремление покупателя
Риск покупателя
Риск продавца
Стремление продавца
192

193.

История Международной федерации
инженеров-консультантов
История развития ФИДИК неразрывно связана с развитием профессии
инженера-консультанта, становление которой началось в 19 веке в Европе. В
начале 19 века инженеры выполняли весь объем работ, связанный с
проектированием, организацией строительства и сдачей объекта. В России
того времени подобные функции выполняли архитекторы, которые
проектировали, руководили строительством и сдавали готовый объект
заказчику.
193

194.

История Международной федерации
инженеров-консультантов
В середине 19 века, в связи с усложнением строительных проектов и привлечением к
их выполнению все большего количества участников, стала выделяться профессия
инженера-консультанта, который нанимался заказчиком в качестве независимого
консультанта по поставкам и строительству. Независимые инженеры-консультанты не
имели собственности в строящихся объектах и не были связаны договорными
отношениями с предпринимателями и строительными компаниями. Они продавали
заказчику свои инженерные знания и опыт, обеспечивая наилучший выбор
подрядчиков, поставщиков строительных материалов и оборудования за счет своего
независимого статуса, который гарантировал то, что они не представляли интересов
каких-либо производителей, поставщиков или подрядчиков.
194

195.

История Международной федерации
инженеров-консультантов
С бурным развитием в начале 20 века института инженеров-консультантов возникла
необходимость в координации их деятельности. С этой целью в ряде стран были
созданы национальные ассоциации инженеров-консультантов, первоначальной
задачей которых являлась выработка единых стандартов качества услуг,
предоставляемых независимыми инженерами-консультантами.
В 1903 году образуется ассоциация инженеров-консультантов в Германии, в 1904 - в
Дании, в 1905 - в США, в 1908 - в Великобритании, далее в Бельгии, Нидерландах,
Швеции, Франции и т.д. В 1914 году была создана Польско-Российская ассоциация
инженеров-консультантов, которая просуществовала до революции 1917 года.
195

196.

История Международной федерации
инженеров-консультантов
Дальнейшее развитие международных связей и формирование интернационального
инвестиционно-строительного рынка вызвало необходимость в обмене опытом и
координации деятельности инженеров-консультантов различных стран. В 1913 году, в
ходе проведения международной промышленной выставки в Бельгии, по инициативе
национальных ассоциаций Бельгии и Франции состоялся первый конгресс
инженеров-консультантов, на котором была учреждена Международная федерация
инженеров-консультантов (ФИДИК - аббревиатура названия федерации на
французском языке).
196

197.

История Международной федерации
инженеров-консультантов
Первоначально деятельность ФИДИК
была нацелена на создание единой
международной методологической базы деятельности инженеров-консультантов.
Следует отметить, что в различных странах существовали и существуют по сей день
различные подходы к решению ряда вопросов, регламентирующих деятельность
инженеров-консультантов. Со временем функции Международной федерации
инженеров-консультантов расширились, и сейчас основные усилия ФИДИК
концентрирует на разработке типовых условий контрактов для использования с целью
регулирования взаимоотношений участников международных инвестиционностроительных процессов.
В настоящее время в состав ФИДИК входит около 80 национальных ассоциаций,
представляющих более 4000 практикующих инженеров-консультантов. Штабквартира ФИДИК находится в Женеве (Швейцария).
197

198.

Применение адаптации типового
контракта ФИДИК
198

199.

Классическая роль Инженера в
строительном проекте
199

200.

КОНТРАКТЫ FIDIC
Строительство
Проектирование
EPC/ Проекты под ключ
Краткие формы контрактов
Взаимодействие консультанта и заказчика
200

201.

УСЛОВИЯ КОНТРАКТА
Издано в 1999
Руководство
– издано в
2001
201

202.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
Employer /
consultant
design
Contractor
design
202 Различные
форматы
Единый формат и
подход к содержанию

203.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
203

204.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
204

205.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
205

206.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
206

207.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
207

208.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
208

209.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
209

210.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
210

211.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
211

212.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ СТАНДАРТОВ
212

213.

КАКУЮ КНИГУ ИСПОЛЬЗОВАТЬ?
ПРОСТОЙ ПРОЕКТ?
да
ПРОЕКТ
нет ЗАКАЗЧИКА?
да
нет
Фиксированная цена (fixed
ПРОЕКТ – ТАКЖЕ
price )- общая сумма,
ПРОДУКТ ЗАКАЗЧИКА
минимальное вовлечение
Высокая
заказчика, нет больших нет
неопределенност
рисков
ь/риски
нет
да
Детальное обсуждение
Условия заказчика по отношению к
контрактору, обсуждение
модифицированной формы
213
контракта FIDIC

214.

СВОЙСТВА И ПРЕИМУЩЕСТВА
СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ
Честное разделение рисков, прав и ответственности между участни
ХОРОШО ПРОВЕРЕННЫЕ
Длительная история использования ранее
ВОСПРИНИМАЕМЫЕ
Известность и применимость, в т.ч. всемирное использованиеfor
для международных контрактов
ПОДДЕРЖИВАЕМЫЕ
Рекомендуются или требуются к использованию финансоводевелоперскими структурами
ЭФФЕКТИВНЫЕ
214
Прозрачные и полные условия; временные рамки; четкость при
юридических вопросах

215.

Ключевые моменты: СТРОИТЕЛЬСТВО
Проект предоставляет заказчик
Инженер-консультант работает для заказчика
Количественные сметы
Платежи основаны на измерениях
Согласование платежей со стороны инженера-консультанта
215

216.

Ключевые моменты:ПРОЕКТНЫЕ РАБОТЫ
Контрактор разрабатывает проект
Инженер-консультант работает для заказчика
Стоимость – общая сумма
Платежи соответственно прогрессу выполняемых работ
Согласование платежей со стороны инженера-консультанта
216

217.

Ключевые моменты: EPC/
Строительство «под ключ»
Подрядчик несет полную ответственность за проект
Заказчик может принимать участие
Фиксированная стоимость, покрывающая риски подрядчика.
Платежи соответственно прогрессу выполняемых работ
НЕТ согласования платежей!
217

218.

Ключевые моменты: КРАТКАЯ ФОРМА
Простые проекты
Проекты могут быть разработаны различными сторонами
Заказчик может принимать участие
Суммы ориентировочны; должны быть согласованы
Платежи соответственно объему выполненных работ и
материалов, поставленных на проект.
НЕТ согласования платежей!
218

219.

Ключевые моменты:
ЗАКАЗЧИК/КОНСУЛЬТАНТ
Согласован набор услуг: Приложение А
Стандартные (Normal), дополнительные (Additional) и
исключительные (Exceptional) услуги
Стандартные услуги оцениваются по соглашению
Дополнительные и исключительные услуги расцениваются по
соглашению
Согласовывается график платежей
219

220.

Руководство FIDIC
The FIDIC Contracts Guide
«Белая книга»
Руководство по подготовке особых условий (для большинства
контрактов)
Заметки к Руководству (в кратких формах контрактов)
Формы тендерной процедуры и предквалификации
Выбор на основе качества
220

221.

Использование контрактов FIDIC
Контракты должны соответствовать проектам!
Как можно раньше начинайте работы по контрактам!
Согласуйте с юристами!
Готовьте контракты, используя профессионалов!
Не изменяйте общих условий!
Покупайте оригиналы руководств FIDIC!
221

222.

ПРИНЦИПЫ ЗАКУПОК
Эффективность
Экономность
Платежеспособность
Конфиденциальность
Конкурентность
Публичность и широта распространения информации
Честные и равные условия
Стандартные процедуры закупок
Стандартная документация
222

223.

КАТЕГОРИИ ЗАКУПОК
Товары
Работы
Услуги консультантов
Другие услуги
223

224.

ТЕНДЕРНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ
Процедуры Банка Развития / публичные процедуры закупок
Открытые тендера / Международные закупки
Локальные тендера/ Национальные конкурсные закупки
Закрытые тендера/ Ограниченные закупки
Покупки
Покупки из единственного источника
Двухстадийные тендера
224

225.

КРИТЕРИИ И ПРОЦЕДУРЫ ВЫБОРА
Критерии определены и опубликованы заранее
Преимущества – экономичности предложения
Выбор на основе качества
Выбор на основе цена/качество
225

226.

СТАДИИ ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ
Подготовка
Публикация
Преквалификация / «короткий список»
Приглашение
(Ожидание)
Рассмотрение
Выбор победителя, подписание контракта
Контроль, управление контрактом
Извлечение опыта (уроков)
226

227.

ПОДГОТОВКА ЗАКУПОК
Определение потребностей и целей
Определение проблем
Определение участников
Планирование, бюджетирование, финансирование
Выбор типа контракта
Процедура выбора
Требования/ Спецификации/ Количественные показатели/ Сроки
Преквалификация и определение критериев
Специальные условия
Оглашение результатов
Оформление тендерных документов
227

228.

УПРАВЛЕНИЕ КОНТРАКТОМ
Контроль
Ускорение
Качество и количество
Проверка счетов
Платежи
Расширения, изменения, согласования
Закрытие
Разбор претензий и их разрешение
228

229.

РИСКИ ПРИ ЗАКУПКАХ
Товары, работы, услуги низкого качества
Несоответствие ценности потраченным средствам
Недоступно, неудобно к использованию и проч.
Куплено – не использовано(!)
Брак
Коррупция
229

230.

Об адаптации типовых контрактов
ФИДИК для применения в условиях
конкретного законодательства
Типовые контракты ФИДИК при применении в правовом поле конкретной страны
нуждаются в соответствующей адаптации. Анализ статей Общих условий и опыта
применения контрактов ФИДИК в частности, в России показывает, что не все
положения контрактов ФИДИК в полной мере соответствует императивным нормам
ГК РФ и другим законам Российской Федерации (соответственно, и других стран).
ФИДИК особо подчеркивает важность адаптации при заключении типовых
контрактов ФИДИК между резидентами одной страны. Подробные рекомендации
по адаптации к условиям законодательства Российской Федерации выходят за рамки
самих стандартов ФИДИК (отдельные рекомендации содержатся в Части 2
«Пособия по использованию стандартов ФИДИК»). Тем не менее, следует
подчеркнуть, что алгоритм такой адаптации долен включать рассмотрение каждого
пункта Общих условий контракта на предмет соответствия императивным нормам.
Если рассматриваемое положение не противоречит императивным нормам и
отвечает требованиям и интересам заказчика, то текст этого положения остается в
неизменном виде. В противном случае в него вносятся изменения, путем
соответствующего указания в Части 2 (Особые условия).
230

231.

Алгоритм адаптации типового
контракта ФИДИК
231

232.

Алгоритм адаптации типового
контракта ФИДИК
232

233.

Алгоритм адаптации типового
контракта ФИДИК
233

234.

Применение адаптации типового
контракта ФИДИК
234

235.

СВЯЗАННЫЕ ДОКУМЕНТЫ
235

236.

СВЯЗАННЫЕ ДОКУМЕНТЫ
236

237.

СВЯЗАННЫЕ ДОКУМЕНТЫ
237

238.

СВЯЗАННЫЕ ДОКУМЕНТЫ
238

239.

Документы, составляющие контракт
ФИДИК
239

240. Занятие 15 (5-1).

№
п/п
29.
30.
Наименование тем и их содержание
Действия по закрытию проекта. Приемка результатов. Закрытие
контрактных обязательств с участниками проекта.
Бизнес-планирование и управление проектами. Структура бизнесплана и связь со стандартами управления проектами.
240
Кол-во часов
очно
заочно
1
0,25
1
0,25

241.

241

242.

242

243.

243

244.

244

245.

245

246.

246

247.

247

248.

248

249.

249

250.

Документы, составляющие контракт
ФИДИК
250

251.

251

252.

252

253.

253

254.

254

255.

255

256.

256

257.

257

258.

258

259. Занятие 16 (5-2).

№
п/п
Наименование тем и их содержание
31.
32.
Кол-во часов
очно
заочно
Управление проектом. Формирование офиса управления проектом.
1
0,25
Управление проектом. Формирование офиса управления проектами и
программами организации.
1
0,25
259

260. Офис Управления Проектами

260

261. 3 стадии в развитии Офиса Управления Проектами

1) Модель/стадия «Репозиторий»
2) Модель/стадия «Наставник»
3) Модель/стадия «Офис Управления Проектами
Предприятия»
261

262. Механизм организации Офиса управления проектами

Наблюдательный совет
Управление программой и портфелями
проектов
Методологии управления программами
Проектный офис
Группа специалистов по управлению
проектами (ГУП)
262

263. Кошмар №1 и путь для выхода из него.

•Ваша организация потеряла контроль. Вы знаете это. Все знают это, но
никто не знает, что нужно делать. Нужен такой тип ОУП, как ОКП (Офис
контроля проектов). Это первый шаг и руководство должно поддержать
создание независимого Офиса Контроля Проектов для аудита
деятельности организации в целом.
•Это решение достаточно легко, особенно учитывая то, что не требует
коренной перестройки организации – всегда возможен откат назад на
прежние позиции. Легок для внедрения. Эффективен по стоимости. И
после его внедрения вы будете знать, на каких задачах занят ваш
персонал и что он делает. Все достаточно просто, но работает!
•Это - Репозиторий проектов
263

264. Офиса контроля управления проектами. Репозиторий

FM/PL = Функциональный менеджер/
Лидер проекта
* Офис контроля проектов предоставляет
контроль за выполнением и сбор
отчетов, а также некоторую
стандартизацию в УП.
* Эта модель разработана для
предоставления руководителям
независимой структуры отчетов по всем
ведущимся проектам.
* ОКП не поддерживает и не
обеспечивает ресурсы на проектах
* Модель может быть внедрена с
небольшими или вообще без таковых
организационных перемен.
* Хорошая модель, если руководство
нуждается только в сборе отчетов по
264
ведущимся в организации проектах.

265. Способы организации Офиса управления проектами

•Репозиторий/Наставник
•Это наиболее часто встречающийся тип ОУП. Может существовать в
организациях с долгой историей. Дает возможность получить Project
Management expertise, Project Control and Portfolio Management. Может
быть построен без серьезной перестройки компании и требует меньших
вложений..
265

266. Способы организации Офиса управления проектами. Репозиторий/Наставник

PC = Координатор проекта
FM/PL = Функциональный менеджер/
Лидер проекта
Директор ответственен за выполнение
проекта, техническую экспертизу, штат и
HR.
Функциональные руководители имеют
двойную нагрузку и как руководители
проектов ответственны за выполнение
проектов, связанных с привлечением
специалистов из различных БЕ компании
ОУП предоставляет экспертизу проекта
Координаторы проекта придаются на
проект из различных БЕ, вовлеченных в
проект. Их первая задача – оказывать
поддержку Functional Manager/Project
Leader для планирования,
выполнения и
266
управления проектом.

267. Способы организации Офиса управления проектами. Офис Управления Проектами Предприятия.

•Офис Управления Проектами Предприятия.
•Это модель наиболее полного ОУП. Если основной задачей компании
является разработка продукции, необходимо идти именно по этому
пути.Этот путь может потребовать серьезной реорганизации и
поддержки со стороны руководства, но именно он дает реальный
Portfolio Management, Project Management, Human Resources
Management and more.
267

268. Способы организации Офиса управления проектами

PM = Руководитель проекта
FM = Функциональный руководитель
* ОУП применим для любого проекта.
* Senior Manager ответственен за
техническую
экспертизу, интеллектуальную
собственность,
штат и все функции, связанные с HR.
* Project Managers работает в ОУП, но
ведет все проекты, в т.ч. И находящиеся
между
различными БЕ компании
•Персонал имеет двух руководителей –
Функционального и проектного
менеджеров
268

269.

А что у соседей?… Россия-2009.

270. Люди. Проект.

270

271. Люди. Программа.

271

272. Люди. Портфель.

272

273. Страшилка №4

В самом ближайшем будущем будет
только два типа компаний:
управляемые и мертвые.
Марк Федин
273

274. Страшилка №4. Версия 2.

Неуправляемые станут «бизнес-гумусом».
Сергей Макшанов
274

275. Занятие 17 (5-3).

№
п/п
33.
34.
Наименование тем и их содержание
Связь стратегии организации и формирования портфеля проектов
организации.
Использование программного обеспечения для управления
проектами. Обзор наиболее распространенных решений.
275
Кол-во часов
очно
заочно
1
0,25
1
0,25

276. Проекты и стратегическое планирование

Проекты являются средством организации операций, которые не
могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации.
Таким образом,
проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического
плана организации, причем команда проекта может состоять как из сотрудников
организации, так и нанята по контракту.
Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких
стратегических соображений:
• требования рынка (нефтяная компания авторизует проект создания нового
нефтеперерабатывающего завода в ответ на постоянные перебои с
поставками горючего);
276

277. Проекты и стратегическое планирование

нужды организации (тренинговая компания авторизует проект разработки
нового курса обучения для увеличения своих доходов);
• требования заказчика (например, электрическая компания авторизует
проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового
промышленного района);
• технологический прогресс (например, разработчик программного
обеспечения авторизует новый проект разработки нового поколения видеоигр после появления новых игровых приставок от производителей
электроники);
• требования законодательства (производитель краски авторизует проект
разработки инструкции по обращению с новым токсичным веществом).
277

278.

Откуда они (проекты) берутся на наши
головы?
278

279. Возникновение проекта

1. Проблема
2. Вызов
3. Миссия организации, проекта
Замысел проекта
Цели, стратегии, концептуальные решения
Содержание проекта
Продукт проекта, WBS структура проекта
279

280. Необходимые условия возникновения проектов

Customer’s Needs (потребности заказчика) – как
правило, их много и они разнообразны – именно
они могут порождать проекты – но только тогда,
когда они становятся понятными и осознанными
самим заказчиком.
Появление потребностей ведет к появлению Целей
Проекта.
Customer’s Requirements (требования заказчика) –
должны описывать Цели Проекта в соответствии
с концепцией SMART.
«Размытые» требования часто ведут к провалу
самых замечательных по замыслу проектов!
280

281. SMART в УП

Цель – это достижимый, проверяемый продукт деятельности.
Требования к целям (в т.ч. и к Целям Проекта):
Конкретность (Specific) – цели должны быть утверждающими,
должно быть четко определено, что должно быть достигнуто и к
какому времени;
Измеримость (Measurable) – цели должны быть измеримы
посредством четких метрик качества, количества и цены;
Достижимость (Attainable) – цели должны быть в пределах
реальных знаний, опыта, рабочей нагрузки и т.д.
Реалистичность (Realistic) – цели должны быть достижимыми, но
требующими усилий;
Контролируемость (Trackable) – дата обзора достижения целей
должна быть согласована.
281

282. Три «Кита» УП – критерии успешности проекта

Time (Сроки),
Budget (Бюджет),
Customer Satisfaction
(Удовлетворение заказчика –
Качество),
…и «китенок» - тоже очень важный –
End User Expectation (Удовлетворение
ожиданиям конечного
пользователя)…
282

283. Предваряя...

Если мы ставим перед собой задачу
совершенствования организации, не
уточнив ее целей, мы рискуем предложить
лучшие способы выполнения ненужных
функций или лучшие пути достижения
неудовлетворительных конечных
результатов.
Марк Федин
283

284. Проекты – инструмент развития организации

МИССИЯ И
ЦЕЛИ
КОМПАНИИ
ЦЕЛЬ1
ЦЕЛЬ2
СТРАТЕГИЯ 1.1
ПРОЕКТ1.1
284
ЦЕЛЬ3
СТРАТЕГИЯ 1.2
ПРОЕКТ1.2

285. Пример взаимосвязи миссии и цели компании – сеть аптек 36,6

МИССИЯ И
ЦЕЛИ
КОМПАНИИ
ЦЕЛЬ1
ЦЕЛЬ2
1. Доминирующая позиция в рознице
2. Лидирующая позиция в производстве
3. Усиление позиции через брэнды
ЦЕЛЬ3
СТРАТЕГИЯ 1.1
СТРАТЕГИЯ 1.2
ПРОЕКТ1
ПРОЕКТ2
www.pharmacychain366.ru
285
1. Увеличение розничной сети
2. Улучшение эффективности и
рентабельности розничных операций
Открытие аптеки
на Арбате
Открытие аптеки
на Тверской

286. Критерии успешности проекта. Немного юмора…

Расширенный принцип Эпштейна-Гейзенберга:
В области исследований и разработок из трех
параметров лишь два можно определить
одновременно.
1.Если заданы цель и время для ее достижения, то
нельзя угадать, сколько это будет стоить.
2.Если ограничены время и ресурсы, невозможно
предсказать, какая часть задания будет
выполнена.
3.Если четко ставится цель исследований и
выделяется конкретная сумма денег, то нельзя
предсказать, когда эта цель будет достигнута.
4.Если же вам повезет и вы сможете точно
определить все три параметра, значит, вы имеете
дело не с исследованиями и разработками!
286

287. Внедрение системы УП в организации. Исследование VW Coaching

287

288. Внедрение методов УП

Насколько успешным было внедрение УП в Вашей организации?
(очень) успешно 36,5%
Вполне успешно 35,7%
Не вполне успешно 14,3%
неуспешно
2,5%
Не знаю 11,1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
36,5 % интервьюируемых указали „(very) successful“ - „(очень) успешно“
288

289. Внедрение методов УП

Основные причины возникновения потребности во внедрении
методов УП на предприятиях
Мотивация
персонала
4%
Давление рынка
Новое
руководство
1%
Высокая
комплексность
11%
27%
9%
Соображения
качества
25%
289
Увеличивающееся
число проектов
23%
Давление сроков

290. Выгоды от применения методов УП

Выгоды от УП для Вашей компании
Большая
Управляемость
4%
Высокая
Переносимость
результатов и гибкость
20%
22%
Лучшие
коммуникации
Более активный
Контроль проектов 32%
290
Лучшее управление проектами
22%

291. КФУ для внедрения методов УП

КФУ для успешного внедрения методов УП на предприятии
Организационная
структура
Программное обеспечение
Поддержка
руководства
5%
12%
37%
Квалификация
19%
27%
Практическое
291использование методов УП
n = 35 USA PM Experts

292. Изменения в бизнес-процессах после внедрения методов УП

Изменения в бизнеспроцессах после
внедрения методов УП
Насколько сильно изменились БП на Вашем предприятии в
результате внедрения методов УП?
Сильные изменения;
11,9%
Достаточно; 25,0%
Немного;
38,1%
Незначительно;
19,7%
никак; 5,3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
В результате внедрения методов УП бизнес-процессы изменились
292
существенно приблизительно в 37% случаев(предприятий).
45%

293. Возможности для дальнейшего развития в организации

Какие возможности открываются для Вашего дальнейшего
развития перед Вами ввиду работы на проектах в Вашей
организации?
Очень хорошие; 25,8%
Хорошие; 25,4%
Ощутимые;
28,7%
Незначительные; 13,1%
Очень незначительные; 5,3%
Не знаю; 1,6%
0% 293
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%

294. Наиболее часто встречающиеся задачи перед УП в организации

Наиболее часто решаемые с помощью УП задачи
(все с поддержкой ПО)
Мультипроектное
Управление
Управление
Коммуникациями
10%
Управление
Сроками/окончанием проектов
15%
9%
Управление
Документацией
Управление
ресурсами
9%
10%
Управление затратами
12%
Контроль проектов
13%
Финансовое управление
11%
Управление
Производительностью
11%
Наиболее часто встречающиеся задачи, ставящиеся в организациях, практически
полностью покрываются соответствующими разделами PMBOK
294

295. Модели проекта – какие они бывают

Технологичность
2
3
2
1
3
295
1
Полнота

296. Методы управления проектами

Методы УП позволяют:
Определить цели проекта и провести его обоснование (когда
это необходимо)
Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы
работы)
Определить необходимые объемы и источники
финансирования
Определить сроки выполнения проекта, составить график
его реализации, рассчитать необходимые ресурсы
Рассчитать смету и бюджет проекта
Планировать и учитывать риски
Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое
другое.
296

297.

297

298. Инструментарий УП. Немного юмора.

Пятый закон ненадежности
Ошибаться человеку свойственно, но
окончательно все запутать может только
компьютер.
298

299. Шаг 1. Управление интеграцией.

Управление интеграцией проекта
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции,
необходимые для выявления, определения, комбинирования, унификации и
координации различных процессов и операций по управлению проектами в
рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления
проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация,
консолидация, артикуляция и интегративные действия; эти характеристики
являются ключевыми для выполнения проекта, успешного удовлетворения
требований заказчика и участников проекта, а также управления ожиданиями.
Процессы управления интеграцией проекта включают в себя следующие
элементы:
•Разработка Устава проекта – создание Устава проекта, который формально
авторизует проект
•Разработка предварительного описания содержания проекта – разработка
предварительного описания содержания проекта, включающего в себя
самое общее изложение содержания
299

300. Шаг 2. Управление содержанием.

Управление содержанием проекта
Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие
включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для
успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением
и контролем того, что включено или не включено в проект. Процессы
управления содержанием проекта включают в себя следующие элементы:
•Планирование содержания – создание плана управления содержанием
проекта, в котором документируется процесс формулирования,
верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и
формулирования иерархической структуры работ (ИСР)
•Определение содержания – разработка подробного описания содержания
проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту
•Создание ИСР – разбивка крупных результатов поставки проекта и
проектных работ на более мелкие, более удобные для управления
элементы
•Подтверждение содержания – формализация процедуры принятия
выполненных результатов поставки проекта
•Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.
300

301. «Выход» Шагов 1 и 2.

301

302. Системы управления проектами

“Неудачное планирование –
планирование неудачи”
Б. Трейси.
http://www.cfin.ru/software/project/pms-review.shtml
302

303. Типичные ошибки при построении ИСР

пропуск стадии структуризации
использование функций вместо конечных продуктов
неполный охват проекта
повторение элементов структуры;
отсутствие интеграции структуры проекта с системой учета
излишняя или недостаточная детализация;
невозможность компьютерной обработки результатов
неучет "неосязаемых" конечных продуктов
неучет процессов управления проектом
!
303

304. ПРИМЕР

304

305. Шаг 3. Управление сроками.

Управление сроками проекта
Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие
своевременное завершение проекта. Процессы управления сроками проекта
включают в себя следующие элементы:
•Определение состава операций – определение конкретных плановых
операций, которые необходимо выполнить для получения различных
результатов поставок проекта
•Определение взаимосвязей операций – выявление и документирование
зависимостей между плановыми операциями
•Оценка ресурсов операции – оценка типов и количества ресурсов,
необходимых для выполнения каждой плановой операции
•Оценка длительности операций — оценка количества рабочих периодов,
необходимых для выполнения отдельных операций
•Разработка расписания — составление расписания проекта с учетом
последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и
ограничений на сроки
•Управление расписанием – управления изменениями расписания проекта.
305

306. Возможно, стоит вначале и ручками – хоть укрупненно…

306

307. Диаграмма предшествования/сетевой график/диаграмма PERT

307

308. «Выход» Шага 3.

308

309. Шаг 4. Управление стоимостью.

Управление стоимостью проекта
Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе
планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие
завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Процессы управления
стоимостью проекта включают в себя следующие элементы:
•Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов,
необходимых для выполнения операций проекта
•Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости
отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового
плана по стоимости
•Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие
отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
309

310. «Выход» шага 4.

310

311. «Выход» шага 4.

311

312. Шаг 5. Управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по
организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из
людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за
выполнение проекта. Хотя обычно говорят о распределении ролей и
ответственности, но члены команды проекта должны активно участвовать и в
планировании проекта и принятии решений. Привлечение членов команды к
участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них
опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на
достижение результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и
численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды
проекта также называют "персоналом проекта".
312

313. Управление человеческими ресурсами.

Процессы управления человеческими ресурсами проекта включают в себя
следующие элементы:
•Планирование человеческих ресурсов – определение и документальное
оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание
плана управления обеспечением проекта персоналом
•Набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов,
необходимых для выполнения проекта
•Развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды
проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения
эффективности исполнения проекта
•Управление командой проекта – контроль за эффективностью работы
членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и
координация изменений, направленных на повышение эффективности
исполнения проекта.
313

314. «Выход» шага 5.

314

315. «Выход» шага 5.

315

316. Управление поставками проекта.

Процессы управления поставками проекта включают в себя следующие элементы:
•Планирование покупок и приобретений – определение того, что
необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях
•Планирование контрактов – оформление в документальном виде
требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо
приобрести, а также определение потенциальных продавцов
•Запрос информации у продавцов – получение информации, предложений
или заявок (в зависимости от поставки) от продавцов
•Выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов
и обсуждение условий контракта с продавцом
•Администрирование контрактов – включает в себя: 1) управление
контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом; 2)
анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности
продавца для определения необходимых корректирующих действий и
обеспечения основы для будущих отношений с продавцом; 3) управление
изменениями, связанными с контрактом, и (при необходимости) 4)
управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем
проекта
•Закрытие контракта — завершение и оплата контракта, включающее в себя
урегулирование316
всех открытых вопросов и завершение каждого контракта.

317. Начать можно и так…

317

318. Начать можно и так…

318

319. … а получить можно вот такую модель:

319

320. Занятие 18 (5-4).

№
п/п
35.
36.
Наименование тем и их содержание
Модель технологической организации зрелости в области управления
проектами. Стадии развития организации.
Модель технологической организации зрелости в области управления
проектами. Лучшая практика.
320
Кол-во часов
очно
заочно
1
0,25
1
0,25

321. Модель технологической зрелости.

Что такое технологическая зрелость предприятия в области
управления проектами?
Технологическая зрелость - это мера готовности предприятия к
эффективному управлению своей деятельностью и развитием
на основе проектного подхода. При сертификации используется
модель технологической зрелости предприятий (бизнесов) в
области управления проектами CP3M (Company Project
Management Maturity Model). Модель достаточно наглядна,
проста для понимания и является действенным инструментом
стратегического управления развитием компании.
321

322. Модель технологической зрелости.

Уровень 4. Развитие через жизненные циклы, постоянные
улучшения, бенчмаркинг, реинжениринг.
(устойчивое развитие бизнеса)
Уровень 3. Единая методология управления проектами
(формирование самодостаточной системы)
Уровень 2. Общие процессы управления проектами
(формирование базовой системы)
Обратная связь по развитию
инфрастуктуры
Уровень 1. Общий профессиональный язык управления
проектами (начальное формирование)
322

323.

Уровень зрелости в УП
Область успеха для проекта
Генподрядчик
3
2
Независимый
разработчик
IE
Подрядчики
1
Группы УП
O&PM
1
323
2
3
Уровень культуры в УП

324.

Уровень зрелости в УП
Область успеха для проекта
Генподрядчик
3
Независимый
разработчик
IE
Группы УП
2
Подрядчики
O&PM
1
1
324
2
3
Уровень культуры в УП

325. Модель технологической зрелости.

325

326. Модель технологической зрелости.

326

327. Модель успешной компании. Условия роста.

327

328. Занятие 18 (5-4).

№
п/п
Наименование тем и их содержание
Несколько слов в заключение
Управление знаниями
328
Кол-во часов
очно
заочно

329. Управление знаниями

329

330. Модель знания и модель деятельности (модель «яйца»).

Сценарный подход
Знания, отделенные от носителя –
актив компании
Процессный подход
Проектный подход
Знания, находящиеся внутри
компании
Информация
Системный подход
Структурированные данные
Хаос
Неструктурированные данные
330

331. Некоторые определения…

«знания — информация, профильтрованная разумом
человека» (PriceWaterhousCoopers)
«люди добавляют ценность сырому потоку
информации путем его интерпретации» (Томас
Дэвенпорт, известный практик управления
знаниями, ныне профессор Бостонского
университета)
«знания — проверенный практикой результат
познания человеком окружающей его
действительности» (Большая советская
энциклопедия).
331

332. Некоторые ссылки…

http://www.kmclub.ru/public/read/?np=21
332

333. Правило №1

Управлять можно только оставшейся
частью проекта!
333

334. Некоторые предостережения…

Закон Ханта
У любой великой идеи есть недостаток, равный
или превышающий величие этой идеи.
И, как следствие:
Закон Мейера
Усложнять - просто, упрощать - сложно.
Помните об этом, занимаясь УП!
334