Управление проектами

1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Авторы курса:
Боронина Л.Н.
Сенук З.В.
1

2. Боронина Л.Н., Сенук З.В. Управление проектами

Конспект учебного курса по
управлению проектами. В курсе
излагаются основные методы и
подходы к управлению проектами
на всех этапах жизненного цикла
проекта, а также предлагаются
шаблоны основных проектных
документов.
Предназначено для студентов
экономических и управленческих
специальностей, слушателей
учебных курсов.
2

3. Оглавление

1. Введение ………………………
2. Теоретические основы проектной
деятельности………………………..
2.1. Определение проекта. Его основные характеристики и
измерения…………..
2.2. Элементы проектной деятельности….
2.3. Классификация проектов…………
2.4. Предмет управления проектами……….
3. Технология проектной деятельности…..
3.1. Анализ ситуации (предпроектный анализ)…
3.2. Формулировка концепции
3.2.1. Управление интеграцией проекта
3.2.2. Управление содержанием проекта
3.3. Мобилизация ресурсов
3.4. Реализация проекта
3.4.1. Управление командой
3.4.2. Организационное моделирование проекта
3.4.3. Управление временем
3.4.4. Управление стоимостью
3.4.5. Управление рисками
3.4.6. Управление коммуникациями
3.4.7. Управление поставками
3.4.8. Управление качеством
3.5. Мониторинг проекта
3.6. Завершение проекта
4. Литература
5. Для заметок
3

4. 1. Введение

ЦЕЛЬ КУРСА – изучить методологию и технологию
проектного менеджмента
ЗАДАЧИ КУРСА:
сформировать общее представление об истории и
современном состоянии теории и практики управления
проектами;
изучить технологию проектной деятельности;
освоить основные институциональные подсистемы
управления проектами.
ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ОСВОЕНИЮ КУРСА
Освоение курса должно помочь будущему менеджеру:
–
освоить технологию проектной деятельности;
–
овладеть методами управления проектами, составления
программ нововведений и разработки плана мероприятий
по реализации этих программ;
–
изучить основы управления основными
институциональными подсистемами проекта;
–
уметь разрабатывать организационные проекты
различного профиля и направленности;
–
осуществлять экономическую и социальную экспертизу
проектов;
–
освоить навыки обоснования, представления и защиты
проектов;
–
понять ответственность и полномочия менеджера
проекта, проблемы, с которыми он сталкивается и
средства их предотвращения.
4

5. УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ ОТ КУРСА Неправильные ожидания

«После курса я стану
профессионалом в
управлении
проектами»
«Курс даст мне точные ответы
на мои вопросы в
управлении
проектами»
«Управление проектами – это
очень сложно. Вряд ли я все
пойму».
Курс даст системную
картину управления
проектами. Чтобы стать
профессионалом, нужно
много учиться и
получать опыт работы в
проектах.
Управление проектами – не
точная наука. Знания,
полученные в ходе курса,
помогут в решении ваших
конкретных вопросов.
Управление проектами –
это, прежде
всего, здравый смысл и
лучшая
практика. Многое из
материала курса
будет вам знакомо, курс
дополняет и
структурирует ваши знания.
5

6. Управление ожиданиями от курса Неправильные ожидания

«Управление проектами – это
очень просто. Зачем на него
тратить больше одного дня?»
Управление проектами – это
обширная многогранная
область, пересекающаяся с
другими областями
менеджмента. Курс дает
обзор
всей картины и является
интенсивным.
«Я подготовлюсь к сдаче
экзамена на получение
степени
PMP»
Курс не ставит своей целью
подготовку к сдаче экзамена
PMI на степень PMP, но при
этом дает необходимые
знания.
6

7. Управление ожиданиями от курса Правильные ожидания

«Я уже имею опыт управления (участия) в
проектах. Надеюсь, курс познакомит меня
с лучшей мировой практикой, и я смогу
взять на вооружение что-то новое».
«Я получу целостную системную картину
управления проектами, которая мне
поможет
принимать правильные решения в моих
проектах».
«Понятия, терминология и знания о методах
управления
проектами помогут мне найти общий язык с
другими
участниками проекта (особенно в больших
международных
проектах»
7

8. 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Определение проекта. Его основные
характеристики и измерения.
2.2. Элементы проектной деятельности.
2.3. Классификация проектов.
2.4. Предмет управления проектами.
8

9. 2.1. Определение проекта

Что такое проект?
Проект – «Projectus» (лат.) – «заброшенный вперед». Проект- это
то, что задумывается или планируется.
«Уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных и
контролируемых работ с датами начала и окончания и
предприятий, чтобы достичь цели соответствия конкретным
требованиям, включая ограничения по времени, затратам и
ресурсам»
ISO/TR
10006:1997 (E)
«Целенаправленная деятельность временного характера,
направленная на создание уникального продукта или услуги»
Основы профессиональных
знаний. НТК
«Группа работ/задач, которые необходимо выполнить в заданный
период для достижения поставленных целей»
Project Management Handbook,
Cleland, King
«Временная структура для создания уникального продукта или услуги»
PMBoK, Project
Management Institute
9

10. Системный подход

Проект- это система
взаимосвязанных
временных действий,
направленных на
достижение неповторимого,
но в то же
время определенного
результата.
10

11. Универсальные характеристики проекта

Уникальность
Инновационность
Результативность
Временная локализация
11

12. Деятельностный подход

Основу любого проекта составляет
деятельность.
Проектная деятельность
(проектирование) это деятельность, связанная
с переводом объекта из наличного
(исходного)
состояния в состояние желаемого
будущего.
12

13. Ключевые измерения проекта

Сроки --------- Затраты ------Результат
СРОКИ
РЕЗУЛЬТАТ
ЗАТРАТЫ
13

14. 2.2. Элементы проектной деятельности

Субъект проектирования
Объект проектирования
Цель проектирования
Средства проектирования
Методы проектирования
Условия проектной
деятельности
1
4

15. Субъект проектирования

Субъектом проектирования
являются различные
носители управленческой
деятельности (отдельные
личности, коллективы,
организации, социальные
институты), ставящие своей
целью преобразование
действительности
15

16. Основные действующие лица

Менеджер проекта (команда управления проектом)
Команда проекта
Заинтересованные стороны
в проекте
Менеджер (руководитель) проекта (Project Manager) – лицо,
ответственное за управление проектом
Спонсор (куратор) проекта (Project Sponsor)- лицо внутри или вне
организации, обеспечивающее финансовые ресурсы проекта
Заказчик (потребитель) проекта (Project Customer) – лицо внутри
или вне организации, которое будет использовать результаты
проекта
Заинтересованные стороны в проекте (Участники проекта –
Русская редакция PMI PMBOK, Stakeholders - английская редакция
PMBOK) – лица или организации, активно вовлеченные в проект
и/или интересы которых могут быть затронуты выполнением
проекта
Исполняющая организация (Perfoming organisazion) –
организация, сотрудники которой напрямую вовлечены в
исполнение проектных работ
Члены проектной команды (Project team members) – группа,
исполняющая работы по проекту
Команда управления проектом – часть проектной команды,
принимающая участие в управлении
Проектный офис (Project Manager Office) – полразделение, прямо
или косвенно отвечающее за результат проекта
16

17. СПОНСОР (КУРАТОР) ПРОЕКТА

Лицо, которое
осуществляет не
только финансовую
поддержку, но
также любую
административную
или
организационную
поддержку проекта.
Во внутренних
проектах спонсор,
как правило, несет
конечную
ответственность
за результаты
проекта
17

18. Заинтересованные стороны в проекте

Управление
проектом должно
осуществляться
с учетом
ожиданий и
интересов
основных
участников и
нахождением
баланса между
ними
(интересами и
ожиданиями)
18

19. Заинтересованные лица и проект

Риск
Заказчик
Руководитель
проекта
Содержание
Время
Качество
Стоимость
Спонсор
19

20. Объекты проектирования:

Объекты
материальной
природы
20

21. Объекты проектирования

Нематериальные
(невещные)
свойства и
отношения:
- рекламные
кампании
- правительственн
ые акции
- мода
- имидж лидера,
организации,
товара
21

22. Объекты проектирования

Процессы и деятельность
22

23. Объекты проектирования

Услуги
23

24. Объекты проектирования

Организации
24

25. Объекты проектирования

Мероприятия
25

26. Элементы проектной деятельности

Цель проектирования – разработка определенного
будущего состояния системы, процессов
отношений.
Средства проектирования – совокупность
приемов и средств достижения цели (словесные
описания, таблицы, схемы, сети взаимодействий).
Методы проектирования – пути и способы
достижения целей и задач проекта (метод аналогий,
имитационное моделирование, календарное,
сетевое, ресурсное планирование).
Условия проектной деятельности (проектный
фон) - совокупность внешних по отношению к
объекту проектирования условий, существенно
влияющих на его функционирование и развитие.
26

27. 2.3. Классификация проектов

Специалисты выделяют следующие
основания для классификации
проектов:
Масштаб
Сложность
Сроки реализации
Сферы и направления
деятельности
Особенности финансирования
Цели
Псевдопроекты
2
7

28. Классификация проектов

По масштабу:
- микропроекты
- малые
- средние
- Мегапроекты
28

29. Классификация проектов

-
-
-
По срокам
реализации:
краткосрочные
(менее года)
среднесрочные
(1-3 года)
долгосрочные
(свыше з лет)
29

30. Классификация проектов

-
По особенностям
финансирования:
инвестиционные
спонсорские
кредитные
бюджетные
благотворительн
ые
30

31. Классификация проектов По сферам и направлениям деятельности

31

32. Классификация проектов

-
По конечной
цели:
коммерческие
социальные
32

33. Классификация проектов

-
По сложности:
простой
организационносложный
технически
сложный
ресурсно-сложный
комплексносложный
33

34. Псевдопроекты (лжепроекты)

Особая группа проектов
создающих видимость
проекта,
использующих
проектную
форму как маскировку.
Примеры проектных
афер:
- контора О.Бендера
«Рога и копыта»;
- «потемкинские
деревни».
34

35. 2.4. Предмет управления проектами

3
5
Почему
управление проектами?
Управление проектами –отдельная
область менеджмента, предназначенная
специально для управления временной
деятельностью с уникальными
результатами.
Управление проектами – это методология
планирования, организации, руководства,
координации трудовых, финансовых и
материальных ресурсов на всех этапах
жизненного цикла проекта для
эффективного достижения его целей.

36. СТАНДАРТЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

36

37. Зачем нужны стандарты в управлении проектами?

Концентрация лучшей практики
Стандарты в области управления проектами содержат лучший мировой
опыт в этой области.
Взаимодействие
Стандарты являются основой взаимодействия, особенно в больших и
интернациональных проектах.
Сертификация
Стандарты являются основой для сертификации специалистов в
области управления проектами.
Системная картина
Стандарты отражают методологию и методики управления проектами.
Стандарт отвечает на вопрос «ЧТО нужно делать, чтобы эффективно
управлять проектами?», но оставляет свободу при ответе на вопрос.
Положения стандарта носят рекомендательный (а не обязательный)
характер. В стандартах содержится ответ на вопрос «КАК делать?».
Стандарт содержит регламентирующие документы (положения,
инструкции, приказы).
37

38. Собственный стандарт?!

Может ли компания обойтись без
стандарта УП?
Стоит ли изобретать «велосипед»,
когда можно воспользоваться
лучшим опытом и практикой
управления проектами,
содержащимися в стандартах?
Если компания создает свой
стандарт, то выполняя проекты,
найдет в итоге свой подход к
управлению проектами и создаст
свою проектную методологию, но,
как правило, ценой больших
временных и материальных
затрат (через неудачные
проекты).
38

39. Международные ассоциации и стандарты УП

ISO 10006 Руководство по качеству в
управлении проектами
Международная ассоциация управления
проектами, Швейцария
International Project Management Association
(IMPA) PM ICB
Российская ассоциация управления проектами
СОВНЕТ,
Национальные требования к компетенции
менеджеров проектов (НТК)
Институт управления проектами (PMI), США
ANSI PMBoK
39

40. PMI и его стандарты

Что такое PMI?
Основанный в 1969 году, Институт
управления проектами (PMI-Project
Management Institute) – ведущая
международная некоммерческая
ассоциация профессионалов в
управлении проектами, соединяющая
сейчас более 170000 членов в 150
странах.
PMI имеет более 236 действующих и
34 потенциальных отделений. В
России PMI представлен Московским
(www.pmi.ru), Санкт-Петербургским и
Красноярским отделениями.
40

41. Сертификация PMI

PMI проводит сертификацию на
получение степени PMP (Project
Management Professional)
В мире более 110000 PMP. За
последние годы количество PMP
увеличивалось в среднем более чем
на 25%.
-
Требования к кандидатам:
опыт управления проектами не менее
3-х лет;
35 часов учебных курсов по
управления проектами.
Регистрация участников проводится
через Интернет.
41

42. Содержание стандарта ANSI PMI GUIDE 2004

Определение предмета управления проектами и
основных понятий
Проект, жизненный цикл проекта, сущность
управления проектом, фазы и стадии проекта,
основные участники проекта
Определение 9 областей знаний управления
проектами
Определение 5 групп процессов управления
проектами
Определение 44 процессов управления
проектами
Описание каждого процесса включает в себя
исходные входные данные, методы и
инструменты и выходные данные.
Стандарт дает целостную системную картину
отдельной области менеджментаУправление проектами
42

43. Процессы и функции управления проектами

Управляя проектом менеджер
выполняет определенный набор
действий и решает некоторый
круг задач.
Для повышения качества
принимаемых решений имеет
смысл структурировать и описать
основные процессы управления
проектом.
43

44. Процессы управления проектом

Процессы
инициации
Процессы
планирования
Процессы
организации
исполнения
Процессы
контроля
Процессы
завершения
44

45. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ
ИНТЕГРАЦИЕЙ
Управление
снабжением
Управление
рисками
Управление
содержанием
Институциональные
подсистемы проекта
(области знаний)
Управление
коммуникациями
Управление
персоналом
Управление
временем
Управление
стоимостью
Управление
качеством
45

46. Процессы и функции управления проектами

Процессы
Инициаци
я
Планирова
ние
Организация
выполнения
Контроль
Заверше
ние
Управление
интеграцией
Разработк
а
Устава
проекта
Разработка
сводного
плана
Организация
выполнения
плана
Контроль
выполнени
я
плана
Анализ
результа
тов
Управление
содержанием
Определе
ние
границ
проекта
Разработка
целевой
структуры
Организация
выполнения
работ
Контроль
продукта и
работ
проекта
Приемка
результа
тов
Управление
временем
Планиров
ание
работ
Разработка
расписания
Обеспечение
реализуемости
Контроль
сроков
Управление
стоимостью
Укрупнен
ный
расчет
стоимости
Разработка
бюджета
Обеспечение
финансирован
ия
Контроль
стоимости
Планирова
ние
качества
Обеспечение
качества
Контроль
качества
Планирова
ние
персонала
Командообраз
ование
Развитие
команды
Роспуск
Команд
ы
Планирова
ние
коммуникац
ий
Взаимодействи
я по проекту
Отчетность
по проекту
Итоговы
й отчет
Функции
Управление
качеством
Управление
персоналом
Назначен
ие
менеджер
а проекта
Управление
коммуникаци
ями
Управление
Рисками
Идентифи
кация
рисков
Планирова
ние
управления
рисками
Формирование
рисковых
резервов
Мониторин
г рисков
Управление
снабжением
Анализ
конъюнкт
уры
рынка
Планирова
ние
поставок
Заключение
договоров
Администр
иро-вание
договоров
Закрыти
е
договор
ов
46

47. Управление проектами и другие области менеджмента

Общий менеджмент
Управление
проектами
Прикладные
области
47

48. Управление процессами и управление проектами

Элемент
Процесс
Проект
Окружение
Стабильное
Новое
Цикличность
Присутствует
Отсутствует
Роли
Стабильные
Новые
Работы
Повторяющиеся
Новые
Ресурсы
Постоянные
Разные
Взаимодействия
Текущие
Новые
Сроки
Текущие
Ограниченные
Приоритеты
Воспроизводство
Достижение цели
48

49. Управление проектом: карта понятий и терминов

Цели проекта
Процедуры, методы,
Заказчик Владелец
Инвестор Спонсор
инструменты УП
Критерии успеха проекта
Треугольник УП
(время, деньги, качество)
Проект
Система управления проектом
Жизненный цикл
проекта
Процедуры, принципы
Руководитель проекта
Команда управления проектом
командообразования
Документы, инструменты и решения
Окружение проекта
Устав проекта
Условия реализации
План проекта
Риски и неопределенность
Структурная
Команда проекта
Матрица
ответственности
Заинтересованные
стороны
декомпозиция работ
49

50. 3. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Для улучшения управления проект
разбивается на фазы (этапы).
Фаза должна заканчиваться измеримым,
проверяемым результатом.
В конце каждой фазы принимается решение
об инициации новой фазы или закрытии
(консервации) проекта.
Очень важно вовремя
закрыть проект в
случае неудачи!
5
0

51. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта –
полный набор последовательных
фаз проекта, название и число
которых определяется, исходя из
технологии производства работ и
потребностей контроля со
стороны организации или
организаций, вовлеченных в
проект.
Фаза проекта – набор логически
взаимосвязанных работ проекта,
в процессе завершения которых
достигается один из основных
результатов проекта.
51

52. Жизненный цикл проекта

Запуск
Концепция
Разработка
веха
Реализация
веха
Завершение
Закрытие
веха
52

53. Цикл проекта Всемирного банка

Разработка
Определение задач
Рабочее
проектирование
Экспертиза
Разработка идеи,
Концепции проекта
Переговоры
Завершение проекта
Принятие решения о
предоставлении займа
Осуществление
проекта
Оценка и анализ результатов
Контроль
реализации
53

54. Жизненный цикл нефтегазового актива

Нефтегазовый актив
Стадия
оценки
актива
П
О
И
С
К
О
Т
Б
О
Р
Стадия
выбора
актива
Э
К
С
П
Е
Р
Т
И
З
А
П
Е
Р
Е
Г
О
В
О
Р
Ы
З
А
К
Л
Ю
Ч
Е
Н
И
КОН
ТРАК
ТА
Стадия
разработки
актива
Г
Е
О
Л
О
Г
О
Р
А
З
В
Е
Д
К
А
П
Р
О
Е
К
Т
И
Р
О
В
А
Н
И
Е
Стадия
выполнения
работ по
активу
О
Б
У
С
Т
Р
О
Й
С
Т
В
О
Стадия
Эксплуатации
актива
Э
К
С
П
Л
У
А
Т
А
Ц
И
Я
Стадия
завершения
работ по
проекту
З
А
В
Е
Р
Ш
Е
Н
И
Е
Р
А
Б
О
Т
54

55. Закономерности жизненного цикла проекта

Стоимость и
вовлеченный
персонал
старт время финиш
55

56. Жизненный цикл проекта

Основные этапы проекта:
Анализ ситуации
Формулировка концепции
Мобилизация ресурсов
Реализация проекта
Мониторинг проекта
Завершение проекта
56

57. Этап 1. Анализ ситуации (предпроектный анализ)

Любой проект начинается с описания
проблемной
ситуации, т.е. идентификации той
проблемы, на решение которой он
направлен.
Проблема – это осознанное противоречие
между знанием и незнанием, реальным
состоянием дел и желаемым будущим.
5
7
Диагностика проблемы проекта может
осуществляться разными методами:
маркетинговый анализ
экономический анализ
статистический анализ
SWOT-анализ
комплексная диагностика

58. Анализ ситуации

Предпроектный анализ предполагает реализацию следующих
позиций:
Описание проблемной ситуации, выявление ее сути;
выявление причин сложившейся ситуации (причины могут
определять тему проекта – его генеральную цель, либо основные
направления деятельности проекта – его общие цели);
формулировка проблемы – правильная формулировка проблемы
обеспечивает до 50% успеха проекта; проблема формулируется в
виде вопроса;
обоснование актуальности проблемы – предполагает
выявление степени распространенности проблемы с применением
статистического материла;
Выявление степени и характера решения проблемы (решалась ли
проблема до Вас, Вашего проекта; если да – то кем, как, в каком
направлении; достоинства и недостатки этого решения);
описание возможных последствий проблемы (что будет, если
проблему и далее не решать или решать неправильно); здесь
указывается статус проблемы – стратегической или тактической
она является для Вашей организации;
характеристика целевых групп проекта. Целевая группа – это
группа людей, на которых направлен Ваш проект. Целевых групп
должно быть несколько, и они должны быть дифференцированы
по определенным признакам (категории персонала, клиентов,
различные структурные подразделения и т.п.
58

59. Этап 2. Формулировка концепции

Этот этап связан с вопросом «Чего Вы хотите достичь в рамках
своего проекта?»
Осуществление этапа предполагает
выполнение двух основных позиций:
Управление интеграцией
Управление содержанием
5
9

60. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ

60

61. Управление интеграцией проекта

Управление интеграцией
включает в себя процессы
инициации проекта и
разработки Устава проекта.
61

62. Инициация проекта Подготовка эффективного старта

Инициация – убеждение (обеспечение принятия
решения) руководства организации в
необходимости выполнения проекта (перехода
к следующей фазе проекта).
Задачи этапа инициации:
признание необходимости реализации
проекта;
определение общей цели проекта;
определение границ проекта
определение ожиданий заказчика, руководства
и других участников;
определение примерного объема работ
проекта и потребностей в ресурсах
определение основных членов команды
управления и организационной структуры
назначение руководителя проекта
62

63. Инициация проекта

Бизнеспредложение
Презентация
Концепция проекта
ТЭО
Процессы
инициации
Планирование
Бизнес-план
Приказ о запуске
Устав проекта
63

64. Инициация проекта

Результаты фазы инициации:
Устав (паспорт) проекта
Решение о запуске проекта
Утвержденный руководитель
проекта
64

65. Разработка Устава проекта

Устав проекта (Project Charter) –
это первый официальный
документ проекта.
Устав формально подтверждает
существование проекта.
Устав проекта – документ, выпущенный
вышестоящей администрацией, который
предоставляет менеджеру проекта полномочия
привлекать ресурсы организации для
выполнения работ проекта. Менеджер проекта
определяется и назначается как можно раньше.
Менеджера проекта необходимо всегда
назначать до начала планирования и желательно
на этапе разработки Устава проекта (PMI PMBОK
2004. Русская редакция. Стр.81).
65

66. Устав проекта

Устав проекта
Название проекта
Согласно Приказу о запуске
Краткое название проекта
(для реестра проектов)
Код проекта
(для реестра проектов)
Инициатор
Дата утверждения
Определение проекта
Обоснование инициации
проекта
Описание бизнес-потребностей для
инициации проекта
Стратегические цели
проекта
Результаты проекта
Измеримые и проверяемые результаты,
достижение которых означает завершение
проекта
Продукт(ы) проекта
Основные требования и характеристики
Окружение проекта
Участники проекта, их интересы
Ограничения проекта
Временные рамки проекта
Целевые показатели и
критерии успеха проекта
Суммарный бюджет
проекта
66

67. Стратегические цели проекта

Стратегические цели проекта – цели
проекта, достигаемые в долгосрочной
перспективе, направленные на
достижение миссии и выполнение
стратегии компании.
Описание стратегического замысла проекта предполагает
ответы на следующие вопросы:
Что я хочу изменить в ситуации?
В каком направлении я хочу изменить ситуацию?
Какова будет ситуация после моих действий?
Что я сделаю для изменения ситуации?
Почему именно эти действия, эту стратегию я считаю
наиболее эффективными?
67

68. Окружение проекта

Стейкхолдеры проекта
Участники проекта
(заинтересованные
стороны в проекте) –
физические лица или
организации, которые
непосредственно
вовлечены в
проект или чьи интересы
могут быть затронуты при
осуществлении
проекта.
Инициатор
Заказчик
Инвестор
Менеджер проекта
Команда проекта
Генеральный
подрядчик
Субподрядчики
Поставщики
Органы власти
Эксплуатирующая
организация
Потребители
конечной продукции
68

69. Интересы участников

Характеристи
ка
Описание
Выражается в
терминах
Учитывае
т
интересы
Пример
Результаты
проекта
Достигаемы
ев
следствие
успешного
выполнения
проекта
выгоды,
улучшения,
а также
удовлетворе
ние
потребносте
йи
интересов
компании,
бизнеса или
отдельных
участников
проекта
Как реальной,
так и
потенциальной
полезности.
Могут
описываться в
технических,
финансовых,
организационных
или иных
терминах.
В первую
очередь
Заказчика
повышение
Продукт(ы)
проекта
Материальн
ая или иная
сущность,
производим
ая в ходе
проекта,
создание
которой
облегчит
получение
результатов
проекта
Материальных,
технических или
иных активов,
которые будут
произведены
(смонтированы,
построены,
выращены и т.д.)
в ходе проекта
В первую
очередь
Подрядчик
а,
Здание
Заказчика
эффективнос
ти
снижение
издержек
рост
производител
ь-ности
появление
возможности
Объект
инфраструкту
ры
Система
Модуль
Блок
Бизнесподразделени
е
Юридическо
е лицо
69

70. Ограничения проекта

Ограничения проекта
Финансовые
ограничения
Миссия
Организационные
ограничения
Цели проекта
Результаты проекта
Ограничения по
срокам
Продукт проекта
Требования к
качеству
Задачи проекта
Технологические
ограничения
Ресурсный дефицит
70

71. Критерии успеха проекта

-
-
-
Критерии успеха (Project Success) и
критерии неудач (Failure Criteria)
проекта – представляют собой
совокупность показателей, которые
дают возможность судить об
успешности выполнения проекта.
Основные типы критериев:
Традиционные («в срок, в рамках
бюджета, в соответствии со
спецификацией»
Соответствие требованиям
(ожиданиям) Заказчика и
пользователей
Соответствие ожиданиям других
участников
71

72. Критерии успеха проекта

Критические факторы успеха
проекта:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Миссия проекта. Четкая постановка
целей и границ проекта.
Поддержка со стороны высшего
руководства.
Наличие и качество планов
Учет требований заказчика
Учет требований пользователей
Наличие необходимых технологий
Наличие квалифицированных
исполнителей
Эффективная система контроля
Эффективные коммуникации
Разрешение трудностей
72

73. Статистика неудач проектов

Провальные
Проекты
Проекты,
столкнувшиеся
с проблемами
46%
28%
Успешные
проекты
26%
73

74. УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ

74

75. Управление содержанием проекта

Цель управления содержанием – определить границы
содержания проекта и работы, направленные на успешное
выполнение и завершение проекта.
Управление содержанием проекта включает в себя
следующие процессы:
Планирование содержания
Определение содержания
Определение иерархической структуры работ
Подтверждение содержания
Управление содержанием
75

76. Управление содержанием проекта

Планирование содержания (Scope Planning) –
разработка Плана управления проектом, определяющего
содержание проекта, иерархическую структуру работ и
план управления содержанием.
Определение содержания (Scope Definition) – создание
детального документа, отражающего цели и задачи
проектных работ (Scope Statement).
Определение иерархической структуры работ (WBS) –
декомпозиция проекта на более мелкие и более
управляемые компоненты.
Подтверждение содержания (Scope Verification) –
формальное принятия содержания (Scope) проекта
Управление содержанием (Scope Control)- контроль и
координация изменения содержания.
Итоговый официальный документ данной подсистемы – План
управления проектами, имеющий 3 раздела:
Целевая декомпозиция проекта
Описание содержания проекта
План управления содержанием
76

77. Целевая декомпозиция (структура) проекта

Целевая структура проекта (WBS, в
русской версиях ИСР, ССР) –
официальный документ проекта.
Целевая структура проекта – это
иерархия целей и задач проекта,
представленная в графической модели
«Дерево целей».
77

78. Дерево целей

ГЦ
1.
1.1.
2.
1.2.
1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2. 2.1.1
2.1.
2.2.
2.1.1. 2.2.1 2.2.2
78

79. Правила декомпозиции

Формулировка целей должна быть ясной, категоричной в
форме установки к действию (что нужно сделать)
Цели проекта должны удовлетворять критериям S.M.A.R.T.
результат
Specific - четкие
Measurable - измеряемые
Achievable - достижимые
Result-oriented – ориентированные на
Time-bounded – очерченные во времени
У каждого пакета работ (задач) должен быть результат.
Цели каждого уровня должны быть независимыми и
несводимыми друг к другу.
Цели каждого последующего уровня должны быть
необходимым и достаточным условием достижения целей
предыдущего уровня
79

80. Принципы построения целевой структуры

Специалисты выделяют три подхода к построению WBS:
Продуктовый – построение по компонентам продукции
проекта. В качестве элементов WBS выбираются
элементы продукции проекта, его материальные
результаты. Для определения названия пакетов работ и
отдельных работ используются существительные.
Функциональный – построение WBS по функциональным
элементам деятельности. В качестве элементов WBS
выбираются элементы операций технологического цикла
производства продукции. Для определения названия
пакетов работ и отдельных работ используются глаголы
или отглагольные существительные.
Организационный – построение WBS по элементам
организационной структуры. В качестве элементов WBS
выбираются элементы организационной структуры. Для
определения пакетов работ и отдельных работ
используются в основном существительные.
80

81. Продуктовый принцип построения WBS

Предприятие
быстрого питания
Торговый
БизнесПерсоналКухонный модуль
Документация
Оборудование
павильон подразделение
Зал приема пищи
Барная стойка Туалеты
Гардероб
Столы
Стулья
Вешалки
Помещение
Двухместные
столы
Четырехместные
столы
Восьмиместные
столы
81

82. Функциональный принцип построения WBS

Строительство
жилого комплекса
Управление проектомИсследование
ПИАР
Общестроительные
Закупка
работы
оборудования
Маркетинговые Геодезические
исследования
исследования
Внешний анализ
Внутренний анализ
Организация
исследований
Анализ внешней
среды
Микроэкономический
анализ
АНАЛИЗ
КОНКУРЕНЦИИ
Анализ емкости
рынка
Анализ структуры
рынка
82

83. Организационный принцип построения WBS

Строительство
жилого комплекса
Консалтинговая
компания
Проектный Строительная Закупочная
институт
организация организация
Отдел геодезиОтдел маркетинга ческих
исследований
Отдел внешнего
анализа
НИИ
Отдел внутреннего
анализа
Отдел организации
исследований
Маркетологи
Экономисты
Финансисты
83

84. План управления содержанием

При разработке плана управления содержанием
проекта используются результаты других процессов
планирования (в том числе и стратегического), для
создания единого связного документа, который
будет использован как руководство для исполнения
и контроля проекта.
План управления содержанием проекта
может состоять из одного или нескольких
дополнительных планов, таких как:
План управления временем
План управления стоимостью
План управления качеством
План управления персоналом
План управления коммуникациями
План управления рисками
План управления снабжением
84

85. Подтверждение содержания

Подтверждение содержания – это формальное
принятие участниками проекта завершенного
содержания проекта и относящихся к нему
результатов проекта.
Подтверждение содержания отличается от
контроля качества тем, что оно в первую
очередь связано с приемкой результатов
проекта, а контроль качества предназначен
для проверки соответствия требования
качества, указанным для каждого результата
проекта. Контроль качества обычно
проводится до подтверждения содержания, но
можно оба этих процесса проводить
параллельно.
Основная цель подтверждения содержания –
приемка результатов и работ проекта в
соответствии с утвержденным содержанием
проекта
85

86. План управления содержанием по вехам

Описание вехи
Плановая
дата
УП
Организа
ция
Техничес
кая
Догово
ра
УП1. Концепция
проекта утверждена
05.08.06
УП1
Ор.1. Подписание
договора
12.08.06
УП2. Формирование
команды (приказ)
15.08.06
Ор2. Проведение
платежа по договору
20.08.06
Т1.Т3. утверждено
20.09.06
Ор3. План поставок
утвержден
29.09.06
Д1. Договор на
поставку
оборудования
заключены
29.10.06
Д1
Д2. Договор по
поставку ПО
заключен
29.10.06
Д2
Т2. Технорабочее
проектирование
закончено,
документация на
систему утверждена
03.01.07
Т2
Т3. Оборудование и
ПО принято на склад
10.02.07
Т3
Т4. Монтаж системы
завершен
20.03.07
Т4
О1. Персонал экспл.
прошел обучение
25.03.07
Т5. Система сдана в
опытную
эксплуатацию
30.03.07
О2 обучение
завершено
25.04.07
УП4. Проект
завершен
11.05.07
Обу
чение
Ор1
УП2
Т1
Ор2
Ор3
О1
Т5
О2
УП4
86

87. Этап 3. Мобилизация ресурсов

Ресурсы (от франц. «resourse» вспомогательное средство) – это совокупность
самых разнообразных средств, возможностей и
способностей, которые можно задействовать в
достижении желаемых целей и задач.
Анализ ресурсного обеспечения проекта
включает в себя несколько позиций:
8
7
Характеристика типов ресурсов
Анализ ресурсов с точки зрения их наличия и
способов перевода потенциальных ресурсов
(необходимых, но отсутствующих) в актуальные
(наличные)
Соотнесение ресурсов с основными
субъектами-кооперантами
Разработка коммуникационной структуры
проекта.

88. Характеристика типов ресурсов

Тип ресурсов
Комментарии
Интеллектуальные
Необходимый уровень знаний основных субъектов
проектной деятельности
Материальные
Наличие помещений, оборудования, технических средств,
канцелярских принадлежностей и т.п.
Финансовые
Совокупность собственных и привлеченных денежных
средств
Профессиональные
Профессионально-квалификационный уровень проектной
команды
Правовые
Наличие нормативно-правовых документов,
обеспечивающих реализацию проекта (лицензии,
сертификаты, регламенты и др.)
Организационные
Необходимые и соответствующие организационные
единицы
Управленческие
Наличие менеджеров команды, способных двигать проект
Нравственно-волевые
Инновационная готовность персонала
Информационные
Наличие системы поиска регулярной информации, базы
данных и т.п.
Технологические
Необходимые для проекта производственные, кадровые,
маркетинговые, социальные технологии
Другие
88

89. Анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода

Тип ресурсов
Актуальные
1.
1.
2.
3.
4.
2.
1.
2.
3.
4.
5.
Потенциальн
ые
Способы
перевода
89

90. Соотнесение ресурсов с основными субъектами-кооперантами

Соотнесение ресурсов с
основными субъектамикооперантами
Субъекты
Ресурсы
Сильные
стороны
Слабые
стороны
Интересы
90

91. Разработка коммуникационной структуры проекта

Данная позиция
предполагает разработку
внешней и внутренней
коммуникационных схем
проекта.
Внешняя коммуникационная
схема отражает процессы
взаимодействия с внешними
субъектами.
Внутренняя – систему
коммуникации внутри
организации.
91

92. Коммуникационные сети

Цепь
Звезда
Кольцо
Паутина
92

93. Этап 4. Реализация проекта

Четвертый этап отвечает на вопрос:
«Каким образом Вы собираетесь достичь поставленных
целей и задач?»
Осуществление данного этапа также предполагает
реализацию нескольких позиций, описывающих основные
институциональные подсистемы проекта:
9
3
Управление командой
Организационное моделирование проекта
Управление временем
Управление стоимостью
Управление рисками
Управление коммуникациями
Управление поставками
Управление качеством

94. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ

94

95. Управление командой

Команды проекта
Команда проекта – это совокупность
отдельных лиц, групп и/или
организаций, привлеченных к
выполнению работ проекта и
подчиненных руководителю проекта.
Команда управления проектом –
члены проектной команды, которые
непосредственно вовлечены в работы
по управлению проектом. В мелких
проектах, эта команда может включать
в себя практически всех членов
команды проекта.
95

96. Команда управления проектом

ЛПР
(Лицо,
принимающее
Решения)
Группа контроля
целей
Контролеры
Куратор проекта
Группа
технического
контроля
Менеджер проекта
Руководители
структурных
подразделений
Проектная группа
96

97. Руководитель проекта

Руководитель проекта, управляющий
проектом (Project Manager) – лицо,
ответственное за управление
проектом.
Руководитель проекта – это лицо,
которому заказчик или инвестор
делегирует полномочия по руководству
работами в рамках проекта:
планированию, контролю и
координации работ всех участников
проекта.
В каждом конкретном случае состав
полномочий управляющего проектом
определяется контрактом с Заказчиком
проекта.
97

98. Задачи руководителя проекта

Десять наиболее часто
называемых задач и проблем,
решаемых руководителем
проекта:
Ограничения по срокам
85%
Ограничения по ресурсам
83%
Взаимодействие между участниками проекта
80%
Заинтересованность членов команды в успехе
74%
Планирование и контроль промежуточных целей
70%
Управление изменениями в ходе проекта
60%
Согласование плана проекта с исполнителями
57%
Поддержка проекта высшим руководством
45%
Улаживание конфликтов
42%
Управление поставщиками и субподрядчиками
38%
98

99. Процессы управления командой

Управление командой
включает следующие
процессы:
Формирование проектной
команды
Развитие проектной команды
Управление проектной
командой
99

100. Формирование проектной команды

Команда обеспечивает реализацию
замысла проекта.
Эта группа создает на период
реализации проекта и
распускается после его завершения.
Основными характеристиками команды
являются:
Состав
Структура
Состав – это совокупность характеристик
членов команды, важных для ее
анализа как единого целого. Например,
численный, возрастной, половой,
профессиональный состав.
100

101. Планирование человеческих ресурсов

-
-
-
Формирование состава проектной
команды осуществляется в процессе
кадрового планирования, которое
основывается на знании ответов на
следующие вопросы:
Сколько специалистов, какой
квалификации, когда и где
потребуется?
Каким образом можно привлечь
нужный персонал?
Как лучше использовать персонал в
соответствии с его способностями,
умениями, внутренней мотивацией?
Каким образом обеспечить условия
для развития персонала?
101

102. Планирование человеческих ресурсов

Итоговые документы
планирования персонала
проекта:
Штатно-должностное расписание
проекта (перечень фамилий
исполнителей, должность,
оплата)
Матрица ответственности –
документ, отражающий
распределение ролей и
ответственности
План управления персоналом
102

103. Матрица ответст- венности

Виц
епрез
иде
н
т
Кур
ато
р
М
П
Матрица
ответственности
УП
Разработка ТЗ
У
Технорабочее проектирование
У
О
Ме
не
дж
ер
По
С
С
У
О
С
Развертывание прототипа системы
З
У
О
Монтаж оборудования
С
С
О
У
С
С
О
И
Тестовые пуски и полевые испытания
С
С
О
Формулировка замечаний
С
О
И
Устранение замечаний
С
С
О
Развертывание системы
У
Обучение персонала, участвующего в
опытной эксплуатации
З
АВ
ВО
С
С
С
С
И
О
З
И
И
И
С
И
И
О
И
З
С
И
И
С
С
С
С
И
И
О
Настройка полной функциональности
О
И
Набор и обучение персонала
З
С
О
С
И
Сдача в промышленную эксплуатацию
У
С
О
И
И
Завершение проекта
У
С
О
С
Ве
нд
ор
проект
а
О
З
Тел
еко
м
О
С
Закрытие договора
Админ
и
страто
р
И
С
Опытная эксплуатация
Ди
рек
тор
по
лог
ист
ике
обу
чен
ию
Разработка предварительных решений
по системе и ее частям
Разработка документации на поставку
Гла
вны
й
инж
ене
р
О
С
С
И
И
И
И
И
И
С
З
103

104. План управления персоналом

План управления персоналом – это часть
Плана управления проектом, который
описывает когда и как будут
выполнены связанные с персоналом
требования. Он включает в себя
следующие пункты:
Набор персонала
Расписание
Критерии освобождения ресурсов
Потребность в обучении
Система поощрения и мотивация
Вопросы безопасности
104

105. Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение
квалификации членов команды проекта и укрепление
взаимодействия между ними для повышения
эффективности
исполнения проекта.
Цели развития команды:
Повышение навыков членов команды для повышения
их способности выполнять операции проекта
Укрепление чувства доверия и сплоченности членов
команды для повышения продуктивности работы
команды
В качестве примеров повышения эффективности работы
команды можно привести взаимопомощь в случае
разбалансированности объемов работ, осуществление
коммуникаций наиболее удобным образом, обмен
информацией и ресурсами. Мероприятия по развитию
команды проекта дают наибольший эффект, если
их начинать на ранних стадиях, но они должны
продолжаться в течение всего жизненного цикла
проекта.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.212.
105

106. Развитие команды проекта

Иерархия потребностей
Маслоу
Самореализация
Признание
Социальные
Безопасность
Базовые потребности
106

107. Развитие команды проекта

Теория Ф.Херцберга
Базовые факторы
Мотивирующие
факторы
Условия работы
Зарплата
Личная жизнь
Отношение к работе
Безопасность
Статус
Ответственность
Самореализация
Профессиональн
ый рост
Признание
107

108. Развитие команды проекта

Распространенные теории мотивации:
Теория справедливости – люди постоянно сравнивают
собственные трудозатраты с получаемыми результатами.
Теория ожидания – усилие прикладываются больше в
том случае, когда работники ожидают, что смогут
выполнить свое задание и получат вознаграждение.
Теория поощрения – оно должно быть непрерывным, но
не фиксированным.
Теория постановки цели – цель должна быть четко
поставленной, интересной и достижимой.
Модель рабочих характеристик – люди должны
использовать разнообразные навыки, получать задания с
видимыми результатами и иметь определенную
автономию.
108

109. Управление командой проекта

Взаимодействие
с командой
проекта
Разрешение
проблем
Координация
изменений
109

110. Управление командой проекта

Управление командой проекта включает в себя
контроль за деятельностью членов команды,
обеспечение обратной связи, решение проблем и
координацию изменений.
Команда управления проектом наблюдает за
деятельностью команды, улаживает конфликты,
решает проблемы и дает оценку работе членов
команды. Результатами управления командой
являются обновление плана управления
персоналом, представление на рассмотрение
запросов на изменение.
Управление командой проекта усложняется в случаях,
если члены команды подотчетны одновременно
функциональному руководителю и менеджеру
проекта в рамках одной матричной структуры
организации. Эффективное управление при
двойной подчиненности часто является важным
фактором успеха проекта, и обычно является
обязанностью менеджера проекта.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С. 215.
110

111. Управление командой проекта

Конфликты, их роль и способы
разрешения
Изменения взглядов на конфликты
Конфликт разрушает
является
работу и вызывается
следствием
личностными различиями
Конфликт
неизбежным
организационных
взаимодействий
Необходимо избегать
могут
конфликтов
Конфликты
Конфликты разрешаются
должен решаться
физическим разделением
причин вместе со
сторон или вмешательством
вовлеченными сторонами
высшего менеджмента
непосредственным менеджером
Конфликт
полезными
выяснением
всеми
и
111

112. Управление командой проекта

Конфликты, их роль и способы
разрешения
Способы разрешения конфликтов в
проекте:
Решение проблемы – «Давайте выясним
причину и постараемся ее устранить»
Нахождение компромиссов – «Давайте
найдем золотую середину»
Откладывание решения – «Давайте
решим это через неделю»
Сглаживание – «Остыньте и делайте
каждый свою работу»
Принуждение – «Делай как я сказал»
112

113. Управление командой проекта

Основные причины конфликтов в
проекте:
Приоритеты в проекте
Стоимости
Сроки, календарный план
Ресурсы
Административные процедуры
Мнения
Личности
113

114. Управление командой проекта

Виды власти в проекте:
Формальная – «Делай то, что я говорю, потому что
я твой начальник»
Поощрительная – «Ты очень хорошо сделал
работу, и я решил выписать тебе премию»
Взыскательная – «Если ты не сделаешь эту работу
вовремя, то лишишься премии»
Экспертная – «Наш шеф – мировое светило, мы
очень уважаем его мнение и сделает так, как он
сказал»
Ссылочная – «Я имею доступ к информации,
которой нет у вас, поэтому я руковожу.
114

115. Управление командой проекта

Виды власти в проекте:
Власть должности
Формальная
Поощрительная
Власть личности
1 Экспертная
Ссылочная
2
Взыскательная
115

116. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

116

117. Организационные структуры проекта

Организационная структура –
совокупность элементов
организации (должностных
позиций, структурных
подразделений) и связи между
ними.
Административные связи –
вертикальные связи, в рамках
которых решаются проблемы
власти и влияния, протекают
административные процессы
принятия решений.
Технологические –
горизонтальные связи, по
которым протекают процессы
выполнения работ
117

118. Организационные структуры проекта

К общим принципам построения
организационных структур
управления проектами можно
отнести следующее:
Соответствие организационной
структуры содержанию проекта
Соответствие организационной
структуры системе
взаимоотношений участников
проекта
118

119. Организационные структуры проекта

Подход 1. Проект реализуется
в рамках отдельной
организации.
Альтернативы в оргпроектировании:
Функциональная оргструктура
Матричная (проектная) оргструктура
Смешанная оргструктура
119

120. Функциональная структура

В функциональной структуре проекты, как
правило, ведутся в пределах функционального
подразделения, при необходимости
привлечения специалистов из других
подразделений координация осуществляется
на уровне руководителей.
Работа над проектом осуществляется как
дополнительная задача в рамках
повседневной деятельности. Высшее
руководство определяет ответственного за
проект (функционального руководителя),
который в рамках организационной структуры
выполняет свои обычные обязанности, но при
этом руководит проектной командой, имея
профессиональный доступ к значимым
сотрудникам.
120

121. Функциональная структура

Высшее
руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
(руководитель проекта)
Функциональный
руководитель
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
121

122. Проектная структура

В рамках оргструктуры предприятия создается
специальная, отдельная организационная
структура проекта.
Работа в команде проекта имеет приоритет над
повседневной деятельностью. Проект
находится под патронажем высшего
руководства.
Руководитель и члены проектной команды
полностью освобождаются от своей обычной,
функциональной деятельности. В команду
проекта набираются специалисты разного
профиля, которые на 100% заняты в проекте.
Проектная структура создается для крупных,
критически важных проектов или в
проектно-ориентированных компаниях.
122

123. Проектная структура

Высшее руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Менеджер
проекта
Сотрудник
Сотрудник
Исполнитель
Сотрудник
Сотрудник
Исполнитель
Сотрудник
Сотрудник
Исполнитель
123

124. Сравнение различных организационных структур проекта

Характерис
тики
проекта
Функциона
льная
Слабая
матрица
Сбалансир
ованная
матрица
Сильная
матрица
Проектная
Власть
менеджера
проекта
Слабая или
отсутствует
Ограниченн
ая, ниже,
чем у
линейных
менеджеро
в
Средняя,
равная по
власти с
линейными
руководите
лями
Высокая,
выше, чем
у линейных
менеджеро
в
Очень
высокая
или полная
Роль
менеджера
проекта
Лидер
проекта,
координато
р
Частичная
загрузка
Координато
р, лидер
проекта
Частичная
загрузка
Руководите
ль проекта,
координато
р
Полная
загрузка
Руководите
ль
проекта/пр
ограммы
Полная
загрузка
Руководите
ль
проекта/пр
ограммы
Полная
загрузка
Процент
персонала,
полностью
задействов
анного в
проекте
Нет
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Администр
атор
проекта
Частичная
загрузка
Частичная
загругка
Частичная
загрузка
Полная
загрузка
Полная
загрузка
124

125. Принципы выбора организационной структуры

Параметр
Функциональна
я
Матричная
Проектная
Неопределеннос
ть условий
реализации
проекта
Низкая
Высокая
Высокая
Стандартные
Сложные
Новые
Сложность
проекта
Низкая
Средняя
Высокая
Масштаб
проекта
(длительность,
бюджет)
Малый
Средний
Крупный
Обычный
Средний
Высокий
Низкая
Средняя
Высокий
Технологии в
проекте
Приоритет
проекта
Критичность по
срокам
125

126. Организационные структуры

Подход 2. Проект реализуется
вне рамок одной организации,
т.е. команда формируется
преимущественно из
представителей различных
организаций.
В таких случаях под конкретный
проект создаются специфические
структурные образования, как
правило, являющиеся
проектными организационными
структурами.
126

127. Модель управления проектом

Организационная структура проекта
показывает соотношение
организационной структуры фирмы.
Модель управления отражает связи и
отношения между членами команды.
127

128. Модель управления проектом

Менеджер проекта
Начальник ПЭО
Экономист
Отдел маркетинга
Главный инженер
Маркетолог
Техник
Специалист по рекламе
Специалист по сбыту
128

129. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

129

130. Управление временем

Управление временем – это планирование деятельности по проекту.
Управление временем (Project Time Management) включает в себя
процессы, обеспечивающие своевременное исполнение проекта:
Определение работ – идентификация и документальное
оформление отдельных работ, которые должны быть
осуществлены для достижения целей и подцелей проекта
Определение последовательности работ – определение и
документирование взаимодействий между работами
Оценка продолжительности работ – оценка количества рабочего
времени, необходимого для выполнения отдельных работ с
указанием их начала и окончания
Разработка расписания – анализ последовательности работ,
продолжительности работ и ресурсных требований для
выполнения работ
Разработка календарного плана – итогового документа
планирования времени с указанием перечня работ, сроков их
выполнения (даты начала и даты окончания), ответственных лиц и
исполнителей.
130

131. Определение последовательности работ

Определение последовательности
работ позволяет выявить и
задокументировать логические
взаимосвязи между работами.
Методы:
Метод диаграмм
предшествования (сетевые
диаграммы)
Определение зависимостей
Применение опережений и
задержек
131

132. Определение последовательности работ

Метод диаграмм предшествования –
построение сетевой диаграммы проекта с
использованием узлов для представления
работ и соединением их стрелками для показа
зависимостей.
Наиболее распространенный метод в настоящее
время.
Сетевая диаграмма –
графическое отображение работ и вех проекта
и их взаимосвязей.
132

133. Сетевая диаграмма

В
А
C
Старт
Финиш
E
D
G
F
133

134. Сетевая диаграмма

Обследование
предприятия
Выбор пилотной
зоны
Концептуальное
проектирование
Разработка
прототипа
Пилотный
проект
Обучение
персонала
Устранение
недостатков
Тиражирование
решения
134

135. Определение взаимосвязи работ

Виды зависимостей между работами:
Жесткая зависимость –
последовательность операций не
может изменяться в силу технологии
и/или природы работ.
Нежесткая зависимость –
последовательность операций
определяется командой проекта и
может изменяться.
Внешняя зависимость –
последовательность операций
определяется внешними по отношению
к проекту воздействиями.
135

136. Определение взаимосвязи работ

Финиш-Старт
Старт-Старт
Операция В не может
начаться
до завершения операции
А
Операция В начинается
не раньше
операции А
А
А
В
В
136

137. Определение взаимосвязи работ

Финиш – Финиш
Старт-Финиш
Операция В должна
окончиться не
раньше окончания
операции А
Операция В не может
окончиться
(должна продолжаться)
пока не
начнется операция А
А
А
В
В
137

138. Определение взаимосвязи работ

Другие зависимости
Гамак
Операция В должна начаться с момента окончания
операции А и
продолжаться до начала операции С
А
С
В
138

139. Применение опережений и задержек

Между работами могут вводиться
задержки (лаги) и опережения.
Например, зависимость «Финиш-Старт» с
лагом 2 дня, будет означать, что
работа В может начаться только на
третий день после окончания работы
А.
При опережении (отрицательном лаге)
происходит обратная ситуация.
При опережении на два дня и
зависимости «Финиш-Старт» работа
В может начаться за два дня до
окончания работы А.
139

140. Оценка продолжительности работ

Факторы:
Трудоемкость
Возможности оборудования
Количество и доступность
персонала
Эффективность
использования рабочего
времени
140

141. Оценка продолжительности работ

Методы оценки длительности операций
Экспертная – метод Дельфи, использование
внутренних и внешних консультантов, баз
данных.
По аналогам – по аналогии с предыдущими
проектами
Количественная – по объемам работ и
производительности
Оценка PERT (PERT Estimation, Tree-Point
Estimation) – получение трех оценок –
оптимистичная (О), наиболее вероятная (М),
пессимистическая (Р):
Оценка PERT = (P+4M+O)/6
141

142. Оценка продолжительности работ

Оценка PERT
Наиболее вероятная
оценка
Оценка PERT
Оптимистическая
оценка
Пессимистическая
оценка
142

143. Разработка расписания

Разработка расписания проекта – это
итеративный процесс, определяющий даты
начала и завершения операций.
Процесс определения даты начала и
окончания каждой операции проекта –
центральный процесс управления
временем проекта.
Разработка расписания производится
непрерывно по всему проекту по мере
выполнения работ, изменения плана
управления проектом и возникновения или
прекращения ожидаемых рисков или
выявления новых рисков.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.143.
143

144. Разработка расписания

При разработке расписания
используются:
Метод критического пути
Сжатие расписания
Анализ возможных сценариев
Метод критической цепи
Выравнивание ресурсов
Модель расписания
144

145. Метод критического пути

Метод критического пути – вычисляет
критический путь (пути) проекта и
единственные, детерминированные
даты раннего и позднего начала для
каждой работы на основе специальной
последовательной сетевой логики
единственной оценки длительности.
Критический путь проекта – самая
длинная цепочка работ в проекте.
Увеличение длительности любой
работы в этой цепочке приводит к
увеличению длительности всего
проекта.
145

146. Метод критического пути

Критический путь
определяется вычислением
раннего и позднего старта
(Early Start, Late Stat) и
финиша
(Early Finish, Late Finish) для
каждой из работы.
146

147. Метод критического пути

Работа 1
5н
Работа 2
1н
Окончание
Работ
0н
Начало
0н
Работа 3
1н
Работа 4
3н
Работа 5
2н
147

148. Метод критического пути

Критический путь может меняться
во время исполнения проекта.
При исполнении проекта
руководитель должен обращать
внимание на выполнение задач
на критическом пути в первую
очередь и следить за
появлением других критических
путей.
148

149. Метод критического пути

6
4
5
4 В(2)
5
1
4 E(3)
4
3
5 D(3) 8
6
4
8
6
9
H(1)
10
10
9
10
G(2)
9
5
9
5
9
С(2)
5
9
11
3
А(3)
3
6
8
6
8
6 (F(3)
8
10
12
J(2)
12
11
10
I (2)
10
149

150. Метод критического пути

Резервы времени – это работы, не находящиеся на
критическом пути, которые могут быть сдвинуты
без сдвига сроков проекта.
Количество дней, на которые могут быть сдвинуты
работы, без сдвига сроков всего проекта, называют
запасом (резервом) времени (Slack Float).
Free Float – резерв времени на которое может быть
сдвинута работа без сдвига сроков следующей за
ней работы.
Total Float – сдвиг сроков работы без сдвига сроков
даты окончания проекта.
Project Float – сдвиг сроков всего проекта до даты
согласований с заказчиком как крайний срок
окончания проекта.
150

151. Выравнивание ресурсов

Выравнивание ресурсов – процесс
выравнивания загрузки исполнителей,
назначенных на выполнение работ
проекта.
Выравнивание ресурсов, как правило
приводит к увеличению длительности
работ и общей продолжительности
проекта.
Выравнивание – трудоемкая операция, и
обычно производится с помощью
программных средств.
151

152. Ресурсные конфликты

Ресурсные конфликты – это
несоответствие между пределом
потребления ресурса
(возможностью) и потребностью
в этом ресурсе для выполнения
работы.
Методы разрешения конфликтов
- Сжатие
- Растяжение
- Нормализация
152

153. Модели расписания

Графическое представление расписания:
Сетевой график – показывает последовательность
работ и взаимосвязи между ними; используется
исполнителями и менеджерами проекта.
Диаграмма Гантта – показывает как даты начала и
окончания, так и продолжительность работы;
используется для представления хода исполнения
проекта.
Диаграмма контрольных точек – показывает
плановые и фактические даты исполнения
ключевых результатов в проекте;
используется для представления хода исполнения
проекта основным заинтересованным сторонам.
153

154. Сетевой график

О кончание работ проекта
M ilest one Dat e: Wed 10. 09. 08
ID: 51
Забивать информацию в базу
15
St ar t : 15. 07. 08
ID:
Finis h: 13. 08. 08
Dur : 22 days
Res:
получить канцтовары , разложить их в ш каф
11
St ar t : 19. 06. 08
ID:
Finis h: 19. 06. 08
Dur : 1 day
Res:
Подготовить папки для документов
12
St ar t : 20. 06. 08
ID:
Finis h: 20. 06. 08
Dur : 1 day
Res:
Сверить базу с делами в папках 1 раз
20
St ar t : 30. 06. 08
ID:
Finis h: 02. 07. 08
Dur : 3 days
Сверить базу с делами в папках 2 раз
21
St ar t : 04. 07. 08
ID:
Finis h: 08. 07. 08
Dur : 3 days
Res:
Res:
Сверить базу с делами в папках 3 раз
22
St ar t : 14. 07. 08
ID:
Finis h: 15. 07. 08
Dur : 2 days
Res:
Принести мебель с паркета в 306
23
St ar t : 16. 07. 08
ID:
Finis h: 16. 07. 08
Dur : 1 day
Res:
Сдать вы веску с паркета М илене Газизовне, убрать все бумаги с паркета О формлять дела контрактны х студентов в файлы по представлению из деканата
24
St ar t : 16. 07. 08
ID:
Finis h: 16. 07. 08
Dur : 1 day
Res:
39
St ar t : 17. 07. 08
ID:
Finis h: 14. 08. 08
Dur : 21 days
Res:
Расклады вать забитую базу по папкам
16
St ar t : 23. 06. 08
ID:
Finis h: 23. 07. 08
Dur : 23 days
Res:
Вы давать документы по заявлениям об уходе
19
St ar t : 23. 06. 08
ID:
Finis h: 05. 08. 08
Dur : 32 days
Res:
сверить базу с делами в папках
25
St ar t : 14. 08. 08
ID:
Finis h: 14. 08. 08
Dur : 1 day
Res:
Подготовка групп студентов и приказа на зачисление
26
St ar t : 15. 08. 08
ID:
Finis h: 19. 08. 08
Dur : 3 days
Res:
Проведение зачисления бю джетны х студентов 1 раз
27
St ar t : 20. 08. 08
ID:
Finis h: 25. 08. 08
Dur : 4 days
Ставить печати в приемной комиссии на вы писки и везде, где надо
30
St ar t : 26. 08. 08
ID:
Finis h: 04. 09. 08
Dur : 8 days
Res:
Res:
Получить в приемной комиссии работы
31
St ar t : 26. 08. 08
ID:
Finis h: 02. 09. 08
Dur : 6 days
Res:
в пакетневостребованны е дела по списку
Газизовне
Разложить невостребованны е дела в коробку по алфавиту, оригиналы отдельно
32
St ar t : 26. 08. 08
ID:
Finis h: 03. 09. 08
Dur : 7 days
35
St ar t : 04. 09. 08
ID:
Finis h: 04. 09. 08
Dur : 1 day
Унести ш ирму на кафедру культурологии
47
St ar t : 05. 09. 08
ID:
Finis h: 05. 09. 08
Dur : 1 day
Res:
Res:
Res:
Составить алфавитны й список невостребованны х дел
33
St ar t : 26. 08. 08
ID:
Finis h: 03. 09. 08
Dur : 7 days
Res:
Ф ормировать группы контрактны х студентов и готовить приказ
Проведение зачисления 2 раз
28
St ar t : 26. 08. 08
ID:
Finis h: 01. 09. 08
Dur : 5 days
40
St ar t : 02. 09. 08
ID:
Finis h: 10. 09. 08
Dur : 7 days
Res:
Res:
О формлять вы писки из приказа и сш ивать дела контрактников
41
St ar t : 02. 09. 08
ID:
Finis h: 10. 09. 08
Dur : 7 days
Res:
Составить список оформленны х дел контрактников
Передать дела контрактны х студентов
Галине Валентиновне
42
St ar t : 02. 09. 08
ID:
Finis h: 10. 09. 08
Dur : 7 days
M ilest one Dat e: Wed 10. 09. 08
ID: 43
Res:
Унести компью теры и все оборудование туда, где брали
48
St ar t : 02. 09. 08
ID:
Finis h: 09. 09. 08
Dur : 6 days
Res:
О тсортировать макулатуру, документы , оставш иеся канц. принадл.
Сш ивать дела в папки
34
St ar t : 26. 08. 08
ID:
Finis h: 02. 09. 08
Dur : 6 days
45
St ar t : 03. 09. 08
ID:
Finis h: 04. 09. 08
Dur : 2 days
Упаковать все оставш иеся канцтовары в коробку и в сейф
46
St ar t : 05. 09. 08
ID:
Finis h: 10. 09. 08
Dur : 4 days
Сдать клю чи от ауд. 306
M ilest one Dat e: Wed 10. 09. 08
ID: 50
Res:
Res:
Res:
Расставить парты и столы в ауд. 306
49
St ar t : 05. 09. 08
ID:
Finis h: 05. 09. 08
Dur : 1 day
Res:
Сдавать дела в личном столе студентов
36
St ar t : 26. 08. 08
ID:
Finis h: 02. 09. 08
Dur : 6 days
Res:
Исправить ош ибки и доделать все дела
37
St ar t : 03. 09. 08
ID:
Finis h: 03. 09. 08
Dur : 1 day
Res:
Написать и утвердить отчет о работе приемнолй комиссии
38
St ar t : 04. 09. 08
ID:
Finis h: 09. 09. 08
Dur : 4 days
Res:
Доделать все дела и отнести приказ в приемную комиссию
44
St ar t : 04. 09. 08
ID:
Finis h: 10. 09. 08
Dur : 5 days
Res:
Перемещ ение дел зачисленны х студентов в отдельную коробкустудентов
29
St ar t : 20. 08. 08
ID:
Finis h: 29. 08. 08
Dur : 8 days
Res:
154

155. Диаграмма Гантта

155

156. Диаграмма контрольных точек

Событие
Март
Апре
ль
Май
Июн
ь
Июл
ь
Авгу
ст
Контракт
заключен
Оформлена
спецификаци
я
Разработан
дизайн
Система
протестиров
ана
Система
подключена
Проект
завершен
планируемая
дата
фактическая
дата
156

157. Сжатие расписания работ проекта

Сжатие расписания рабат приводит к
сокращению сроков проекта.
Методы сжатия:
Crashing – привлечение
дополнительных ресурсов для
ускорения выполнения работ,
находящихся на критическом пути
(покупка дополнительных ресурсов;
работа во внеурочное время;
перераспределение ресурсов с задач,
не находящихся на критическом пути)
Fast Tracking – параллельное
выполнение фаз или работ проекта,
которые в обычной практике
выполняются последовательно
157

158. Метод критической цепи

Критический путь – вычисляет
даты раннего и позднего начала
для каждой работы без учета
ограниченности ресурсов.
Критическая цепочка – вычисляет
даты раннего и позднего начала
для каждой работы с учетом
ограниченности ресурсов.
158

159. Контроль расписания

Задачами контроля расписания является:
Определение текущего статуса
расписания
Воздействие на факторы, вызывающие
изменения
Констатация того, что изменение
произошло
Управление фактическими
изменениями, если они происходят
Согласование изменений с
участниками проекта
159

160. Управление временем для руководителя проекта

«Время – самый ограниченный
капитал и, если не можешь им
распоряжаться, не сможешь
распоряжаться ничем другим».
Питер Друкер
Успех менеджера проекта м в
огромной степени руководимого им
проекта зависит от того, как он
распоряжается самым ценным
ресурсом – временем.
160

161. Планирование своего времени

Не начинайте ваш день до тех пор, пока
не закончите его планирование:
При составлении плана дня лучше
оставить 40% рабочего времени
свободными. Т.е. 60% запланированное время, 20%непредвиденное время, 20% спонтанное время.
Используйте любые удобные для вас
средства планирования – органайзеры,
компьютерные программы,
электронные книжки.
10 минут планирования добавляют 2
часа эффективной работы.
161

162. Приоритетность задач

Срочное и
важное
Важное, но не
срочное
Срочное, но не
важное
Несрочное и
неважное
Распространенная ошибка – акцент на «срочных
и важных задачах».
Причина этого часто заключается в
недостаточном планировании.
Правильный путь – больше времени уделять
«важным, но не срочным» работам.
В этом случае количество «срочных и важных»
дел уменьшается.
162

163. Делегирование задач

Какие задачи лучше делегировать?
Рутинные задачи, не требующие творческого
подхода
Часто повторяющиеся задания
Задачи, с которыми вы справляетесь не
достаточно хорошо и которые гораздо лучше
может сделать кто-то другой
Ни в коем случае нельзя
делегировать такую работу как
определение целей, руководство
сотрудниками, задачи высокой степени
риска
163

164. Уплотнение времени

Если вы заняты,
отложите свою
реакцию на письма и
сообщения на
некоторое время
Постарайтесь
установить
приемные часы
Подавляйте
стремление к
совершенству во
всем
Составляйте и
распространяйте
отчеты с
информацией о ходе
текущих дел
164

165. Управление стоимостью

165

166. Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта
включает в себя процессы,
обеспечивающие выполнение
проекта в рамках утвержденного
бюджета:
Стоимостная оценка
Разработка сметы и бюджета
проекта
Контроль стоимости (Cost
Control)
166

167. Стоимостная оценка

Стоимостная оценка (Cost Estimating) –
определение стоимости ресурсов,
необходимых для выполнения операций (задач
целевой структуры) проекта.
Методы и средства оценки стоимостей ресурсов:
Оценка по аналогам – по аналогии с
прошлыми, похожими проектами или работами
Определение ставок стоимости ресурсов –
оценка по параметрам проекта (стоимость 1
часа работы + стоимость единицы материала)
Оценка «снизу-вверх» - оценка стоимости
отдельных работ, затем пакетов работ и т.д. (от
нижнего к верхним уровням WBS)
167

168. Стоимостная оценка

Параметрическая оценка – по параметрам
проекта (1 кв.м. ремонта помещения стоит в
среднем 300$, оценка для 30 кв.м.=900$)
Анализ предложений исполнителей – на
основании коммерческих предложений
компаний (по результатам тендеров)
Анализ резервов – оценка необходимости
включения денежных резервов на наиболее
рисковые работы
Стоимость качества – изменение стоимости
работ в зависимости от необходимости
достижения определенного качества (если по
работе требуется низкое качество –
уменьшение суммы, высокое качество –
увеличение стоимости с учетом доработки,
усиленного контроля качества.
168

169. Стоимостная оценка

Порядок величины
+100%
+30%
Контрольная
оценка
+15%
-10%
-20%
Приблизительная
оценка
-50%
169

170. Разработка сметы и бюджета проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью
стоимостей ресурсов проекта.
Основным, документом, с помощью которого
осуществляется управление стоимостью проекта,
является бюджет проекта.
Бюджет – это директивный документ, представляющий
собой реестр
планируемых расходов и доходов с
распределением по статьям на соответствующий
период времени.
Бюджет может быть сформирован в рамках
традиционного бухгалтерского учета.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта
бюджеты могут быть:
Предварительные (оценочные)
Утвержденные (официальные)
Текущие (корректируемые)
Фактические
170

171. Разработка сметы и бюджета проекта

Затратную составляющую бюджета
называют сметой проекта.
Разработка сметы расходов включает в
себя объединение оценок стоимости
отдельных плановых работ или
пакетов работ. В описании содержания
проекта приводится сводная смета
расходов. Однако прежде чем приступить
к разработке сметы, необходимо
подготовить стоимостную оценку работ
или пакетов работ.
171

172. Контроль стоимости

Контроль стоимости проекта является
частью общего управления
изменениями и включает в себя поиск
причин, вызывающих как позитивные,
так и негативные отклонения.
Например, неадекватное реагирование
на отклонение по стоимости может
привести к возникновению проблем с
расписанием или качеством,
появлению неприемлемого увеличения
риска на дальнейших этапах проекта.
PMI PMBOK 2004.Русская редакция.
С.171.
172

173. Стоимостной анализ

Одна из распространенных
технологий стоимостного
анализа – анализ достигнутого
объема (Earned Value Analysis).
Анализ достигнутого объема –
интегрированный анализ как
исполнения календарного плана
проекта, так и бюджета по
стоимостным показателям.
173

174. Стоимостной анализ

Базовый плановый показатель:
Planned Value (PV)- плановый объем, плановая
стоимость запланированных работ.
BCWS (Budgeted cost of work scheduled)
Базовые измеряемые показатели:
Earned Value (EV) – освоенный объем, плановая
стоимость выполненных работ.
BCWP (budgeted cost of work performed)
Actual Cost (AC) – фактическая стоимость
выполненных работ.
ACWP (Actual cost of work performed)
174

175. Основные производственные показатели

CV (Cost Variance) – отклонение по стоимости
CV = EV – AC
CV= ACWP - BCWP
SV (Schedule Variance) – отклонение по срокам
SV = EV – PV
T = BCWS - BCWP
CPI (Cost Performance Index) – индекс выполнения бюджета
CPI = EV / AC
CPI = BCWP
ACWP
CPIc (Cumulative CPI) – накопительный индекс выполнения
бюджета
CPIc = EVc / Acc
SPI (Schedule Performance Index) – индекс выполнения
календарного плана
SPI = EV / PV
SPI = BCWP
BCWS
175

176. Прогнозирующие показатели

BAC (Budget Completion) – плановая стоимость
всего проекта
ETC (Estimate to Completion) – оценка
стоимости оставшейся части проекта
EAC (Estimate at Completion) – оценка
стоимости проекта при завершении
ETC
EAC
Примечание
Новые оценки
оставшихся работ
Acc + новые оценки
оставшихся работ
Метод на основе новых
оценок – наиболее
точный метод
BAC - EVc
Acc + BAC - EVc
Метод на основе
нетипичных изменений
(если произведенные
расходы будут отличаться
от предстоящих)
(BAC – EVc) / CPIc
Acc + ((BAC – EVc) /
CPCc)
Метод на основе
типичных отклонений
(если произведенные
расходы будут похожи на
предстоящие)
176

177. Анализ показателей

CV>0 (CPI>1)
Экономия бюджета Экономия бюджета
Отставание по срокамОпережение сроков
SV>0 (SPI>1)
SV<0 (SPI<1)
Перерасход бюджетаОпережение сроков
Отставание по срокамПерерасход бюджета
CV<0 (CPI<1)
177

178. Задача

В проекте строительства дома плановая
производительность – 1 этаж в 3 недели при
плановой стоимости 1-го этажа 123 250$.
Найти отклонение по срокам (SV) и стоимости
(CV), если к концу 3-го месяца (в месяце 4
недели) было закончено 5 этажей, а стоимость
выполненных работ составила 630 750$.
PV = 3 x 4/3 x 123 250$ = 493 000 $
TV = 5 x 123 250$ = 616250 $
AC = 630750 $
CV=EV-AC= - 14 500 – перерасход средств
SV=EV-PV= 123 250 – опережение по срокам
178

179. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

179

180. Определение риска

Риск – «подводная скала»
(испано-португ.), что
ассоциируется с выражением
«лавировать между
скалами», т.е. подвергаться
опасности.
В различных источниках можно
встретить разные
определения риска:
Риск – потенциальная, численно
измеримая
возможность неблагоприятных
ситуаций и связанных
с ними последствий в виде
какого-либо ущерба.
Риск – это степень опасности
подвергнуться воздействию
негативных событий и их
возможных последствий.
Проектные риски – это
возможность
возникновения в ходе
реализации проекта
неблагоприятных ситуаций и
последствий, связанных с
нанесением ущерба.
180

181. Проектные риски

Элементы риска:
Рисковое событие – точное
описание того, что может
повредить проекту, фиксация
особенностей неблагоприятного
события
Вероятность проявление риска
– степень вероятности
наступления рискового события
Величина ставки – значение
возможных последствий, размер
возможного ущерба.
181

182. Природа проектных рисков

Проекты всегда существуют в условиях
неопределенности.
Неопределенность – это совокупность
неизвестных параметров
будущего, отсутствие точного знания о вероятных
событиях,
которые могут быть как благоприятными, так и
неблагоприятными.
182

183. Риск и неопределенность

Нет информации Неполная информация Полная
информация
(«Неизвестные
неизвестные»)
(«Известные
неизвестные»)
(«Известные»)
Общая
Специфическая
Полная
Полная
неопределенность неопределенность определенность
неопределенность
Границы управления рисками
Причины
неопределенности:
•недостаток
информации
•наличие элемента
случайности
•наличие
противодействия
183

184. Риск и величина потерь

Наибольший риск
План
Концепция
Наибольшее влияние
Фактически
Разработка
Выполнение
Завершение
Р
И
С
К
Количество риска
Величина потерь
184
П
О
Т
Е
Р
и

185. Управление рисками

Восприятие рисков менеджерами
Перестраховка
Авантюризм
(осторожность)
(смелость)
Здравый расчет
(сознательный риск)
Пассивное
Игнорирование
управление рисками
рисков
Активное управление
Потери из-за отказа
Потери из-за
от потенциально
рискованных
выгодных проектов
инвестиций
Повышение оптимальности
рисками
Портфель проектов
185

186. Управление рисками (Project Risk Management)

Планирование
Управления
рисками
Идентификация
рисков
Качественная
оценка риска
Мониторинг
и управление
рисков
Планирование
реагирования
на риски
Количественная
оценка риска
186

187. Планирование управления рисками

Тщательное и подробное планирование повышает
вероятность успешного достижения результатов
пяти других процессов управления рисками.
Планирование управления рисками – это процесс
определения подходов и планирования операций по
управлению рисками проекта.
Планирование процессов управления рисками
позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа,
прозрачности управления рисками и важности
проекта для организации, а также выделить
достаточное количество времени и ресурсов для
минимизации рисков.
MPI PMBOK 2004. Русская редакция. С.242.
187

188. Планирование управления рисками

План управления рисками описывает способы
осуществления всех процессов управления рисками
В план управления рисками может входить:
Методология управления рисками
Роли и ответственность участвующих в управлении
рисками
Бюджет управления рисками
Определение периодичности процедур управления
рисками
Пороговые критерии для распознавания
наступления риска
Категории рисков
Матрица вероятности и воздействия рисков
Форматы и шаблоны отчетов
188

189. Идентификация рисков

Идентификация рисков предусматривает
определение рисков, способных повлиять на
проекта и документальное оформление их
характеристик.
При необходимости в операциях по
идентификации рисков могут принимать
участие: менеджер проекты, члены команды,
команду управления рисками (если таковая
создана), эксперты в определенных областях,
не входящие в команду проекта,
заказчики, конечные пользователи, другие
менеджеры проектов, участники проекта и
эксперты по вопросам управления рисками.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.246.
189

190. Идентификация рисков

Идентификация рисков – это
выявление и классификация
рисковых событий для
проекта и видов потерь (ущерба)
от наступления этих рисковых
событий.
Идентификация рисков –
итеративный процесс в течение
всего жизненного цикла проекта
190

191. Идентификация рисков

Выходной документ – реестр рисков
Реестр рисков – список
идентифицированных рисков или условий
возникновения рисковых событий
Методы и средства идентификации рисков*:
Анализ документов
SWOT – анализ
Мозговой штурм
Экспертный опрос. Метод Дельфи.
Контрольные таблицы
Опросные листы
Диаграммы
191

192. Классификация рисков

Классификация рисков по
источникам возникновения
Внешние
предсказуемые,
но не до конца
определенные
Внешние
непредсказуемые
Внутрипроектные риски
нетехнического
характера
Технико-технологические
риски
Правовые
192

193. Классификация рисков

Внешние непредсказуемые
риски (риски форс-мажорных
обстоятельств)
Макроэкономические
Экологические
Социально-опасные
193

194. Классификация рисков

Внешние предсказуемые, но не
до конца определенные
риски
Рыночные риски
Предпринимательские
риски
Риск снижения
рентабельности
Риск потери
финансовой
устойчивости и
ликвидности
194

195. Классификация рисков

Внутрипроектные
нетехнические риски
Маркетинговые
риски
Финансовые
риски
Риски участников
проекта
Коммерческие
риски
ОрганизационноУправленческие
риски
Специфические риски
195

196. Внутрипроектные нетехнические риски

Неправильный выбор рынков
сбыта продукции
Неверное определение
стратегии
операций на рынке
Маркетинговые
риски
Неточный расчет
емкости рынка
Неправильное определение
мощностей производства
196

197. Внутрипроектные нетехнические риски

Запаздывание, срыв
поставок сырья, стройматериалов
Изменение возможностей
заказчиков проекта
Срыв сроков проектных
работ субподрядчиками
Невыполнение обязательств кредиторами
Неквалифицированный персонал
Риски
участников
проекта
Риск хищений или растрат
Риск порчи деловой репутации
Риск несчастных случаев
Риск текучести кадров
197

198. Внутрипроектные нетехнические риски

Ошибки проектирования
Неправильная организация
работ по проекту
Организационноуправленческие
риски
(риск
неуправляемости
проекта)
Недостаток координации работ
Изменение руководства
Слабый менеджмент
Неправильное
планирование проекта
Ошибки в проектно-сметной
документации
198

199. Внутрипроектные нетехнические риски

Финансовые риски
Процентный риск –
Валютный риск –
незапланированное Кредитный риск –
риск
невозможность
изменения
потенциальных
выполнения
процентной
убытков
Кредитного
ставки при
вследствие
договора
заключении
изменения
вследствие
долгосрочных
Валютных
финансового
Соглашений
курсов
краха
о займе
199

200. Внутрипроектные нетехнические риски

Непродуманность, неотлаженность,
отсутствие
сбытовой сети
Задержка в выходе на рынок
Невозможность реализовать
продукцию в нужном
стоимостном выражении
и в намеченные сроки
Непредсказуемость изменения
Закупочной цены товаров
Коммерческие
риски
(риски
реализации
продукции)
Рост издержек обращения
Потери товара при хранении
и транспортировке
200

201. Внутрипроектные нетехнические риски

Специфические риски – редко
встречающиеся проектные риски, чаще
всего свойственные именно данному
проекту (например, ядерный риск в
проектировании или реконструкции
атомных электростанций).
201

202. Классификация рисков

Срыв графика работ
Риск невыполнения работ
Невыход на проектную мощность
Производственный брак
Производственные
(техникоТехнологические
риски)
Перебои с топливом, оборудованием
Износ оборудования
Выпуск продукции низкого качества
Недостаток рабочей силы
Недостатки технологии,
неправильный выбор оборудования
Увеличение стоимости оборудования
Рост расходов на зарплату
202

203. Классификация рисков

Ошибки в лицензиях
Несоблюдение
патентного права
Невыполнение контрактов
Правовые риски
Возникновение судебных
процессов с
внешними партнерами
Внутренние судебные
процессы
203

204. Классификация рисков

Классификация рисков в
зависимости от возможного
результата
Чистые риски –
ведут к
получению
отрицательного
или нулевого
результата
Спекулятивные риски –
ведут к
получению как
положительного,
так и отрицательного
результата
Имущественные
Риск упущенной
выгоды
Производственные
Риск снижения
доходности
Торговые
И
Н
В
Е
С
Т
И
Ц
И
О
Н
Н
Ы
Е
Риск прямых
Финансовых потерь
204

205. Идентификация рисков

При идентификации рисков производится оценка
размеров
возможного ущерба.
Ущерб изначально выражается в натуральном
виде.
Денежная форма ущерба называется убытками.
205

206. Идентификация рисков

Оценка ущербов от различных рисков в наиболее полном
виде должна включать в себя учет прямых и косвенных
убытков.
Прямые убытки – это непосредственный ущерб здоровью,
имуществу или имущественным интересам. К ним
относятся ущерб имуществу, потеря прямой прибыли,
потеря рабочих дней.
Косвенные убытки возникают как следствие невозможности
какое-то время осуществлять нормальную деятельность
предприятия. К их числу относятся:
упущенная выгода;
затраты на расследование происшествия;
штрафы и претензии из-за недопоставки продукции;
юридические издержки; затраты на оплату медицинских
расходов;
выплаты компенсации персоналу;
переподготовка персонала;
потеря имиджа.
206

207. Идентификация рисков

В целом, все виды ущерба могут быть разделены на
следующие большие группы:
Ущерб имуществу предприятия (основным и оборотным
средствам). Это наиболее распространенный и очевидный
вид прямого ущерба. Общая сумма убытков по этой группе
может быть рассчитана как полная восстановительная
стоимость оборудования, сооружений, товаров и запасов
на складах, включая затраты на строительные работы,
монтаж и налаживание оборудования.
Убытки, связанные с потерей прибыли в результате
снижения или остановки производства. Данный вид
ущерба носит название упущенной выгоды.
Ущерб жизни и здоровью персонала
Нанесение ущерба окружающей среде
Нанесение прямого ущерба третьим лицам (населению,
близлежащим организациям и др.)
Убытки, связанные с недопоставкой продукции или
услуг потребителям. К ним относятся штрафы за
невыполнение обязательств по поставкам, судебные
издержки, компенсации за вынужденный простой
предприятия и т.д.
207

208. Качественный анализ рисков

Качественный анализ включает расстановку
приоритетов для идентифицированных рисков,
результаты которой используются впоследствии, в
ходе количественного анализа рисков и
планирования реагирования на риски. Организации,
могут существенно повысить эффективность
исполнения проекта, сосредоточив усилия на
рисках, обладающих наивысшим приоритетом. При
качественном анализе рисков определяются
приоритеты идентифицированных рисков на
основании вероятности их возникновения и влияния
на достижение целей проекта в случае
возникновения этих рисков, а также с учетом ряда
других факторов (например, временных рамок и
толерантности к риску, заложенной в ограничениях
проекта по стоимости, расписанию, содержаний и
качеству).
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.249.
208

209. Качественный анализ рисков

Качественный анализ рисков – процесс
оценки вероятности наступлений рисков и
их потенциального влияния на проект.
Выходной документ:
Список проранжированных рисков с оценками
величины рисков
Методы и средства:
Экспертный опрос*
АВС-анализ
Матрица определения степени воздействия
209

210. Качественный анализ рисков

Оценка величины рисков проводится по двум
параметрам:
Оценка степени вероятности наступления
рискового события (высокая, средняя, низкая)
Оценка значимости последствий
наступления рискового события (высокая,
средняя, низкая)
Последующее перемножение этих величин
позволяет
определить статус риска, который может быть
описан
как минимальный, низкий, средний, высокий или
чрезвычайно высокий.
210

211. Качественный анализ рисков

Методология оценки статуса (величины) риска
В
Е
Р
О
Я
Т
Н
О
С
Т
Ь
Высокая
Средняя
Низкая
Средний
Высокий
Чрезвычай
но высокий
Низкий
Средний
Высокий
Минимальн
ый
Низкий
Средний
Низкая
Средняя
Высокая
ЗНАЧИМОСТЬ ПОСЛЕДСТВИй
наступления
211

212. Качественный анализ рисков

АВС-анализ
По результата экспертного опроса выстраивается
рейтинг наиболее значимых рисковых событий
проекта с применением АВС-анализа.
АВС-анализ – классификация рисков на три группы –
средний, высокий, чрезвычайно-высокий. Целью
анализа является выявление относительно малого
количества степеней риска класса А (чрезвычайно
высокого), которые оказывают значительное
воздействие на ситуацию в рамках проекта.
Минимальный или незначительный риск в явной
степени не принимается в расчет в менеджменте
риска.
212

213. Качественный анализ рисков

Матрица определения степени
воздействия (значимости
последствий)
Очень
слабое
Слабое
Среднее
Сильное
Очень
сильное
0.8
0.1
0.2
0.4
Изменения
незначительн
ые
Изменения
коснулись
малой части
Изменена
большая
часть
целей
Изменения
неприемлимы
для Клиента
Продолже
ние
проекта
бессмысл
енно
Небольшое
увеличение
стоимости
Увеличение
стоимости
более чем
на 5%
Увеличени
е
стоимости
на 5-10%
Увеличение
стоимости на
10-20%
Увеличени
е
стоимости
более чем
на 20%
Сроки
Незначитель
ное
отставание
Отставание
до 5%
Отставани
е по
проекту на
5-10%
Отставание
по проекту на
10-20%
Отставани
е более
чем на
20%
Качество
Незначитель
ное
снижение
качества
Затронута
малая часть
свойств
Снижение
качества
требует
одобрения
Клиента
Снижение
качества
неприемлимо
для Клиента
Продолже
ние
проекта
бессмысл
енно
0.01
Цели,
предмет
Влияние
Стоимость
Показатель
213

214. Качественный анализ рисков

Пример шкалы оценки величины
риска
Вероятно
сть (Р)
Величина риска = вероятность х значимость последствий
(воздействие) ( Px I)
0.9
0.009
0.09
0.18
0.36
0.72
0.7
0.007
0.07
0.14
0.28
0.56
0.5
0.005
0.05
0.10
0.20
0.40
0.3
0.003
0.03
0.06
0.12
0.24
0.1
0.001
0.01
0.02
0.04
0.08
Воздейст
вие на
показател
и (I)
0.01
0.1
0.20
0.40
0.80
214

215. Качественный анализ рисков

Вероятность и степень воздействия рисков
меняется в ходе исполнения проекта, в
результате чего изменяется величина
рисков. Критические риски могут стать
незначительными и наоборот.
Изменение величины рисков в ходе реализации
проекта называется миграцией рисков.
Важны не абсолютные величины, а
тенденции рисков.
215

216. Количественный анализ рисков

Количественный анализ производится в
отношении тех рисков, которые в процессе
качественного анализа были
квалифицированы как потенциально или
существенным образом влияющие на
конкурентоспособные свойства проекта. В
процессе количественного анализа рисков
оценивается эффект от таких рисковых
событий. Данный анализ также представляет
количественный подход к принятию решений в
условиях неопределенности.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.254.
216

217. Количественный анализ рисков

Цель процесса – количественная оценка вероятности каждого
риска и влияния его последствий на результаты и цели проекта.
Результаты процесса:
Численная оценка возможных результатов проекта и их
вероятности
Оценка вероятности достижения конкретной цели или
результата проекта
Нахождение реалистических и достижимых стоимостей,
сроков или результатов проекта
Нахождение лучшего управленческого решения при
неопределенности некоторых условий или результатов.
Методы:
Анализ чувствительности
расчет точки безубыточности
Метод Монте-Карло
PERT-анализ
Метод построения дерева решений
217

218. Количественный анализ рисков

Как производится количественный анализ рисков?
1.
2.
3.
Собираются 3 оценки: пессимистическая,
оптимистическая, вероятная.
Априори задается плотность вероятности
различных исходов (обычно бета- или треугольное
распределение).
Находят количественные оцени рисков.
Оценка стоимости проекта
Элемент ИСР
Оптимистичес
кая
Наиболее
вероятная
Пессимистиче
ская
ТЗ
4
6
10
Создание
16
20
35
Тестирование
11
15
23
По проекту
41
218

219. Количественный анализ рисков

Оценка PERT
Наибольшее
В
е
р
о
я
т
н
о
с
т
н
о
е
Наиболее вероятная
оценка (М)
р
а
с
п
р
е
д
е
л
е
н
и
е
Треугольно
е
распределе
ние
PERT оценка=(О+4М+Р)/6
B-распределение
Пессимистическая
Оптимистическая
оценка (Р)
оценка (О)
Наимень
шее
Наимень
шая
Возможная
стоимость
Наиболь
шая
219

220. Количественный анализ рисков

Полная стоимость проекта
1000
В
е
р
о
я
т
н
о
с
т
ь
5000
750
Ч
а
с
т
о
т
а
500
Средняя $46.67
250
12
000
$41
$30
$38.75
0
$50
$47.50
Стоимость $
$56.25
$65
220

221. Количественный анализ рисков

Дерево решений
Описание решения
Узел решения
Узел альтернатив
Стоимость пути
Решения,
подлежащие
принятию
Вход: Стоимость
Выход: Принятое
решение (Да, нет)
Вход: Вероятность
сценария, доход
при его
наступлении
Выход:
Ожидаемый
денежный
выигрыш
(Expected
Monetary ValueEMV)
(Результат) –
(Издержки)
Нет
Хороший спрос
EMV - $41,5
Строить новый
завод
Строить или
модернизировать
65%
$200
35%
Слабый спрос
-$120
Да
$90
65%
Хороший спрос
EMV - $49
Модернизировать
существующий
Слабый спрос
-$50
$120
35%
$6
0
221

222. Планирование реагирования на риски

Существует несколько стратегий реагирования на риски.
Для каждого риска необходимо выбрать стратегию
или комбинацию из различных стратегий,
представляющуюся наиболее эффективной для
работы с ним. Для выбора
наиболее адекватного способа реагирования на риски
можно воспользоваться инструментами анализа
рисков (например, дерево решений). Затем
необходимо разработать конкретные мероприятия по
внедрению выбранной стратегии. Возможно
определить основную и резервную стратегии. На
случай, если выбранная стратегия не сработает или
окажется мало эффективной, а также, если возникнет
принятый риск, можно разработать и задействовать
резервный план.
Часто выделяется резерв на непредвиденные
обстоятельства по времени и стоимости. И, наконец,
можно разрабатывать планы на непредвиденные
обстоятельства вместе с определением условий, при
которых эти планы вводятся в действие.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.260.
222

223. Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на
риски – это процесс разработки
методов реагирования на
риск для увеличения
благоприятных и уменьшения
неблагоприятных последствий
риска.
Выходной документ:
План реагирования на риски*
223

224. Планирование реагирования на риски

Стратегии и методы
реагирования:
Избежание
Минимизаци
я
Передача
Принятие
Изменение
Дополнительно
Диверсификация
Подготовка
плана проекта
Отказ от
ненадежных
партнеров
Отказ от
рискованных
проектов
е
финансирование
Увеличение
количества
ресурсов
Уменьшение
объема работ
или снижение
требований
Разработка
плана
реагирования на
последствия
рисков (деление
риска с другими
участниками или
другими
программами/про
ектами
Страхование
самому
худшему
Резервирова
ние средств
к
224

225. Планирование реагирования на риски

План реагирования на риски может включать в
себя:
Идентифицированные риски, их описания, подверженная их
влиянию область проекта (элемент WBS)
Результаты качественного и количественного анализа рисков,
включая список приоритетных рисков и вероятностный анализ
проекта
Стратегии и методы реагирования на риски
Действия для реализации способов реагирования
Уровень риска после реализации этих действий
Бюджет и расписание работ, необходимых для минимизации
рисков
Чрезвычайные резервы по срокам и стоимости для обеспечения
толерантности заинтересованных лиц к рискам
План действий в чрезвычайных обстоятельствах
Планы отставания для использования в качестве реагирования на
наступивший риск
Остаточные риски, которые могут сохраниться после реагирования,
а также сознательно принятые риски
Вторичные риски, возникающие в результате реагирования на
первичный риск
Чрезвычайные резервы, сформированные в результате
количественного анализа проекта.
225

226. Планирование реагирования на риски

Диверсификация рисков
Диверсификация – это распределение рисков между
участниками проекта.
Распределение рисков является эффективным способом
их снижения*. Логичнее сделать ответственным за
конкретный риск того участника проекта, который
обладает возможностью точнее и качественнее
рассчитать и контролировать данный риск.
Распределение рисков оформляется при разработке
плана управления проектом, финансового плана и
контрактных документов. При этом следует иметь
ввиду, что
повышение рисков у одного из участников проекта
должно сопровождаться адекватным изменением в
распределении доходов от проекта.
Поэтому при переговорах необходимо:
Определить возможности участников проекта по
предотвращению последствий наступления рисковых
событий
Определить степень ответственности за риск, которую
берет на себя каждый участник проекта
Договориться о приемлемом вознаграждении за риски
226

227. Планирование реагирования на риски

Резервирование
Резервирование – создание резервного фонда финансовых
средств на покрытие непредвиденных расходов.
Зарубежный проектный опыт допускает увеличение стоимости
проекта от 7 до 12% за счет резервирование
средств на форс-мажор. Российские эксперты допускают
увеличение стоимости проекта до 20%.
Резервирование всегда увеличивает проектные затраты, но
зато и увеличивает проектную прибыль.
Часть резерва должна находиться в распоряжении менеджера
проекта, остальной частью распоряжаются в
соответствии с контрактом другие участники проекта.
Резервирование средств предусматривает установление
соотношения между потенциальными рисками,
изменяющими стоимость проекта, и размером расходов,
связанных с преодолением нарушений в ходе его
реализации. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо*
накопленных реальных денег в финансовом
плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8%
планируемых на данном шаге затрат.
227

228. Планирование реагирования на риски

Страхование рисков
Страхование рисков – передача определенных рисков
страховой компании. В зависимости от выбранного
способа управления рисками различаются
различные источники финансирования рисков:
Средства, учитываемые в составе себестоимости
изделий
Собственные средства предприятий, в том числе,
уставной фонд и резервы, формируемые из
прибыли
Внешние источники – кредиты, дотации, займы
Страховые фонды
Фонды самострахования
228

229. Планирование реагирования на риски

Минимизация рисков
Процесс минимизации рисков осуществляется по следующему
алгоритму:
Рассматривается риск, имеющий наибольшую важность
для проекта
Определяется перерасход средств с учетом вероятности
наступления неблагоприятного события
Определяется перечень возможных мероприятий,
направленных на уменьшение вероятности и опасности
рискового события
Определяются дополнительные затраты на реализацию
предложенных мероприятий
Сравниваются требуемые затраты на реализацию
предложенных мероприятий с возможным перерасходом
средств вследствие наступления рискового события
Принимается решение об осуществлении или отказе от
противорисковых мероприятий
Процесс сопоставления вероятности и последствий
рисковых событий с затратами на мероприятия по их
снижению повторяется для следующего по важности
риска.
229

230. Мониторинг и управление рисками

Мониторинг и управление рисками – это процесс
идентификации, анализа и планирования вновь
возникших рисков, отслеживания
идентифицированных рисков и тех, которые
отнесены в список для постоянного наблюдения, а
также проверки и исполнения операций
реагирования на риски и оценки их эффективности.
В процессе мониторинга и управления рисками
используются различные методики, например,
анализ трендов и отклонений, для выполнения
которых необходимы данные об исполнении,
собранные в процессе выполнения проекта.
Мониторинг и управление рисками, является
непрерывным процессом, происходящим на
протяжении всего жизненного цикла проекта.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.264.
230

231. Мониторинг и управления рисками

Мониторинг рисков – это процессы наблюдения
за существующими рисками, выявления новых
рисков, а также выполнения плана
реагирования на риски:
Пересмотр рисков
Аудит рисков
Анализ отклонений и трендов
Техническое измерение исполнения
Анализ резервов
Совещания по текущему состоянию
231

232. Мониторинг и управление рисками

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного
цикла проекта.
Этап 1. Предпроектное обоснование инвестиций, формулировка
концепции проекта и его технико-экономическое обоснование.
Анализ рисков производится в процессе предварительной
экспертизы проекта. Необходимые действия этого этапа:
идентификация и анализ рисков.
Этап 2. Планирование проекта. Работа с рисками включается в
разработку сметы и бюджет проекта. Необходимые действия:
Корректировка дерева решений
Определение структуры и объема резервирования средств
Учет рисков в финансовом плане проекта
Этап 3. Реализация проекта. Работа с рисками ведется в процессе
мониторинга. Необходимые действия:
формирование рабочего бюджета проекта
Страхование рисков
Контроль за использованием средств на непредвиденные расходы
Корректировка бюджета
Этап 4. Завершение проекта. Работа с рисками ведется на этапе
итоговой экспертизы проекта. Необходимые действия:
Анализ использования средств на непредвиденные расходы
Анализ и обобщение фактических проявлений рисков и
неопределенности по результатам проекта.
232

233. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

233

234. Управление коммуникациями проекта

Управление коммуникациями проекта включает в себя
процессы, необходимые для гарантии своевременных и
соответствующих процессов генерации, сбора, хранения и
распространения информации между его участниками.
Управление коммуникациями
Отчетность Управление
Планирование Распространение
по
участниками
информации
коммуникаций
исполнению
проекта
234

235. Управление коммуникациями

Основные правила организации коммуникаций в
проекте:
Объясняйте смысл действий
Рассказывайте о проекте
Создавайте нужную информационную картину
для stakeholders (или ее иллюзию)
Убеждайтесь, что вас правильно поняли
(обратная связь)
Информация должна иметь нужную степень
детализации
Избегайте лишних коммуникаций
Используйте невербальные коммуникации
Контролируйте коммуникации
Правильно налаженные коммуникации –
залог успешности всего проекта
235

236. Планирование коммуникаций

Планирование коммуникаций – определяет
информационные и коммуникационные нужды
заинтересованных лиц (кто они, уровень
их заинтересованности и степень влияния в
проекте; кому, когда, какая информация
необходима и как она будет передана).
Ключевой элемент планирования коммуникаций –
это определение того, кто с кем будет
взаимодействовать и кому какая будет
передаваться информация.
Выходной документ:
План управления коммуникациями
236

237. Планирование коммуникаций

План управления коммуникациями включает в
себя:
Требования участников проекта ( в части
коммуникаций)
Требования к формату, содержания и степени
детализации информации
Лица, ответственные за распространение
информации
Лица или группы, получающие информацию
Технологии, используемые для передачи
информации
Частота коммуникаций
Время, необходимое на разрешение спорных
вопросов
Методы и процедуры по обновлению плана
управления коммуникациями
237

238. Распространение информации

Под распространением информации
подразумевается обеспечение
своевременного
доступа участников проекта к нужной им
информации.
Распространение информации также
включает в себя исполнение плана
управления коммуникациями и
реагирование на неожиданные запросы
информации.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция.
С.228.
238

239. Распространение информации

•Навыки коммуникации*
• Система сбора и выборки
•Активы
информации
План управления
коммуникациями
организационного
процесса
(обновления)
•Запрошенные
распространения
изменения
•Способы
информации
•Анализ накопленных
данных
239

240. Отчетность по исполнению

Отчетность по исполнению предусматривает сбор
всех данных базового плана и предоставление
участникам проекта
информации о выполнении работ. Обычно такая
информация относится к текущему
использованию ресурсов для достижения
целей проекта. Отчетность по исполнению
обычно содержит информацию о содержании,
сроках, стоимости и качестве. Во многих
проектах требуется также предоставление
информации о рисках и поставках. Отчеты
могут быть полными, либо касаться только
отклонений.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.231.
240

241. Отчетность по исполнению

Двухнедельный отчет
Выполнение работы за отчетный
период
Отставание по
окончанию
Затраты
(план)
Затраты
(факт)
Работы в процессе выполнения
Отставание по
окончанию
Затраты
(план)
Затраты
(факт)
Трудности, выявленные в ходе выполнения работ проекта
за отчетный период
Изменения в Плане проекта за отчетный период
Работы следующего отчетного периода
Потенциальные трудности и риски, требующие вмешательства Куратора
Предложения по разрешению трудностей. Способы реагирования
на риски (не менее двух)
241

242. Отчетность по исполнению

Итоговый отчет по проекту
Итоговый отчет по проекту
Название проекта:
Краткое название проекта
Код проекта
Инициатор
Руководитель проекта:
Даты начала и
завершения
Подготовка:
Результаты проекта
Плановые
Фактические
Плановые
Фактические
Выполнение расписания
проекта
Выполнение бюджета
проекта
Целевые показатели
Предложения по
развитию проекта
Трудности проекта и
извлеченные
Уроки
Приложения к отчету
242

243. Управление участниками проекта

Управление участниками проекта осуществляется
для удовлетворения потребностей участников
проекта и решения
возникающих проблем. Активное управление
участниками проекта повышает вероятность
того, что не произойдет сбоя исполнения
проекта из-за нерешенных проблем с
участниками проекта, способствует
укреплению слаженности работы сотрудников,
а также снижает вероятность нарушения
нормального хода исполнения проекта.
Обычно управление участниками проекта
входит в обязанности менеджера проекта.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.235.
243

244. Управление участниками проекта

•Разрешенные проблемы
•Одобренные запросы на
•изменения
•Методы коммуникации
•План управления
коммуникациями
•Активы организационного процесса
•Одобренные корректирующие
действия
•Активы организационного
• процесса
(обновления)
• Журналы регистрации
проблем
•План управления проектом
(обновления)
244

245. Управление участниками проекта

Критерии оценки коммуникативных
сетей в организации:
Надежность
Скорость прохождения
информации
Коэффициент искажения или
потерь информации в цепи
Характер связи элементов
(детерминированный,
вероятностный, случайный)
245

246. УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ

246

247. Управление поставками

Управление поставками проекта
включает процессы,
необходимые для приобретения товаров
и услуг
сторонних организаций:
Планирование покупок
и приобретений
Закрытие
контрактов
Управление
поставками
Планирование
контрактов
Администрирование
контрактов
Запрос информации
у продавцов
Выбор продавцов
247

248. Управление поставками

Планирование покупок и приобретений –
определение того, что необходимо купить или
приобрести, когда и на каких условиях
Планирование контрактов – представление в
документальном виде требований к продуктам,
услугам и результатам, которые необходимо
приобрести, а также определение потенциальных
продавцов
Запрос информации продавцов – получение
информации, расценок, оферт или предложений (в
зависимости от поставки) от продавцов
Выбор продавцов – анализ предложений, отбор
потенциальных продавцов и обсуждение условий
контракта с каждым продавцом
Администрирование контрактов – действия по
текущему отслеживанию договорных обязательств,
их изменение и документальное оформление
Закрытие контрактов – завершение каждого
контракта, включая разрешение всех открытых
вопросов и закрытие каждого контракта,
относящегося к проекту или к фазе проекта
248

249. Планирование покупок и приобретений

В процессе планирования покупок и приобретений
устанавливается, какие нужды проекта можно
удовлетворить путем закупок товаров и услуг у
сторонних по отношению к проекту организаций, а
какие нужды проекта можно удовлетворить силами
команды проекта в процессе выполнения проекта.
Этот процесс также предполагает рассмотрение
нескольких вопросов: покупать или нет? Если
покупать, то что именно, сколько и когда?
В случае приобретения необходимых для проекта
товаров, услуг или результатов сторонних
организаций для каждого предмета покупки
выполняются все процессы о планирования покупок
до закрытия контракта.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.274.
249

250. Планирование покупок и приобретений

Основной результат процесса –
план
управления поставками, который
описывает:
Что и в каких количествах
покупать?
Когда покупать
Как покупать (определение типов
контрактов)?
Круг потенциальных поставщиков
250

251. Планирование покупок и приобретений

• Факторы внешней
•среды
предприятия
• Активы
организационного
процесса
• Описание
содержания
проекта
• Иерархическая
структура работ
• План управления
проектом
• Реестр рисков
•Контрактные
соглашения,
касающиеся рисков
• Требования к
ресурсам
• Расписание
проекта
• План
• управления
поставками
• Анализ:
производить
или покупать
• Содержание
работ
контракта
• Экспертная
оценка
• Решения
• Вид контракта «производить
или покупать»
• Запрошенные
изменения
•Оценка стоимости
операций
• Базовый план по
стоимости
251

252. Планирование покупок и приобретений

Основные типы контрактов:
Контракт с фиксированной ценой –
обычно заключается для продукта с
хорошо определенным
характеристиками
Контракт с возмещением стоимости
+ прибыль – покупатель оплачивает
оговоренные затраты Продавца и
дополнительно оговоренную сумму,
составляющую прибыль Продавца
Время и материалы – гибрид
предыдущих типов контрактов; в
контракте нет оговоренной общей
суммы – она растет с выполнением
работ
252

253. Планирование контрактов

Процесс подготовки документов, необходимых
для организации
поставок
•План управления
поставками
•Содержание работ
контракта
•Решения «производить или
покупать»
•План управления проектом
•Реестр рисков
•Контрактные соглашения
по рискам
•Требования к ресурсам
•Расписание проекта
•Оценка стоимости
операций
•Базовый план по стоимости
• Стандартные
формы
• Экспертная
оценка
• Документация
по
поставкам
• Критерии
•оценки
• Содержание
•работ
контракта
(обновления)
253

254. Запрос информации у продавцов

Процесс получения информации от
предполагаемых поставщиков
• Конференции
контрагентов
• Список
аттестованных
поставщиков
• Активы
организационного
процесса
• План управления
поставками
• Документация по
поставкам
• Рекламные
объявления
• Пакет
документации
по поставкам
• Предложение
• Составление списка
аттестованных
поставщиков
254

255. Выбор продавцов

Процесс заключается в получении заявок или
предложений и в
применении оценочных критериев для выбора
продавца.
• Активы
организационного
процесса
• План управления
поставками
• Критерии оценки
•Пакет
документации по
поставке
• Предложение
•Список
аттестованных
поставщиков
• План управления
проектом
• Система
взвешивания
• Выбранные
продавцы
• Независимые
оценки
•Контракт
• Система отсева
• План управления
контрактом
•Переговоры по
контракту
•Система
рейтинговых
оценок
поставщиков
•Реестр рисков
• Экспертная
оценка
•Контрактные
соглашения,
касающиеся рисков
• Методы оценки
предложений
• Доступность
ресурсов
•План управления
поставками
• Запрошенные
изменения
255

256. Администрирование контрактов

Процесс удостоверения в том, что выполнение
обязательств поставщиком соответствует
контрактным требованиям.
• Контракт
•План
управления
контрактом
• Выбранные
продавцы
• Отчеты об
исполнении
работ
•Одобренные
запросы на
изменения
Информация
об
исполнении
работ
• Система управления
изменениями
контракта
• Подготовленный
покупателем
обзор выполнения
работ
• Инспектирование и
аудит
• Отчетность по
исполнению
• Схема оплаты
• Администрирование
претензий
• Система
оперативного
учета
• Информационные
технологии
• Документация
по
контракту
• Запрошенные
изменения
Рекомендованн
ые
корректирующи
е
действия
• Активы
организационн
ого
процесса
• План
управления
проектом
(обновление)
• План
управления
поставками
• План
управления
контрактом
256

257. Закрытие контракта

Процесс подтверждения содержания и
административного завершения
контрактов.
Досрочное завершение контракта является
частным
случаем этой процедуры.
• План управления
поставками
• План управления
контрактом
• Аудит поставок
• Документация
по контракту
• Система
оперативного
учета
• Процедура
закрытия
контракта
• Закрытые
контракты
• Архивы
организационного процесса
257

258. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

258

259. Управление качеством (Project Quality Management)

Управление качеством проекта включает в себя
процессы, необходимые для гарантии того, что
проект удовлетворяет требованиям, ради
которых он был предпринят.
Управление качеством в равной степени
относится к:
Управлению проектом
Продукту проекта
Качественное управление – залог
качественного продукта
Только качественный проект может
создать качественный продукт
259

260. Управление качеством

Эволюция управления качеством
Стратегическое
управление качеством:
Качество – это
конкурентное
преимущество и прибыль
на рынке
Taguchi
Grosby
Планирование качествапрогнозирование проблем,
а не их
идентификация: Zerodefectprograms
Контроль качества:
статистические методы,
диаграммы процессов
Инспекции:
выбраковка
дефектов
1900
Juran
Deming
1950
2000
260

261. Управление качеством

Основной подход PMI PMBOK к управлению проектом
соответствует стандартам качества ISO 9000 и ISO 10000 и
современным концепциям качества.
Определение качества ISO: «Совокупность характеристик
объекта, позволяющая ему удовлетворять
заявленным или подразумеваемым требованиям».
Критическим аспектом качества в контексте управления
проектами является необходимость отражения
подразумеваемых требований в содержании проекта.
Важно удовлетворить требования всех групп заказчиков и
заинтересованных сторон (по возможности).
Качество – результат качественных процессов, а не
постоянного контроля.
261

262. Управление качеством

Основные принципы управления качеством PMI:
Удовлетворение заказчика – обеспечение как
формальных требований заказчика (отраженных в
контракте), так и неформальных ожиданий
конечных пользователей заказчика от
использования ими продукта (результата проекта)
Предотвращение прежде, чем устранение –
предотвращение появления, а не устранение уже
появившегося брака (потерь качества продукции)
Ответственность руководства – руководство
(проекта и компании) несет ответственность за
выделение ресурсов, необходимых для управления
качеством продукции
Непрерывное улучшение – вся команда проекта
непрерывно работает над улучшением процессов
выполнения проекта и повышением качества
продукта.
PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.181.
262

263. Управление качеством

Процессы управления качеством:
Планирование качества – определение стандартов
качества, применимых к проекту, и мер для их
достижения
Обеспечение качества – проведение всех
спланированных систематических действий в
рамках системы качества (например, аудит) для
обеспечения задействования в проекте всех
процессов, необходимых для соответствия всем
ожиданиям заинтересованных лиц.
Контроль качества – контроль результатов проекта
для определения их соответствия принятым
стандартам качества и определение путей
устранения причин неудовлетворительного
выполнения
263

264. Планирование качества

• Факторы
внешней
среды
предприятия
• Активы
организационно
го
процесса
• Описание
содержания
проекта
• План
управления
проектом
• Анализ прибыли
и затрат
• Бенчмаркинг
• Планирование
экспериментов
• Стоимость
качества
• Дополнительные
инструменты
планирования
качества
• План управления
качеством
• Результаты
оценки качества
• Контрольные
списки процедур
контроля качества
• План
совершенствования
процессов
• Базовый план по
качеству
• План управления
проектом
264

265. Планирование качества

Качество в первую очередь
планируется, и только во
вторую очередь подвергается
проверке
265

266. Планирование качества

СТОИМОСТЬ КАЧЕСТВА
Стоимость соответствия
Предотвра
щение:
• анализ и
изучение
процессов
• обучение
• анализ
поставщик
ов
Тестирование:
• тестирование
• инспекции и
проверки
Стоимость несоответствия
Внутреннее
устранение
ошибок:
• переделка
•корректирующ
ие воздействия
• ремонт
•простои
Внешнее
устранение
ошибок:
• возвраты
от Заказчика
• компенсации
заказчикам
• гарантийный
ремонт
•планирова
ние
качества
266

267. Обеспечение качества

• План управления
качеством
• Результаты оценки
качества
• План совершенствования
процессов
• Информация об
исполнении
работ
• Одобренные запросы на
изменения
• Результаты контроля
качества
• Обработанные запросы
на изменения
• Выполненные
корректирующие
действия
• Выполненное исправление
дефектов
• Выполненные
предупреждающие
действия
Инструменты
и
методы
планировани
я
качества
• Аудит
качества
• Анализ
процесса
• Запрошенные
изменения
• Рекомендующие
корректирующие
воздействия
• Активы
организационных
процессов
(обновления)
• План
управления
проектом
(обновления)
Инструменты
и
методы
контроля
качества
267

268. Контроль качества

• План управления
качеством
• Результаты
оценки качества
• Контрольные
списки процедур
контроля
качества
• Активы
организационного
процесса
• Информация о
выполнении
работ
• Одобренные
запросы на
изменения
• Результаты
проекта
• Диаграмма
причинноследственных
связей
• Контрольная
диаграмма
•Диаграмма
зависимостей
• Гистограмма
• Диаграмма
Парето
• Схемы прогноза
• Диаграмма
разброса
• Выборочные
оценки
• Результаты контроля
качества
• Утвержденное
исправление дефектов
• Базовый план по
качеству (обновления)
• Рекомендованные
корректирующие
действия
• Рекомендованные
предупреждающие
действия
• Запрошенные изменения
• Рекомендованные
исправления дефектов
• Активы
организационного
процесса
• Утвержденные
результаты
• План управления
проектом
• Инспекция
• Проверка
исполнения
дефектов
268

269. Контроль качества

Диаграмма Парето
Кумулятивный эффект
75
30
50
20
Распределение частоты по причинам
10
25
Прочее
Качание
картера
Уплотнение
вала
Давление
Виляние
колес
Шумы
Плохое
вращение
0
Процент случаев обнаружения дефектов
Количество случаев обнаружения дефектов
100
40
0
Дефекты, обнаруженные при эксплуатации автомобилей
269

270. Контроль качества

Пример блок-схемы процесса (сфера дизайна)
1
Запрос проекта
2
Согласование
условий
3
Разработка
оригинал-макета
4
NO Утверждение
оригинал
макета
7
Издатель получает
оригинал-макет
NO
8
Просмотр,
утверждение
оформления
6
Пробная печать
оригинал-макета
5
Контроль
изменений для
спецификации
YES
NO
YES
9
Просмотр,
утверждение
результатов
YES
12
Заказ
материалов
10
Передача
согласованного
оригинал-макета
издателю
11
Подписание
спецификаций
270

271. Контроль качества

Причинно-следственная диаграмма
(диаграмма Ишикавы)
Время
Оборудование
Метод
Экспертиза
Дефект
Энергия
Измерение
Причины
Персонал
Окружение
Следствие
271

272. Этап 5. МОНИТОРИНГ ПРОЕКТА

2
7
2
Мониторинг – это непрерывная обратная связь о проводимой
работе, оценка эффективности проекта.
Мониторинг проводится для наблюдения за проектными
процессами, связанными с инициацией, планированием,
выполнением и закрытием проекта.
Мониторинг является аспектом управления проектом и
производится на протяжении всего проекта.
Мониторинг включает в себя сбор, измерение и
распространении информации об эффективности проекта.
Непрерывный мониторинг позволяет команде управления
проектом заглянуть внутрь проекта и выявить места, которым
требуется уделить особое внимание.

273. Мониторинг проекта

Мониторинг – оценочная процедура,
проводимая по
специальной технологии:
Выбор критериев оценки
Отбор субъектов экспертной оценки
Определение методов измерения
эффективности проекта
Разработка инструментария
Проведение мониторинга
Анализ полученных результатов
Экспертные выводы и рекомендации
273

274. Мониторинг проекта

Виды экспертной оценки:
Предварительная экспертиза
проекта – это оценка эффективности
проекта на стадии его планирования
Срединная оценка – оценка
эффективности проекта в процессе его
реализации с целью отслеживания
промежуточных результатов
Итоговая оценка проекта – оценка
результатов проекта, его
эффективности
274

275. Предварительная экспертиза проекта

Субъектами оценки могут быть руководитель
проекта, члены проектной команды,
руководство организации, заказчик, инвестор,
представители государственных и
административных структур, независимые
эксперты (специалисты необходимого профиля
и уровня).
Предварительная экспертиза проводится в
нескольких направлениях соответствующими
критериями оценки:
Экспертиза подготовки контракта
Системная качественная экспертиза
проекта
Экспертиза проектного решения
275

276. Предварительная экспертиза проекта

Экспертиза подготовки
контракта –
определение
целесообразности и
выполнимости проекта на
основе анализа
условий и положений
контракта до его
подписания заказчиком
276

277. Предварительная экспертиза проекта

Системная качественная экспертиза проекта – оценка
основных структурных позиций проекта, выделяемых на
этапах жизненного цикла проекта.
Критерии оценки:
Актуальность и обоснованность проблемы, корректность
ее формулировки
Охват проекта – состав и структура целевых групп
Наличие стратегического замысла проекта
Логика построения целевой структуры
Полнота представленных ресурсов, их анализ
Реалистичность проекта (планирование времени)
Управляемость проекта (состав команды, модель
управления и оргструктура проекта)
Экономичность проекта (смета и бюджет проекта)
Устойчивость проекта (риски проекта)
Ожидаемые результаты проекта, его социальные
последствия
Наличие стандартов проекта (основных проектных
документов)
277

278. Предварительная экспертиза проекта

Экспертиза проектного
решения – оценка
экономической
эффективности проекта,
определение технической
обоснованности и надежности
предлагаемого решения, его
соответствия требованиям и
ожиданиям заказчика.
278

279. Предварительная экспертиза проекта

Оценка экономической
эффективности
проекта*:
метод, основанный на учете периода
окупаемости проекта
Метод, основанный на норме
прибыли
Метод текущей дисконтированной
стоимости
Расчет коэффициента
рентабельности
проекта
Расчет коэффициента финансовой
реализуемости проекта
279

280. Экономические методы оценки эффективности проекта

Метод, основанный на учете периода
окупаемости
Период окупаемости для проекта – это период
времени, необходимый для возмещения
первоначальных инвестиций за счет
использования результатов проекта
Например, проект на реализацию которого надо
100000 рублей, может
принести 25000 рублей ежегодно. Период
окупаемости (ПО) данного
проекта таков
Затраты на проект 100000
4года
ПО=------------------------ = ----------------- =
Ежегодный доход
25000
(от проекта)
280

281. Экономические методы оценки эффективности проекта

Метод, основанный на норме прибыли
Метод основан на определении нормы прибыли,
которую можно получить из вложенных инвестиций
за счет использования результатов проекта.
Норма прибыли, которую обычно выражают в
процентах, находят, разделив годовую прибыль от
проекта на реализационные расходы.
В приведенном выше примере норма прибыли (НП)
составляет:
Годовая прибыль
25000
НП = ----------------------------------- = ---------------- = 25%
Затраты
100000
281

282. Экономические методы оценки эффективности проекта

Метод текущей дисконтированной
стоимости
Дисконтирование – это способ определить
размер будущих поступлений в оценке
настоящего времени.
Метод текущей дисконтированной стоимости
(ТДС) предусматривает изменение денежной
оцени во времени на основе пересчета всех
будущих поступлений по проекту с учетом
настоящего времени.
ТДС = общая величина (ГП х КД) – инвестиции,
где
ГП – годовая прибыль от проекта;
КД – коэффициент дисконтирования*
282

283. Метод текущей дисконтированной стоимости

Задача
Определить ТДС для проекта сроком в 4 года, с процентной ставкой –
10%, и
расходами на реализацию 4000$. Годовая прибыль распределяется
следующим
образом:
1 год – 1200
2 год – 1500
3 год – 1400
4 год - 1600
Текущую дисконтированную стоимость можно высчитать таким
образом:
1) Находим КД по годам в зависимости от процентной ставки* проекта
по справочной таблице:
0,9091; 0,8264; 0,7513; 0,6830.
2) ТДС = ((1200 х 0,9091) + (1500 х 0,8264) + (1400 х 0,7513) + (1600 х
0,6830)) – 4000 = (1091 +
+ 1240 + 1052 + 1093) – 4000 = 4476 – 4000 = 476$
Таким образом, годовая прибыль в сумме составляет 4476$, что
превышает величину расходов на реализацию
(4000$) на 476$. Когда имеет место превышение доходов над
расходами, то проект приемлем. Чем больше
такое превышение, тем выгоднее проект.
283

284. Экономические методы оценки эффективности проекта

Расчет коэффициента рентабельности
Коэффициент рентабельности, иногда называемой
отношением дохода к издержкам, представляет
собой соотношение текущей дисконтированной
стоимости к величине капитала, затраченного на
реализацию проекта.
Если коэффициент превышает 1,0, то проект
приемлем. Чем больше значение коэффициента,
тем большую выгоду сулит проект.
В приведенном выше примере коэффициент
рентабельности (Р) составляет:
Р = 4476 / 4000 = 1,119
284

285. Экономические методы оценки эффективности проекта

Расчет коэффициента финансовой реализуемости
Финансовая реализуемость – еще один показатель,
используемый в экономической экспертизе проектов.
Финансовая реализуемость проверяется для совокупного
капитала всех участников проекта (включая
государство и всех коммерческих участников, в том числе и
кредиторов).
Принимает два значения – «да» или «нет».
Денежные потоки, поступающие от каждого участника и сумма
потоков от выручки, являются «притоками» и берутся со
знаком «+». Денежные потоки, поступающие к каждому
участнику из проекта и расходы на проект, называются
«оттоками» и берутся со знаком «-».
Если на каждом шаге расчета сумма притоков и оттоков
является положительной величиной, проект считается
финансово реализуемым.
285

286. Финансовая реализуемость проекта

Задача
Есть некий проект, участниками которого являются три
коммерческие
фирмы, два банка и государство, взимающее налоги.
Необходимо
рассчитать коэффициент финансовой реализуемости
проекта (ФР).
Схема расчета:
№
Наименование элемента денежного потока
Значения, ед.
1.
Выручка от реализации (с НДС, акцизами и
пошлинами)
2.
Производственные затраты (с НДС за
материальные затраты)
- 600
3.
Налоги, получаемые государством
- 500
4.
Поток фирмы 1 (фирма получает деньги на этом
шаге)
- 600
5.
Поток фирмы 2 (фирма получает деньги на этом
шаге)
- 700
6.
Поток фирмы 3 (фирма вкладывает деньги на
этом шаге)
+ 200
7.
Поток банка 1 (получение банком процентов)
- 100
8.
Поток банка 2 (выдача банком займа)
+ 300
+ 2100
286

287. Предварительная экспертиза проекта

Выбор проекта без учета экономических показателей
Проект может быть отобран без учета количественных показателей. В
этом случае критериями отбора могут быть:
Способность проекта решить кризисную ситуацию (в случае
форс-мажорных обстоятельств)
Соответствие проекта юридическим требованиям (когда
юридические нормы, законы, кодексы имеют обязательный
характер, проблема выбора проекта и его осуществления не
возникает)
Удовлетворение социальных потребностей сотрудников (такие
проекты называются социальными и реализуются в соответствии с
политикой компании в отношении людских ресурсов)
Обеспечение конкурентного преимущества (если проект в
условиях острой конкуренции может дать преимущество фирме,
необходимо быстро получить разрешение на его реализацию с
тем, чтобы выйти на рынок раньше конкурентов; такие скоростные
проекты не лишены рисков, которые можно уменьшить с помощью
технико-экономического обоснования)
Непреложные проекты – возникают под влиянием высшего
руководства или членов семьи и не сопровождаются проблемой
выбора.
287

288. Предварительная экспертиза проектов

Экспертиза проектного решения
помимо оценки экономической эффективности
проекта, предполагает и определение
технической обоснованности и надежности
предлагаемого проектного решения.
Степень надежности и устойчивости проекта
оценивается с учетом идентификации и
анализа рисков проекта с последующей
разработкой мероприятий по минимизации рисков
и их стоимости.
288

289. Срединная оценка

Планы редко
выполняются на
100%
Реальное
исполнение
проекта всегда
отличается от
запланированног
о
Возникающие
отклонения
должны
контролироватьс
я
289

290. Срединная оценка

Процессы контроля подразделяются на:
Общий контроль изменений – отслеживание и
координация изменения по проекту в целом
Контроль отчетности по проекту – сбор и передача
информации о ходе реализации проекта, включая отчеты
о выполненных работах, о выполнении плановых
показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов
Контроль изменения содержания – контроль за
изменением содержания проекта
Контроль расписания – контроль за выполнением работ
проекта
Контроль затрат – контроль затрат по работам и
изменений бюджета проекта
Контроль качества – отслеживание конкретных
результатов проекта для определения их соответствия
установленным стандартам и принятие необходимых мер
по устранению причин, приводящих к снижению качества
работ и продукта
Контроль риска – реагирование на изменение уровня
риска в ходе реализации проекта
290

291. Управление изменениями

Процессы контроля тесно связаны между собой и могут
быть представлены по необходимости как единый
процесс под названием – Управление
изменениями. Управление изменениями включает
в себя:
Отслеживание – сбор и документирование
фактических данных; определение в официальных
и неофициальных отчетах степени соответствия
фактического выполнения запланированным
показателям; сбор данных осуществляется по таким
показателям как время, стоимость, качество,
организация проекта, содержание работ
Анализ – оценка текущего состояния работ и
сравнение достигнутых результатов с
запланированными; определение причины и путей
воздействия на отклонения от выполнения плана
Корректировка – планирование и осуществление
действий, направленных на выполнение работ в
соответствии с планом, минимизацию
неблагоприятных отклонений или получения
преимуществ от возникновения благоприятных
ситуаций
291

292. Управление изменениями

Комитет по управлению
изменениями
Функции комитета могут
выполняться существующим
управленческим подразделением
(или несколькими
подразделениями)
Комитет рассматривает
существенные изменения:
В содержании
В базовом плане
В стоимости
В сроках
292

293. Управление изменениями

Запрос на изменение (вариант)
Наименование поля
Описание поля
Номер запроса на
изменение
Заголовок
Приоритет
Высокий – обязательное изменение, других альтернатив нет
Средний – обязательное или в высшей степени желательное
изменение, но имеются альтернативы
Низкий – необязательное, но желательное решение для
совершенствования проекта
Информация об
инициаторе
Детальное описание
изменения
Если необходимо, возможно использовать приложение для описания
изменения
Причины, вызвавшие
потребность в изменении
Влияние изменения на
проект
Решение Руководителя
проекта по запросу на
изменение:
Подпись
Дата
Решение:
принять – произвести предлагаемое изменение
отменить – признать нецелесообразным давать ход этому запросу
отложить – запрос имеет смысл, однако будет рассмотрен на более
позднем
этапе
провести оценку – запрос имеет смысл и необходимо провести
анализ и
оценку последствий
эскалировать – запрос имеет смысл, и необходимо провести анализ
и оценку последствий, однако проводить такую оценку и принимать
решение полномочие имеют только вышестоящие комитеты
Решение Куратора
проекта: Подпись Дата
Оценка последствий
изменения и
рекомендации
(производится
экспертным комитетом)
Решение Правления:
Подпись Дата
Список подпроектов, на которые окажет влияние изменение
Влияние на длительность плана в днях по подпроектам
Влияние на состав работ проекта по подпроектам
Влияние на стоимость проекта по подпроектам
Итоговая оценка (если возможно)
293

294. Управление изменениями

Уровни принятия решений
Характер изменения /
кто утверждает
Общий бюджет
Бюджет по
отдельным отраслям
Руководитель
проекта
Куратор проекта
Совет директоров
-
-
Любые отклонения в
сумме общего
бюджета
Отклонения в
размере не более
10%
Отклонения в
размере не более
20%
-
Отклонения по
прибыли 10%
Отклонение по
прибыли более 10%
Прибыль проекта
-
Перечисление
дивидендов
-
-
Любые отклонения
по дивидендам
Результаты проекта
-
-
Изменение
ожидаемых
результатов проекта
Цели проекта
-
-
Изменение целей и
задач проекта
Длительность
проекта
Изменение
длительности
операций без ущерба
для длительности
проекта (лежащие не
на критическом пути)
Изменение
суммарной
длительности
проекта в пределах
0,5-1 месяца работ
Длительность
отдельной фазы
проекта
Изменение
длительности
операций без ущерба
для длительности
фазы (лежащие не на
критическом пути)
Изменение
длительности фазы
в пределе 1-2 недель
Изменение
длительности
проекта более чем
на 3 месяца
-
294

295. Итоговая оценка эффективности проекта

Современная организационная теория
выделяет два аспекта эффективности:
Efficiency – экономичность,
рассматриваемая с точки зрения
соотношения затрат и результатов
Effectiveness – результативность,
рассматриваемую с точки зрения
соотношения целей и результатов
295

296. Итоговая оценка эффективности проекта

Двойственная природа эффективности порождает различные
модели оценки и измерения эффективности проекта:
1.
2.
3.
«Стоимость – выгода» - соотношение полученной
выгоды и затраченных ресурсов (критериями
эффективности являются экономические показатели –
прибыль, рентабельность и др).
«Стоимость – результативность» - сравнение общей
стоимости проекта (или отдельных мероприятий) со
степенью достижения поставленных целей
Подход с точки зрения «держателей акций»
(Stakeholders) – для оценки эффективности проекта
выделяются разные критерии*, соответствующие
интересам заинтересованных лиц в проекте:
Владельцы компании – доходность, рентабельность
Проектная команда – удовлетворенность работой
благоприятный социально-психологический климат,
оплата труда
Клиенты – качество товаров и услуг, низкая цена
Поставщики – своевременная оплата поставок
Местные сообщества – спонсорство,
благотворительность
Государство – соблюдение законов, уплата налогов
296

297. Этап 6. Завершение проекта

Процессы завершения
Акт сдачиприемки
работ
Процессы завершения
Протокол
От
процессов
контроля
Закрытие
контрактов
2
9
7
Административное
закрытие
«Извлеченные
уроки»
Приказ о
завершении
Архив проекта

298. Завершение проекта

Завершение проекта включает
в себя два процесса:
Процедура
административного закрытия
проекта
Процедура закрытия
контракта
298

299. Завершение проекта

Эффективные формы досрочного завершения
проекта:
Отказ от реализации проекта до начала
строительно-монтажных работ
Продажа частично реализованного проекта в
форме объекта незавершенного строительства
Продажа продукта на стадии его эксплуатации
Привлечение на любой стадии реализации
проекта дополнительного паевого
постороннего капитала с минимизацией своего
паевого участия
Раздельная продажа основных видов активов
реализуемого проекта
299

300. Ура!

Проект закончен ……?!
300

301. Литература

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление
проектами. М., 2001.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами:
справочное пособие. М., 2001.
Путеводитель в мир управления проектами (од ред.
Эткинда Ю.Л.). Екатеринбург, 1998.
Разу М.Л. И др. Модульная программа для менеджеров.
Модуль 8. Управление программами и проектами. М.,
2000.
Фил Бэгьюли. Управление проектом. М., 2002.
Герд Дитхелм. Управление проектами. В 2-х тт. СПб,
2003.
Управление проектами. Под ред. Дж.К.Пинто. СПб,
2004.
Гейзер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами. М.,
2005.
Управление проектами для «чайников». М., 2004.
Практика управления проектами М., 2004.
Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами.
СПб, 2006.
Программное обеспечение «Microsoft Project» – 2002,
2003.
301

302. Для заметок

302

303. Для заметок

303

304. Для заметок

304

305. Для заметок

305