Роли в проектном управлении (лекция)

1.

Роли в проектном управлении
Лекция

2.

Роли в проектном управлении
• В проектном управлении выделяют несколько ключевых
ролей:
• спонсор (иногда его называют куратор);
• заказчик и пользователи;
• команда;
• менеджер проекта (или руководитель проекта);
• другие участники.

3.

Спонсор
• Спонсор – это тот, кто выделяет на проект ресурсы. На первой
взгляд, миллион долларов предлагает клиент, значит, он
финансирует, спонсирует проект. Получается, клиент - это и
есть спонсор? Он же является и заказчиком? Одно лицо
может выполнять две роли – и спонсора, и заказчика. Но
такая ситуация бывает очень редко.

4.

• Спонсор снабжает проект ресурсами. В нашем случае
кто выделяет ресурсы? Директор! Ведь клиент, по
сути, заплатил миллион долларов компании, но эти
деньги до проекта еще не дошли. До проекта может
быть дойдет 10 тысяч долларов, остальное – налоги,
какие-то платежи, сборы. Поэтому тот, кто дал
деньги на проект, тот и спонсор.
• В IT у менеджеров зачастую вообще нет денег. В этой
сфере в качестве ресурсов выделяют на проект людей
– 5 программистов, 2 тестировщика, аналитик на
год. И все – делайте проект. Кто им зарплату платит?
Директор! Он вас обеспечил ресурсами – людьми,
поэтому он спонсор.

5.

Заказчик
• Заказчик – это тот, кто будет использовать результаты
проекта. Часто заказчик и пользователи – это одна группа,
одно лицо. В нашем примере пользователем и заказчиком
выступает потенциальный клиент.

6.

Команда проекта
• Следующая роль в проекте отводится команде. Кого назвать
командой? Это все люди, которые будут выполнять работы на
проекте. Важно понять, что это не рабочая группа, куда
обычно включают разных сотрудников, а именно те люди,
которые работают в проекте: рисуют эскизы, таскают
кирпичи…

7.

Менеджер проекта
• Менеджер (или руководитель) проекта – это
человек, который управляет командой, чтобы
достичь цели проекта и попасть в
треугольник (подробнее про треугольник см.
статью “Что можно назвать проектом, а что
нельзя, и каковы критерии успеха
менеджера”). И формально он входит в
команду.

8.

Заинтересованные стороны
• Заинтересованные стороны – это общий термин. К
заинтересованным сторонам относятся те, на чьи интересы
влияет реализация проекта. То есть это все перечисленные
лица: и спонсор, и заказчик, и члены команды, но и прочие
люди. Например, в вашей команде есть инженеры,
маркетологи. У них есть начальники, и они - тоже
заинтересованные стороны. Потому что им не все равно, на
какое время вы забрали их сотрудников.

9.

• К заинтересованным сторонам относятся и различные
конкуренты, которые хотят, чтобы у вас не было проекта.
Сюда же относятся регуляторы. Сейчас даже в IT есть
регуляторы, как минимум в связи с законом о персональных
данных. Им не все равно, что вы делаете, они будут вас
проверять. Вообще, по отношению к проекту,
заинтересованные стороны можно поделить на внутренние и
внешние.

10.

• Соотнесем все эти
термины с
треугольником
проекта – сроки,
деньги,
содержание
работ.
• Команда и
менеджер – это те
люди, которые
бьются за
треугольник, за
то, чтобы
реализовать
гибкие планы и
проект уложился
в рамки.

11.

• Спонсор при этом находится снаружи
треугольника (по-крайней мере, так должно
быть). И этому есть логическое объяснение: вопервых, спонсор от вас хочет получить результат.
• Заказчики и пользователи тоже находятся
снаружи от проекта, они ждут, когда вы им
представите результат. Их еще меньше волнуют
ваши проблемы в ходе работы: какие у вас
риски, приехал к вам башенный кран или
опоздал по дороге. Главное для них – чтобы вы
сдали в срок то, что они заказали.

12.

Управление заинтересованными сторонами
• Перейдем от общих принципов к инструментам проектного
управления.

13.

• Поездка к клиенту, переговоры с ним,
достижение определенных договоренностей
– все это относится к Инициации: стадии, на
которой обсуждается вопрос: «А не запустить
ли нам проект? Какой? Сколько этажей будет
в этом доме?». На этапе инициации проходят
общие разговоры, обсуждаются общие черты
проекта, вы со спонсором обсуждаете,
запускать ли проект в принципе, что он собой
представляет, кто за него отвечает.

14.

Шаг номер 0 – это реестр заинтересованных
сторон
• И шаг номер 0 – это реестр заинтересованных сторон.
Именно на этом этапе возникает вопрос, кто является
спонсором, кто заказчиком, кто, возможно, войдет в команду
проекта. Здесь появляются первые представления, кто же
является ключевыми заинтересованными сторонами, и из
них можно сформировать реестр.

15.

• У менеджера проекта возникает три практических вопроса:
1.
где искать заинтересованные стороны?
2.
как их фиксировать?
3.
что с ними делать на протяжении проекта?

16.

• Чтобы реестр получился наиболее полным, чтобы
не пропустить ключевые заинтересованные стороны,
стоит задаться следующими вопросами:
• - кто просил о запуске проекта? (обычно это
заказчик);
• - кто будет использовать результат? (обычно
заказчик);
• - кто может забирать ресурсы с проекта? (спонсор и
некоторые другие стороны);
• - кто принимает решения и влияет на них?;
• - и т.д.

17.

• Обычно реестр выглядит как табличка, где строки – это сами
заинтересованные стороны, а столбцы – информация о них.
• Шаблонов этих реестров очень много. Методология не
настаивает на каком-то конкретном шаблоне.

18.

Что стоит вписывать в табличку?
• фамилию, имя и отчество – допустим, Петров Петр Петрович,
спонсор проекта, или название департамента, где он
трудится;
• способы коммуникации – как с ним связаться;
• предпочитаемый метод связи, чтобы кто-то из команды не
беспокоил занятого человека по пустякам;
• роль и должность этой стороны;
• непосредственный начальник;
• главные ожидания и требования – коротко, одной фразой;

19.

• влияние стороны на проект (незначительное,
среднее, сильное и т. п.).
• Влияние не всегда понятно по должности, но
понятно интуитивно. Не всегда самый главный
человек будет оказывать самое сильное влияние на
проект. Допустим, вы разработали томограф,
установили его. Пришел главврач – заказчик, он
проект принял, но потом он позвал двух диагностов
– обычных врачей, и им томограф не понравился.
Главврачу приходится возвращать прибор с
рекламацией.
• Самыми влиятельными в данном случае являются
обычные рядовые врачи, которые будут
пользоваться томографом. Поэтому важно не
упускать из вида конечных пользователей;

20.

Отношение к проекту. Для удобства можно
воспользоваться определенной классификацией:
• противник проекта;
• нейтральное отношение;
• лоббист – это горячий сторонник, который
хочет, чтобы проект получился, всячески
помогает;
• в неведении – непонятно, что человек думает
про проект, знает ли он о нем в принципе,
поэтому сложно предугадать его поступки;

21.

• Интерес к проекту
• Чтобы было понятно, приведем конкретный
пример. Допустим, у вас на проекте есть очень
влиятельный враг, который не хочет, чтобы
проект реализовался. И поскольку он
влиятельный, он может многое сделать.
• Но сейчас он занят чем-то другим: пришла
аудиторская проверка, авария какая-то
серьезная на производстве. И пока он занят, у
него интерес низкий. А когда он вернется –
интерес к проекту повысится. Но пока человек
занят, можно попытаться успеть что-то сделать
по проекту без помех.

22.

Тактика работы с заинтересованными сторонами
• По-хорошему, конечно, надо со всеми заинтересованными
сторонами индивидуально общаться, учитывать их интересы.
• Но на практике так не получается, потому что в большом
проекте их много – десятки, а то и сотни человек. И если на
проекте 50-60 заинтересованных сторон, то очень сложно со
всеми пообщаться, просто не хватит времени.

23.

Матрицы
• Поэтому менеджеры пользуются всякими матрицами,
которые помогают сформировать тактики взаимодействия с
заинтересованными сторонами.
• В основании матрицы могут быть влияние и интерес,
отношение и интерес, иные комбинации. Можно
использовать трехмерную матрицу или пузырьковую
диаграмму. Любая из них может быть выбрана для
определения тактики.

24.

• Рассмотрим матрицу, в основании которой влияние и интерес.
Берем из реестра заинтересованные стороны и маркируем по их
влиянию и интересу.
• Первая группа – у людей влияние низкое и интерес низкий. Это
самая унылая группа: людям плевать на ваш проект. На такую
группу не стоит тратить много сил. Ключевая тактика –
наблюдать. Их можно держать в курсе происходящего, у них
можно что-то спрашивать, если надо. Но в основном надо за этой
группой наблюдать, вдруг у кого-то появится влияние или
возникнет интерес. Тогда нужно будет применять другие методы.

25.

26.

• Если у группы или конкретного человека влияние большое, но
интерес низкий, то предпочтительно пользоваться тактикой,
которая называется keep satisfied – то есть необходимо
поддерживать уровень удовлетворенности заинтересованной
стороны.
• Например, в эту категорию попадут люди, которым до вашего
проекта нет дела, но они очень влиятельны, это какие-то большие
начальники. Или это могут быть рядовые сотрудники, чье мнение
очень важно. Главное – не оттолкнуть их, не раздражать их, не
сделать из них врагов, которые захотят все испортить.

27.

• Если у людей высокий интерес, но низкое влияние,
то ключевая тактика – информировать. В эту группу
попадают люди, у которых нет влияния, но энергии,
энтузиазма и интереса у них много. Это те, кто очень
ждали и хотели перемен, реализации проекта. Они
активны, им интересно, они переживают за проект.
И если вы не делитесь с ними информацией, их
энергия может пойти в деструктивное русло.
• Возможно, они попробуют как-нибудь войти в
проект, могут потребовать взять их в рабочую группу
или в команду. Поэтому сразу этот поток энергии
надо направить в конструктивном направлении.
Например, можно пообещать каждую неделю им
рассказывать, как идет проект. Так люди будут
чувствовать, что про них помнят, будут чувствовать
себя вовлеченными, и всем будет хорошо.

28.

• Ключевой фокус менеджера проекта и всей команды на
группу с высоким влиянием и высоким интересом. Тактика
работы с такими заинтересованными сторона называется
«плотно работать». Во всех смыслах. В группу могут попасть и
лоббист, на которого можно загрузить какую-то часть
проекта, и враг, с которым нужно как-то бороться,
попытаться превратить его в друга или, по крайней мере,
сделать нейтральной стороной.

29.

Пример
• «В моей практике был проект для компании, которая занимается
энергетикой. Эта компания заказала биллинговую систему.
• Директор компании оказался вполне адекватным и позитивным
человеком. С ним обо всем договорились, проект стартовал.
• Через 2 недели заказчик приходит с новыми идеями. Некоторые
из них конструктивны, некоторые – не очень. Но часть из новых
предложений команда берет, корректирует планы, продолжает
работать.
• Проходит еще две недели, и заказчик снова приходит. И снова
выдвигает какие-то новые технические требования, причем,
некоторые из них уже противоположны тем, что высказывались
ранее. Это продолжается несколько раз.

30.

• Команда начинает понимать, что на директора что-то или ктото влияет, что заставляет его выдвигать новые технические
идеи. Оказалось, что есть еще одна заинтересованная сторона,
которую вначале пропустили и не вписали в реестр.
Неучтенной заинтересованной стороной был сын директора. Он
учился на айти-специалиста, заканчивал какое-то учебное
заведение, еще нигде не работал, но с точки зрения отцадиректора был наиболее компетентным в айти-вопросах. Сын и
отец обсуждали проект, что и как в нем происходит, а после
этого команда проекта получала от директора разные
предложения – то сервис-ориентированную архитектуру, то
прокси сервера.
• Получался своеобразный испорченный телефон: от команды
проекта через отца к сыну и обратно. Стало понятно, что
энергию этой заинтересованной стороны - сына - нужно срочно
направлять в конструктивное русло, В итоге было принято
решение взять сына директора консультантом на проект.
Больше никаких идей вразрез с планом проекта от него не
было.

31.

• Таким образом, реестр заинтересованных сторон помогает с
одной стороны собрать требования самых влиятельных и
компетентных лиц, а с другой – управлять сторонами:
придумать, как должна работать система, чтобы стороны
сильно не мешали вашему проекту (а, наоборот,
способствовали его успеху).

32.

Устав проекта - это "скорлупа яйца".
• Устав проекта – это один из ключевых планов. Это единственный
неизменный план на проекте, в котором фиксируются ключевые
ограничения: сроки, бюджет, содержание работ.
• В PMBoK определение устава иное: в нем написано, что устав – это
издаваемый инициатором проекта документ, формально
авторизующий существование проекта и наделяющий менеджера
проектов полномочиями использовать организационные ресурсы
в работах по проекту. Если перефразировать «по-человечески», то
устав – это договор спонсора и менеджера.

33.

• Инициация – это стадия, на которой вы думаете, запускать ли
проект или нет, и определяетесь, что именно в проект войдет.
Будем ли мы строить дом или нет? Будем строить сами или с
помощью подрядчика? Может быть, мы позовем подрядчика
только на какие-то отдельные работы, например
проектирование, а остальное сделаем сами? То есть
инициация - стадия, когда какие-то обсуждения по проекту
уже идут, но еще не принято решение - запускать проект или
не запускать.

34.

• Устав появляется в конце этапа инициации.
• Инициация может закончиться ничем, и это нормально. Но если
вы решили взяться за проект, то у вас должен появиться устав. Нет
устава – нет проекта, вам не за что отвечать.
• У устава есть особенность: его качество нельзя оценить сразу. То,
что у вас плохой устав, вы понимаете, когда на проекте
начинаются проблемы. В самом худшем случае вы узнаете об этом
при закрытии. Устав – это такой забавный документ - и пока вы не
понимаете, зачем он придуман, его почти невозможно нормально
заполнить, какой бы вы шаблон не взяли.

35.

• Думайте об уставе, как о правилах игры, например, в футболе.
• То есть в уставе нужно указать только те аспекты, которые
точно не изменятся.

36.

37.

• Чаще всего это менеджер проекта и спонсор, потому что у
них договор о реализации проекта. Причем, формирует,
пишет устав менеджер, а спонсор, скорее, его утверждает.
• Фактически устав дает всем сторонам четкое понимание, что
это за проект, что на нем делают и что нужно каждой из
сторон, чтобы работа была доведена до ума.